隨著企業技術領袖開始追求他們的數字化轉型戰略，許多人將IT服務提供商視為實現這些變革的潛在合作伙伴。然而，對于外包提供商來說，一刀切的方法顯然不足以為首席信息官們實現創新目標提供良好的服務。事實上，在數字變革時代，更大并不一定意味著更好。

 

Everest Group IT Services practice的合伙人Jimit Arora表示:“傳統上認為，足夠的規模是具有良好實力的表現，尤其是當技術從根本上被視為是效率的推動者時,特別是有些公司會有規定，不希望與低于一定規模的公司合作，理由是其可能存在治理或能力不足的風險。”然而，隨著快速發展的技術能力逐漸成為業務差異化和增長的關鍵推動者，CIO們發現他們恰恰需要不同類型的IT服務提供商來滿足他們的所有需求。

 

當涉及到尖端工具時，較小的初創企業或利基供應商可能擁有更多自己所需要的能力。例如，IT主管可能還需要一個伙伴來處理遺留應用程序的維護和生產支持，以便將更多的內部IT組織用于轉型工作。或者，他們可能希望尋求第三方來管理他們的外包環境以及領導他們的轉型工作。

 

現在是IT領導者重新評估其IT服務提供商組合的大好時機。通過審視外包商，不僅僅是基于其規模，而是基于他們將扮演的特定角色，IT領導者可以組合合適的能力組合，以最好地支持他們組織的技術和業務戰略。

 

以下是IT服務提供商目前扮演的五種角色，以及屬于每一類別的外包商的例子、他們提供的價值以及如何優化與每一類外包商的合作。(注意:有些服務提供商提供了多個領域的功能。)

 

 

示例：Cognizant，CapGemini，Wipro

 

他們的工作:隨著使用多個外包商的需求的增長，管理外包環境的復雜性也在增加。在過去的十年中，許多大型IT提供商已經建立了多源編排的能力，為復雜的采購環境提供監督，治理和管理。

 

何時使用它們:對于沒有能力協調自己的供應商組合的IT組織來說，服務集成商可能很有價值。這些公司能夠“管理各種供應商，并在單個供應商或投資組合層面解決潛在風險，”Arora表示。IT領導者可能會與這些公司簽訂合同，整合多個員工擴充公司或自動化提供商，策劃一個創業生態系統，或者簡單地降低多源投資組合的總體管理開銷和復雜性。

 

獨特的接洽規則：Arora表示，在評估服務集成商時，了解其是否擁有成功管理類似規模的業務經驗至關重要。 首席信息官還應確保集成商和集成商之間不存在實際或間接的利益沖突;如果其他供應商將協調者視為競爭對手，那它將無法工作。服務集成商通常根據業務成果或指標進行補償，這些結果或指標將充當端到端IT能力的代理。Arora說，當集成商想在這個過程中有所作為時，這些約定往往會更加成功。

 

 

示例：TEK Systems，Randstad，Pontoon

 

他們的工作:擴充員工的角色;這是一種傳統的IT服務，它使IT領導者能夠根據需要增加和減少員工數量，而無需承擔雇用全職員工帶來的額外責任。

 

何時使用它們:IT主管可以使用這些現場合同工來滿足短期或長期需求。由于與簽證相關的擔憂，限制了離岸或全球IT服務提供商迅速在岸上增加資源的能力，所以首席信息官可能會轉而考慮增加員工。

 

獨特的接洽規則:增加員工的工資是按相當于全職或員工總數的標準支付的。它們可以由IT組織的內部人員管理，或者，在某些情況下，由服務集成商來管理(見上文)。“這些類型的供應商應該根據公司提供資源的速度、地理覆蓋范圍以及供應商為保持人才的與時俱進而投資的(任何特殊)能力來進行評估。”

 

 

示例：Tata Consultancy Services，IBM，HCL Systems

 

他們的工作:當企業希望CIO的組織在進行創新和轉型時，仍然能夠為其他部門提供IT服務的時候，這些提供商就能發揮作用了。事實上，隨著數字化程度的提高，人們對IT系統可靠性和穩定性的期望也越來越高了。

 

何時使用它們:IT領導者可能會尋求對遺留系統的處理來實現對已建立系統的支持—例如，對生命周期即將結束的應用程序的維護和生產支持。

 

獨特的接洽規則：標準化的流程和方法，對自動化工具的投資和規模是重要的考慮因素，這些可以轉化為更低的成本，Arora說。買家也應該樂于接受保持價格競爭力的高度離岸外包。此外，Arora說，“客戶應該嘗試將這些合同構建為基于產出或管理的服務合同，并承諾提高生產率。”。他們還應該明白，傳統的集成商幾乎沒有創新的動力。

 

 

示例：Globant Systems，Luxoft，LTI

 

他們的工作：這可能是增長最快的IT服務提供商類別。這些利基提供商從中型提供商到成長中的初創企業都有一個共同點——他們都在特定領域擁有相應的技能和知識產權，這對IT組織來說可能很有價值。

 

何時使用它們：CIO需要尋找技術專家，以提供特定領域或新興領域的能力 - 例如區塊鏈，數據科學或用戶體驗 - 或者他們已有的領域專業知識時。

 

獨特的接洽規則：評估技術或功能領域對于將真正的專家與營銷本身分開是至關重要的，Arora說。定價模型可以是可變的(基于人數)或者是固定的(基于項目)。 首席信息官面臨的一個特殊挑戰是，大型供應商可能會收購這些專業公司。“客戶應該確保他們的合同能夠處理這些變更控制事件，”Arora說。“然而，即使這些行業專家被傳統玩家收購，客戶也應該繼續通過單獨購買工具來對待專家，而不是試圖將他們整合到一個更早的結構中。”

 

 

示例：埃森哲，德勤，IBM

 

他們的工作:這個角色的提供者專門為大型變更工作或計劃提供咨詢和管理，而不是獨立的項目或任務。

 

何時使用它們:轉型供應商既可能被企業聘用，也可以被IT聘用。“當客戶非常需要業務咨詢或組織變更管理時，他們本質上是需要一個轉型合作伙伴來驅動整個轉型過程，”Arora說。

 

獨特的接洽規則：CIO需要盡職盡責地確認提供商在行業知識，變更管理和客戶參與方面的專業知識。他們還應該明白，轉型并不便宜。Arora表示:“這些服務的定價通常遵循咨詢式專業收費的組合，其中很大一部分費用與業務成果相關。”盡管一些轉型咨詢商也可能提供其他服務——遺留系統的改造或服務集成——但這些服務應該與其他服務分開進行管理。“這是一項高級技能，如果試圖用相同的全球價目表來提供單一的轉型方案將是一場災難。”