人們往往以為服務臺只是新手和缺乏經(jīng)驗的員工的切入點，這些員工都有共同的目標，即走出去并轉(zhuǎn)向其它的IT領域。但是，如果首席信息官們服務文化的轉(zhuǎn)型是認真的，那他們就要做出改變。

 

時不我待。新的技術支持技術以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型等趨勢為IT客戶服務和聯(lián)系提供了更多戰(zhàn)略性利用這一未充分利用的接觸點的機會。

 

首席信息官可以做些什么來轉(zhuǎn)變IT幫助臺并創(chuàng)建更有目的性的職責?他們首先要了解自己的看法所產(chǎn)生的影響。

 

 

基于云的IT服務臺提供商Samanage的產(chǎn)品兼聯(lián)盟副總裁Steve Stover說：“最富遠見的首席信息官將服務視為戰(zhàn)略性的IT目標，他們將服務臺視為IT服務戰(zhàn)略的一部分，視為與最終用戶進行有意義的互動的重點。”

 

在這樣的背景下，人們將IT服務臺定位為供員工使用公司所提供的各種IT服務的前端接口。

 

IT服務臺解決方案ManageEngine Service Desk Plus的經(jīng)理Prashanth Menon說：“就員工在使用技術服務時所涉及到的要求、問題或所需的幫助而言，服務臺往往充當了員工的單一接觸點。在成熟的組織中，IT服務臺通過定義和發(fā)布可靠的服務水平來確保它能及時提供幫助并迅速解決問題。”

 

除了單一接觸點以外，組織發(fā)生分歧的地方在于如何使用幫助臺。

 

Menon說：“組織如何利用IT服務臺在很大程度上取決于它的規(guī)模、垂直屬性、具體要求，相應的投資以及這些投資與業(yè)務目標的契合程度，有些組織可能會使用服務臺來確保員工可以使用基本的技術服務，而另一些組織則可以在戰(zhàn)略的高度上使用服務臺，將技術作為業(yè)務推動者和差異化因素而引進來。”

 

堅持以服務臺作為問題解決平臺的組織如今的職能與25年前的職能并無不同，也往往將幫助臺視為成本中心。而其它組織則看到了服務臺的新職責和機會。

 

Stover說：“自助式服務和最終用戶的總體互動體驗是很多公司正在改變IT服務臺的地方，千禧一代在自助式服務和互動的環(huán)境中長大，所以他們期待這些東西。”

 

 

然而，即使IT幫助臺日趨自動化，自助式服務和人工智能(AI)為產(chǎn)品和服務提供了支持，這一切對于業(yè)務而言是變革性的，而對于技術支持人員來說，如今另謀更好的IT機會的沖動絲毫不亞于25年前。

 

Menon說：“公司所面臨的主要難題是讓IT服務臺員工了解這樣的大局——他們自己對業(yè)務目標的貢獻以及服務臺為何如此重要。人們往往將服務臺視為支持服務，而非核心業(yè)務職能，因此IT服務臺團隊往往只圖完成任務。服務臺和IT管理者不了解服務臺如何與整個業(yè)務緊密結(jié)合，不了解履行高質(zhì)量的IT服務對公司的收入會產(chǎn)生多大的影響。

 

為IT服務臺賦予戰(zhàn)略意義是首席信息官需要介入的地方。如果首席信息官繼續(xù)將幫助臺視為用戶問題和問題的擋箭牌，以便數(shù)據(jù)庫管理員(DBA)和頂級應用程序開發(fā)人員不會受到打擾，這無助于服務臺“不干則躲”的文化的改善。

 

富有遠見的首席信息官明白這一點。他們讓服務臺管理者和人員一同參與數(shù)據(jù)庫管理員和應用程序設計人員參與的關鍵會議環(huán)節(jié)中。他們希望服務臺告訴他們某些系統(tǒng)的歷史記錄，以確定哪些系統(tǒng)遇到的問題最多，或什么類型的接口是用戶認為最棘手的。他們從服務臺學到的東西就是在開發(fā)應用程序時要避免哪些設計，要替換哪些系統(tǒng)。

 

Menon說：“一個真正成熟的服務臺也可以致力于確保最終用戶不會一開始就遇到問題，服務臺管理者和人員可以在用戶體驗和滿意度方面跟蹤他們自己的績效指標，使這些指標可以用于公司內(nèi)部的更具戰(zhàn)略性的運營，包括利用技術改造整個組織。”

 

在這樣的戰(zhàn)略中，IT服務臺人員實際上起了帶頭作用。他們就如何使用服務臺技術回答用戶問題并解決問題來指導公司內(nèi)部的其他子團隊(如人力資源，客戶服務)。他們有助于定義自助式服務在哪些領域是服務臺的不二之選。

 

相比之下，缺乏遠見和領導力的經(jīng)驗不足的服務臺團隊一如既往地耗費大量時間亡羊補牢。亡羊補牢意味著他們沒有太多時間來跟蹤績效指標。

 

 

2016年初，有一家信用合作社實施了IT服務臺系統(tǒng)，以安排IT支持。通過表單和流程自動化的正確結(jié)合，他們能夠提供支持并衡量關鍵指標，例如違反服務水平協(xié)議的不定期工單、坐席負載、與服務水平協(xié)議的合規(guī)性相關的坐席績效、以及工單的部門和類別明細。在兩年的時間里，他們將服務管理概念從IT擴展到其它四個業(yè)務服務部門，包括人力資源部門。通過每個新的企業(yè)服務管理(ESM)計劃，該組織簡化了信息收集、流程自動化和績效評估。通過ESM的實施，該信用合作社的工單系統(tǒng)互動率在一年內(nèi)增加了222%。流程改進以及其它舉措幫信用合作社獲得了田納西州卓越績效中心于2018年頒發(fā)的承諾獎。

 

這是幫助臺轉(zhuǎn)型的一個例子，這個例子在組織中產(chǎn)生了極大的績效差異——因為該組織通過流程自動化、數(shù)字化、指標和分析以及注入該組織看重的有目的的活動來對服務臺進行“加壓”。接下來，這種技術和服務方法將被應用到公司的其它領域。

 

其它組織也可以通過考慮以下六個最佳實踐來對服務臺資產(chǎn)加壓：

 

 

Menon說：“在IT部門內(nèi)部，缺乏領導力是幫助臺受挫的常見原因，如果領導層沒有明確服務臺能為業(yè)務帶來的價值，而是更多地關注交易操作，IT服務臺人員就有可能不知道為什么他們必須做他們正在做的事情。IT領導層則必須解釋鋪磚與建造大教堂之間的區(qū)別。”

 

Menon是對的。很多首席信息官繼續(xù)以服務臺的使用為主，使問題游離于他們認為更有價值的IT職能，即使在敷衍服務對象時也在所不惜。

 

你怎么改變這個?

 

方法就是定義這樣的服務計劃——能為公司提供切實的價值，并使IT服務臺成為該戰(zhàn)略的一個組成部分。

 

Stover說：“有這樣一個案例，IT部門為服務臺實施了人工智能幫助，并將每周平均服務臺代理時間減少了兩個小時，該公司實施了一個基于規(guī)則的系統(tǒng)，人工智能在查詢幫助臺記錄數(shù)據(jù)時以此系統(tǒng)作為參考，當坐席用它來幫忙完成工作時，它的準確率達到了96%。”

 

 

仍然受困于老派服務臺方法和觀念的公司必須克服公司的文化阻力點以及投資和技術障礙。

 

轉(zhuǎn)變服務臺并確保采用從服務臺自身開始。

 

Menon說：“服務臺的人員并不真正了解自己的職責以及他們?nèi)绾胃玫貫楣镜哪繕俗龀鲐暙I，當行政管理層、部門領導層和IT領導層對服務臺的目的缺乏了解時，績效就會跌入低谷。”

 

為了防止這種情況的發(fā)生，首席信息官和技術支持管理者可以設定服務目標和指標，內(nèi)部IT系統(tǒng)和其它目標改進領域的反饋渠道以及客戶滿意度服務水平協(xié)議。他們可以將服務臺人員與歷來更受尊敬的IT學科(如數(shù)據(jù)庫或應用程序)的人員安排到一起。他們可以為服務臺方面的投資批準更靈活的預算。

 

第二波服務臺采用是在業(yè)務范圍內(nèi)。

 

2017年，美國運通公布了客戶服務指標(Customer Service Barometer)，它發(fā)現(xiàn)超過一半的美國消費者因服務質(zhì)量差而取消了預定的購物或交易。

 

服務是一個影響收入的起決定作用的客戶忠誠度問題。它是一個可以在整個公司內(nèi)利用服務臺專業(yè)知識和技術來獲得競爭優(yōu)勢的領域。它也是首席信息官展示IT服務臺技術和方法的絕佳機會，就利用這些技術和方法來提高公司其它領域的服務績效而言，這也是證明它們的價值的不可多得的機會。

 

 

Stover說：“有這樣一個案例，有一家公司啟動了聊天機器人功能，它的目的是將第一級請求從服務臺轉(zhuǎn)移出來。該公司最終重新設計了服務臺的服務端口，以便該端口可以將聊天功能與其它服務臺通信集成到一起，為最終用戶提供更全面的體驗，并為服務臺的服務人員提供更完整的情境評估。”

 

有了數(shù)字化，我們就有了很多可以集成到服務臺結(jié)構中，提高服務臺性能的工具。但是，重點在于這些解決方案是否能改善最終用戶和服務臺員工的服務體驗。如果服務臺技術無法做到這點，它不可能得到采用。

 

Menon說：“IT服務臺團隊可以部署人工智能機器人來響應用戶請求并快速解決問題，讓員工有時間處理其它高價值的活動。即使在幫助臺人員沒空或忙于其它任務時，這些機器人也能理解并響應語音和文本接口。機器語言(ML)功能可以分流一些任務，例如手動篩選海量數(shù)據(jù)，查找模式并識別相應的操作。

 

IT服務臺也可以受益于流行的通信和協(xié)作應用程序。

 

Menon說：“如果服務臺團隊可以花錢將他們的工具與用戶業(yè)已使用并精通的應用程序集成到一起，那么雙方就彼此之間的價值而言是雙贏的，有一個例子是讓用戶通過WhatsApp提出請求，而不是強迫他們遍歷一系列復雜的表單。”

 

 

如果你的用戶不滿意，你的服務臺將一無所成。

 

要不斷收集和評估用戶對服務臺性能的反饋。如果有些領域有改進的余地，應立即采取行動。

 

其次，用戶要通過他們所熟悉的方法使用幫助臺資源。這可以是聊天、自助式服務指南、彈出式提醒或協(xié)作工具等。

 

最后，投資技術支持人員的技能培訓。培訓應涵蓋溝通和人際關系技巧以及系統(tǒng)知識。訓練有素的員工知識淵博、信心滿滿、更適合為用戶提供世界一流的支持。

 

 

Menon說：“所有服務臺員工都應具備的最基本特征是同理心和耐心，這種傾聽和解決他人問題的意愿——加上對該領域的深入了解，以正確的方式看待問題，以及尋找和實施正確解決方案的專業(yè)知識——使得服務臺員工成為用戶心中的英雄。將來，如果他們的經(jīng)驗和專業(yè)知識使他們能夠積極主動并創(chuàng)建不僅能處理日常問題的系統(tǒng)，而且還能預測解決未來問題的最佳方法，那么服務臺員工將會更加成功。

 

 

最后，必須為服務臺專業(yè)人員提供職業(yè)發(fā)展的機會和階梯。如果服務臺工作沒前途，他們就不會干下去。

 

質(zhì)量保證，服務臺領域和其它默默無聞的IT行業(yè)的職業(yè)發(fā)展道路仍然是很多IT部門的夢想。有些人，甚至是那些真正喜歡服務臺工作的人也不愿意做出職業(yè)承諾，這有什么稀奇的嗎?

 

事情可以不是這個樣子的。Menon說：“通過有保障的加薪和晉升，并提供專業(yè)發(fā)展的機會，你可以提供偉大的職業(yè)發(fā)展道路。”

 

如果首席信息官是認真致力于IT服務文化的，通過提供職業(yè)發(fā)展道路來保留有價值的服務臺人員和管理人員，這肯定是他們要考慮的事情。