數字化轉型最近很流行，首席信息官們因加強商業運營，創造新的收入來源或兩者兼得所付出的努力而贏得了贊譽。但在IT領導人開始大刀闊斧地改革之前，很多人必須進行更為基礎的轉變：IT文化的變革。
與其說這些轉機是由支離破碎的實施辦法定義的(如無條理的遺留代碼(spaghetti legacy code)和超預算，超計劃的ERP升級)，不如說它們是這些因素定義的——管理不善造成的有毒或貧血文化定義的，過度適應現狀的員工或體制混亂不堪，不成其為組織的組織。
這種情況需要變革者，即那些體現了Marshall Goldsmith的“沒有屢試不爽的方法(What Got You Here Won't Get You There)”的精神的人。最近有一些首席信息官與記者分享了他們扭轉局面的故事，以便你瞥見這要付出什么樣的代價。
培訓合適的人才
變革者：Ben Cabrera，卡萬塔(Covanta)的首席信息官
在Ben Cabrera帶頭扭轉了輝瑞(Pfizer)和先靈葆雅(Schering Plough)的IT局面后，他正忙于對市值20億美元的能源公司卡萬塔進行第二次IT重組。當Cabrera于2009年加入公司擔任商業服務副總裁時，他對大約40%的員工進行了重組，因為他們缺乏必要的技能或表現出冷漠。有時候他們兼而有之。
Cabrera說：“人們對現狀感到非常輕松和舒適，沒有意識到周圍的世界正在發生變化，他們認為他們可以推遲這種變革。”
大約兩個月后，Covanta雇用了強生公司的首席信息官Stu Kippelman。他們聘請了新員工，并將卡萬塔重新布置到云平臺中，安裝了Oracle、Amazon Web Services和Microsoft Azure，以及SaaS應用程序，如Workday、Office 365和NetSuite。Cabrera說：“我們翻轉了這個組織，當你帶來合適的人時會發生什么。”
Kippelman在2015年離開，在一些額外的，不太理想的IT轉型之后，Cabrera去年9月晉升為首席信息官。現在，他正在重新調整IT部門的數字化轉型工作重點，包括大數據分析和物聯網等關鍵的東西。
扭轉局面的建議：Cabrera說，健康的IT文化的關鍵是對現有員工的培訓進行投資，表明他們將與公司一起發展技能。他說，他每年花費20萬美元進行培訓，以保持“組織的參與并向前邁進”。
問責制改革
變革者：Jane Williams，密蘇里大學圣路易斯分校的IT執行董事。
當Jane Williams于2017年離開IBM到密蘇里大學圣路易斯分校，她知道她加入了一個變動不居，資金困難的組織。學校遭受資金減少和入學人數下降的影響。Williams說：“這是一個糟糕的業務情況。”
盡管首席信息官、首席財務官和教務長在她上任前都離職了，但Williams說“IT列車一直在運行”。但這是粉飾太平，正如Williams所言：“我不得不徹底拆除權力結構。”
Williams接手了四個以獨裁模式統治IT的管理者的工作。Williams攆走了四個主管，并任命了在前政權中流亡的有能力的信息技術主管為“關系管理者”，以此與企業成員共事。
此外，該部門聘請缺乏管理經驗的系統管理員擔任管理者;他們繼承了這個頭銜，因為該頭銜會隨著時間的推移而加薪。這些管理者每人監督四個人，但不知道如何管理。她還發現了具有專業知識的人，他們本質上是自己的老板。一名負責數據庫技術的IT工作人員多年來一直在沒有任何資金投入的情況下手動解決問題。當她退休時，這引發了一場小小的危機。Williams最終使用軟件將工作人員的80%任務進行了自動化。
Williams說，她正在整合學校的IT員工和業務員工，這一努力已經挽救了在沒有IT幫助的情況下發起的失敗的CRM實施方法。她表示她的目標是將組織重新塑造成大學的創新業務合作伙伴。
扭轉局面的建議：在IT組織中灌輸問責制是很關鍵的。Williams說：“人們無法理解，認識到并接受他們對業務結果負有的個人責任，我為此感到吃驚。”
集中化的愿景
變更者：Eric Johnson，DocuSign的前首席信息官，現任Talend的首席信息官
Eric Johnson在2014年以首任首席信息官的身份加入數字簽名軟件制造商DocuSign，他發現IT是以“只有少數人用鐵絲和口香糖把東西結合起來(just a few folks holding things together with bailing wire and chewing gum)”的理念運營著。Johnson在1月份成為軟件制造商Talend的首席信息官，他說，DocuSign沒有中心的IT組織。Johnson說：“那兒的人正在做一件勇敢的事情，但沒有戰略、愿景或周密的安排。”
DocuSign請Johnson建設組織并擴大規模。他首先必須解決無緣無故“拿著信用卡到處亂跑的人”購買的云計算資源問題。Johnson談到管理云軟件的挑戰時說：“人們認為，如果你去云端，那兒簡直是世外桃源，但這仍然是艱苦的工作。”
Johnson很快雇用了新員工并根據云消費創建了架構治理，這是基于實際需要(而非心血來潮)確定的，并通過私有云平衡公共云服務。該計劃使自助式服務模式有了活力，使工程師能夠將完成計算任務的時間從6到8周縮短到6分鐘。
Johnson還從零開始構建了基于Snowflake云數據倉庫的數據分析程序，以幫助DocuSign跟蹤客戶并最終預測客戶流失的可能性。例如，DocuSign的低使用率和采用率意味著客戶流失的風險。員工通過Qlik的軟件將業務洞察可視化。Johnson說，構建這個平臺所面臨的最大挑戰包括確保系統具有干凈、高質量的數據，在理想狀況下，這有助于產生最值得信賴的結果。
轉機的建議：現代IT組織不僅要與業務伙伴合作，還要在業務領域具有思想領導地位。Johnson說：“我不會去組織里干無需用腦的活兒(譯注：ticket-taking type，ticket-taking是票務活兒，ticket-taker是票務員，隱喻意思是干這種活兒幾乎無需用腦;type是一類人的意思，合著就是“干票務活兒的一類人”，引申義為“無需用腦子干活的一類人”)”。Johnson說：“這關乎文化。很多時候你可以用那里的員工改變文化，但有時你必須重新引導員工。”
制止財務管理不善
變革者：華盛頓郊區衛生委員會的首席信息官Vennard Wright
Vennard Wright在2017年1月加入WSSC時，遇到了一種自滿的文化，WSSC是一家為馬里蘭州最大的兩個縣處理480000個客戶的水務服務的組織。公共部門員工“就地養老(aging in place)”，并且對這樣的現狀感到滿意——在IT上花錢，就好像他們有很多現金。Wright很快就明白了個中原因：沒有一個人負責IT組織的財務管理。Wright說：“沒人能說清楚我們在這上面花了多少錢。”
Wright聘請了財務經理并簡化了流程，增加了管控和費用流程。但是，西部牛仔式的做法(Wild West approach)卻傳到了合同管理，所以Wright簡化了合同，減少了采購顧問的數量，以及他們為服務升級而支配的費率。他說：“我們實施了一個更好的成本管理結構”。他補充說，他最終簽字確認了所有費用。
Wright還增加了對項目管理的治理，消除了跨職能團隊執行的冗余工作，并就IT項目的執行方式確保有更多的可見性。他創建了標準化的操作程序，以確保WSSC利用可重復的流程。這使企業更容易了解如何與IT互動。
扭轉局面的建議：在一個組織領導變革有時需要首席信息官根除“英雄文化”，在這種情況下，IT部門通過介入來挽救實施失敗的局面。Wright說：“當一些事情恰巧要我們在運營方式上更謹慎地應對時，我們要擺脫英雄文化。”
版權聲明：本文為企業網D1Net原創，轉載需注明出處為：企業網D1Net，如果不注明出處，企業網D1Net將保留追究其法律責任的權利。
京公網安備 11010502049343號