對于營利性企業而言，商業上的成功始于財務分類賬，并終結于此。市場和監管機構可以迅速糾正超支和寬松的合規性。
IT金融管理是企業經濟健康的基礎組成部分。人們要求首席信息官向同事和股東證明財務紀律。這項義務的含義是顯而易見的。IT領導人每天應對大量財務難題和投資，在處理《薩班斯——奧克斯利法案》等立法問題的同時，強制和評估資本支出(CAPEX)和運營支出(OPEX)。
IDC稱，我們正處于一個技術轉折點，在這個轉折點中，很多因素使這一持續的義務更加緊迫。中心IT的平均成本已上升至銷售額的5%。與此同時，人們把數字化轉型計劃視為長期的企業可行性的核心，很多IT成本都由非IT業務部門承擔。
IDC報道說，高績效的組織能夠通過有效的IT財務管理來應對日益復雜的挑戰，這種財務管理強調“執行深入管理會計業務分析所需的專業、成熟和嚴格的建模工具和數據結構。”
Forrester Research的副總裁兼首席分析師Andrew Bartels表示：“對于首席信息官來說，IT財務管理是確保公司從技術投資中獲得價值的關鍵活動。但是IT財務管理在新的項目技術支出中扮演的角色與正在進行的運營、維護和支持技術支出的角色不盡相同。”
Bartels指出，當談到新的項目支出時，“IT財務管理涉及評估新技術能力的初始和未來成本與商業收益，通常使用投資回報進行計算。”
Bartels解釋說，對于由IT發起的項目來說，成功取決于徹底的財務管理，并著眼于“除了直接成本和直接收益之外的彈性收益和風險的計算”。他繼續說道，對于業務發起的項目，“首席信息官的IT 財務管理技能將用來幫助商業伙伴識別新技術的所有財務收益以及所有長期成本。”
那么新技術支出就是發現和資以回報率為中心的實施機會。相比之下，持續的技術支出是成本優化和合同監督的機會。
Bartels說：“在持續的技術支出中，IT財務管理涉及深入了解哪些成本在合同中是固定的，哪些成本可以并且應該根據合同條款而變化，哪些成本可以去掉(例如通過淘汰舊系統或冗余系統去掉成本)以及什么成本可以削減(無論是通過去掉成本還是更高效的流程)。”
財務不僅僅是商業語言——它是基因，這是顯而易見的。IT領導者有絕佳的機會來產生有助于確定組織的未來的財務影響。在本期《首席信息官快報(CIO Quick Takes)》中，首席信息官們揭示了他們所學到的IT財務管理中最重要的經驗教訓——最重要的是，他們如何在企業中應用這些經驗教訓。
貝寶的首席信息官Bradley Strock
我想說關于IT財務的最重要的一課是企業財務。我的意思是財務是商業的語言，它是在所有地方開展業務的基礎。所以，從財務角度來看，IT確實存在一些細微差別，但我把它都視為企業財務。無論是決定要投資的項目，評估流程效率，還是評估技術如何為公司發展做出貢獻，財務都是我們在業務中使用的主要工具。
我在技術專家身上常常發現的問題是，他們甚至缺乏關于企業如何使用財務的基礎知識。如果商業語言是財務，而你甚至不能說該語言最基本的部分，那就意味著你未能掌握你所屬企業的基本要素。像運營費用和資本費用有什么不同，這么基本的知識對很多工程師來說依然是個謎。
也許因為我早期有財務背景而帶有偏見。事實上，我只是半開玩笑地告訴人們，如果我沒有成為首席信息官，我可能會成為首席財務官。但事實是，掌握核心財務概念對于成為一名成功的技術專家來說非常重要，尤其是在領導層級別。
所以，花點時間投資自己并學習基礎知識。能夠閱讀和理解簡單的損益表和資產負債表。了解資本支出如何成為資產然后貶值，成為運營支出。了解收入和現金流量之間的差異。我們的目標不是成為注冊會計師，而是要熟悉商業融資的通用語言。
Farmer Insurance的首席信息官Ron Guerrier
我從IT金融學到的最重要的經驗包括準備工作、潤色和演示。
IT計劃要得到資助和啟動就需要傳播，這一點很多人都欠考慮。我認識到，花額外的時間來確保你準備好的所有必要的文件和賬務處理都是真實的。接下來的學問是必須對細節進行潤色，因為流程和邏輯必須講述能與批準請求的人產生共鳴的故事。最后一步是演示文稿，不僅提供帶有推薦意見的低、中、高成本選項，還要有幾個能提供視覺效果的模型或線框圖。對后者而言，根據所選的低、中、高選項創建這些在功能上遞減的樣本是值得的。在敏捷，概念驗證的領域里，這是一開始就要輸出的內容。
將具有財務背景的專家安插到你的團隊里，這可以確保經濟狀況的穩定。如果你做了恰當的準備工作、潤色和演示文稿，你會發現你成功地使你的IT項目通過財務考驗。
Qep資源公司的副總裁兼首席信息官Jamie Cutler
我在領導各個行業的技術、流程和信息團隊的過程中學到了一個經驗教訓，這個教訓在今天乃至未來仍然有效。作為組織的領導者，無論你擁有什么級別或頭銜，能夠將投資與成果聯系起來是你在組織中實施的最重要的財務紀律。公司領導、董事會和運營主管討論利潤和損失、商品成本、銷售成本和運營費用。作為公司的領導者，你需要說同樣的語言。我經常聽到IT人員將IT視為“固定”成本或業務成本。IT的范式發生了轉變，因此作為領導者，我們需要使用與公司里的同行相同的概念和衡量標準。你自己和你的團隊要對基于金融投資的結果負責，這是關鍵。
首先將項目與成果掛鉤;與你的執行指導委員會討論項目的“原因”以及每項工作取得的預期成果，并根據項目的“范圍”對項目進行分類。該項目是為了未來的效率，是為了流程改進，還是由監管要求推動的?該項目回報給公司的是什么?你如何衡量項目的回報?你要有關于如何衡量這種回報的標準(還給員工的工時、更快的上市時間更好的消費者體驗等)。使用經驗數據、基于數字的數據以及從業務部門聽來的信息來衡量收益。這兩個標準在討論中都占有一席之地。
費用投入可能很難以回報量化。我對費用的看法是，花在IT上的每一美元都應以某種方式向公司顯示其價值。針對費用投資使用更廣泛的，更具服務水平的對話。投資能得到什么級別的服務?這與“xx即服務”供應商和其他外部供應商相比如何?展示你的指標與外部提供者相比如何。同時不要忘記安全性。對能使員工和客戶信息安全的想法進行量化是一項投資，眾所周知，不投資安全性的話弊端更大。請記住，安全性不是一個零和游戲(zero-sum game);增強安全工具和流程可以提高安全性和可用性。金融行業在增強安全性，提高可用性方面取得了成功。
金融投資的關鍵是要知道你的IT資金流向哪里，然后在整個組織內就成果(而不是IT)方面對這些投資展開對話。
美森的副總裁兼首席信息官Peter Weis
隨著技術變革步伐的加快，首席信息官們往往會擔心他們的技能總是處于過時的邊緣。在我回顧過去20年的技術浪潮時，我認為這種擔憂在很大程度上是錯誤的。保持技術上的先進性，這種做法已經寫進我們的基因里了。這就是我們，我們就是這么訓練出來的。技術是我們的母語。
恰恰相反，首席執行官的母語不是技術，而是金融。首席信息官的成功與改善公司金融杠桿的能力直接相關：EPS、ROIC、EBIDTA、P / E、NPV和WACC是這門語言的核心要素，也是首席信息官必須掌握的語言。隨著時間的推移，我已經學會了在很大程度上讓他們無須忍受我的母語中的縮寫。我只是在必要時謹慎地提及SaaS、PaaS、SDN、VoIP、DLP和IAM，因為它們涉及到業務問題：增長速度、利潤率提升、客戶體驗或風險緩解。
在首席執行官的眼中，偉大的首席信息官必須能“改變局面”。以金融語言建立流暢性是成為一把手最快捷的途徑之一，對于我行使“首席信息官+”的職責也非常重要。我的金融能力起到了關鍵作用，因為我授命創辦和經營全球供應鏈業務部門長達四年。
如何成為一個公認能改變局面的首席信息官?下面是五個快捷建議：
•了解貴公司的金融杠桿和指標，以便整個團隊了解董事會、投資者和外部分析師是如何衡量貴公司的業績的。
•培訓你的整個IT領導層團隊，以便將企業金融融入你的團隊的基因中。兜售愿景并堅守承諾。
•在你的公司建立最好的金融模型。在分析IT投資時展現出金融嚴謹性的首席信息官能建立信任和可信度。表明金融管理就競爭貴公司的稀缺資本而言相當于更大的成功。
•削減無限制的，軟福利上的待遇，以此來為真正的創新提供資金。你會因投資者和當機立斷的領導者的身份而受到尊重。既成為一個精明的投資者，也成為一個無所畏懼的成本削減者。
•避免“首席執行官的不安因素”。盡可能在高管級會議和董事會會議上使用金融語言。避免不必要的技術行話，建立融洽的關系，并證明你自己也很重要。
雖然我們在不掌握這些技能的情況下也能在IT職業生涯中取得進展，這是常見的，但這最終還是限制了職業生涯。掌握第二語言的IT管理人員更有可能得到聘用，晉升并在高管級別中占一席之地。
技術技能是成功的必要但不充分條件。在很多首席執行官眼中，金融技能更為稀缺，更具價值。我真希望早點知道這一點。
華平投資集團的首席技術官兼總裁Raj Kushwaha
如今，技術實施和數字化轉型為企業帶來了諸多好處，并且正日益成為公司損益表中的材料成本欄，這是毫無疑問的。但是，對技術投資回報率的有效衡量和管理仍然是一個令人困惑的難題。為彌合這種差距，技術領導者不僅必須成為尖端的技術專家，還需要具備強大的商業/金融智慧。
在我看來，技術人員的一個重大變化在于如何就精心安排技術投資展開思考。一些最優秀的學科包括將所有技術創新項目組織成風險資本投資，以狹義的、近期的成功標準來定義，具有明確的金融措施，根據具有跨職能治理的個人問責制進行組織，并且被組織稱為“快速失敗(fail fast)”的，規模適中的敏捷計劃。快速失敗的一個非常重要的概念是慶祝失敗，并從失敗中吸取教訓，而不是通過忽視它們而將它們的價值邊緣化。
上述情況通常代表了大多數公司在物質文化上的變化，這些公司幾十年來一直根據具有年度預算批準周期的長期項目組織技術舉措。這使人完全反過來思考所有過往的技術規劃和預算方面的設想。
這種方法需要考慮在兩個不同的存儲桶中考慮技術支出的嚴謹性。第一個桶是“燈火通明”桶(譯注：lights-on bucket, lights-on是亮燈的意思，這里可能喻指工廠把所有的設備都打開，于是產生了各種費用和成本)，它代表了技術的真正維護成本，并且應該像收益一樣隨著其它運營功能一起擴展。這部分應該是年度預算周期中唯一的組成部分，并且需要遵循常規的成本優化方法。
第二個桶(有望成為更大的桶)應該是技術創新桶，它應該被結構化為一系列風險投資，這些投資具備一定的風險資本，創新公司愿意每年都用該資本進行投資，總體預期是在三年內得到三倍的量化回報。
風險投資應該支持具有不同風險特征和風險范圍的一系列投注(項目)，所有的風險投資都是以近期的漸進式成功標準精心安排的，這些標準是非常透明且完全可衡量的，并且由跨職能領導者等人組成的風險管理委員會進行管理。人們應該承認并慶祝大約30%的最佳投資會失敗，但剩下的投資將提供一個實質的，可衡量的投資回報率，總共為年度創新支出水平返回三倍的金額。關鍵是要有一個可衡量的回報需求，就像一個成功的風險投注所擁有的那樣。
更進步的公司甚至可以這樣的方式延伸這個概念——為了創造年度價值把團隊的可變薪酬與具有成功加成的風險回報聯系起來。這種創新支出的風投方法不僅狂熱地關注技術使能的價值執行，而且迫使技術人員漸漸地比平常更拿金融和回報當一回事。此外，它強制規范六個月至九個月的能有效地推動可變薪酬的價值創造周期。
創新支出的風險管理方法可能是變革性的，它代表了組織從管理技術支出到技術投資支出的轉變，以及技術領導者技能轉變——從技術方面首席信息官到接受風險投資的首席執行官。
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