各公司正日益加劇推出數字化舉措，以擴大或建立旨在提高業務效率或收入增長的數字化功能。這一趨勢隨著數字化轉型的成功故事的出現正在快速增長。

 

IDC估計，所有技術支出中足足有40%都將用于數字化轉型，到2019年，企業支出將超過2萬億美元。IDC的IT執行顧問Joseph Pucciarelli說：“沒有從根本上改變組織以專注于數字化的IT領導者會發現他們的業務同事會轉向外包來滿足發展需求。”

 

要在如此廣泛的范圍內實施數字化，這就需要首席信息官來應對變革管理和其它挑戰。首席信息官要致力于數字化的話，他們往往需要與業務伙伴進行更密切的合作，以取得理想的業務成果——這本身就是一個顯著的變化。

 

事實上，Gartner的調查顯示，3160名首席信息官中有95%的人希望他們的工作因數字化而得到改變或重組。受訪者認為，發生在首席信息官一職的兩個最大轉變是兩個這樣的需求：他們要成為變革領導者，其次是承擔更大的責任，擁有更大的能力。此外，網絡安全和人工智能(AI)等技術趨勢在不久的將來會大大改變首席信息官的做事方式。

 

風險很高。哈佛商學院的數據指出，領先的數字化公司與處于底層四分之一的數字化采用者相比，前者產生更高的毛利率，更好的收入，以及更好的凈收入。領先者公布的三年平均毛利率為55%，而數字化落伍者只有37%。

 

國外媒體對全球一些領先品牌進行的16個數字化轉型案例進行了檢驗。以下是他們正在進行的數字化舉措的簡介。

 

 

阿姆斯壯世界工業公司的首席信息官Dawn Kirchner-King于2015年加入該公司時，那時IT對這家擁有150年歷史的天花板制造商而言就是一個接單組織。IT也是一個“黑洞成本中心”，在這里，企業領導人不知道他們花出去的錢都得到了什么，Kirchner-King是這樣告訴記者的。

 

Kirchner-King很快采用了阿姆斯壯的制造團隊所擁護的精益和敏捷原則。她每天都與IT人員和業務流程負責人召開站立會議。她說，這些會議提供了“我們以前從未有過的緊迫感”以及企業的透明度，這種透明度可以讓他們看到錢是怎么花掉的。這反過來又使企業在溝通關鍵需求時顯得更加從容。

 

Kirchner-King說：“憑借這種透明度，我們所做的事情得到了一定程度的信任。”

 

在技術項目方面，Kirchner-King將ERP財務應用程序升級到最新版SAP，將Salesforce.com的一個CRM套件進行改進并擴展到亞洲和歐洲，并將差旅管理遷移到Concur。客戶還會注意到一個新的網站。Kirchner-King說：“敏捷確實為這些項目帶來了速度和緊迫性。”

 

Kirchner-King表示，她對與轉向精益、敏捷、網絡安全和其它關鍵項目有關的節約都進行了重新分配。IT現在正在探索分析，以幫助阿姆斯壯預測制造過程中的質量問題，過程中會生成5000個關于天花板瓷磚的質量和厚度等細節的數據點。

 

 

普特南投資公司的首席信息官Sumedh Mehta說，首席執行官Bob Reynolds要他提供一個有助于提高共同基金、機構投資策略和退休服務提供商的績效的業務計劃。

 

Mehta鼓勵他的商業伙伴打探他們所需的解決方案，例如他們賴以研究以及能為普特南的財務顧問帶來財務洞察的工具。Mehta添加了“臉書般”的協作工具，以促進IT與業務之間的溝通，以及類似谷歌的企業搜索功能和其它工具，以更好地將工作流程自動化。

 

正在進行的項目包括淘汰遺留應用程序，將應用程序遷移到云端以及投資數據分析。普特南還建立了數據科學卓越中心，以探索能幫客戶生成業務洞察的機器學習技術。所有這些舉動的基礎是——向敏捷進行廣泛的轉移——IT和業務能在兩周的周期內創建軟件。

 

Mehta說，這樣的付出激發了愿意接受新的工作方式的商業伙伴的興趣。Mehta告訴記者：“我們通過創造這種級別的變革與業務人員進行了更加緊密的合作，因為他們渴望看到我們前一天晚上所做的工作。他說：“接受這一變革的公司將成為未來的數字化公司。”

 

 

Mark Schwartz于2010年擔任美國公民與移民服務局(USCIS)的首席信息官時，曾根據敏捷、開發運維和以人為本的設計原則對IT進行了更新。

 

Schwartz為了回避政府的“承包商只手遮天”的模式，引進供應商來競爭美國公民及移民服務局的業務，他把這種模式稱為靈活敏捷開發服務(Flexible Agile Development Services，FADS)。Schwartz說，績效優異者可以增加更多的團隊，他認為承包商與其他供應商合作的能力是評估標準的一部分。

 

Schwartz說：“成果顯著”。他還補充說，團隊接受了挑戰并以更快的速度發布代碼。Schwartz還將該機構的大部分IT系統遷移到Amazon Web Services，包括該組織的電子驗證應用程序。Schwartz說：“我們一切都遵照云優先(cloud-first)的原則”，他在2017年末以企業戰略家的身份加入AWS。

 

Schwartz表示，他希望美國公民及移民服務局和其它政府機構將最佳實踐制度化，這樣就不必去硅谷找科技“特警隊”來挽救局面，就像2014年很多人在醫療保健交易失敗時所做的那樣。Schwartz說：“我們需要機構嘗試做正確的事情并分享最佳實踐，我希望這一點能在做著同樣嘗試的機構那里得到發揚。”

 

 

如果你想知道電信運營商的數字化轉型曾經是什么樣子的話，研究一下Sprint就夠了。該電信公司在Verizon和AT&T等大型競爭對手以及與T-Mobile的合并談判的壓力下，經過多年大幅度的成本削減后進行了技術再投資，帶頭的首席信息官Scott Rice這樣說道。重點主要集中在分析數據，以改善客戶體驗。

 

Sprint正在使用Elastic Stack開源軟件來攪動日志、數據庫、電子郵件和其它來源生成的50 TB數據，以評估Sprint.com的性能。這些數據可幫助IT人員確定故障在哪些方面阻礙了Sprint促進交易的能力，從基本的瀏覽，電話購物到消費者試圖在線完成的升級。分析錯誤和其它的耽擱有助于Sprint確定客戶何時放棄交易以及為何放棄交易。Rice說，以前，每個應用程序團隊都各自監視軟件性能，創建了大量無法用來提高性能的數據孤島。Rice補充說：“這是一個基于數據重新設計的[客戶]旅程。”

 

Sprint還創建了一個基于Hadoop的數據湖泊來分析客戶數據，以努力改進向消費者推薦產品的方式。例如，使用安卓手機長達10年的用戶將獲得安卓手機優惠。Rice說：“這事關建立一個關于你，以及你與我們的關系的廣泛信息”。Sprint的轉型貫穿業務的各個方面繼續進行著，并且“IT組織正處于每個轉型項目的中心位置”，Rice這樣說到，他補充說，他正在將組織的大部分東西轉變為在小型的，自我指導的團隊中進行的敏捷開發，以改善軟件交付。

 

 

你可能不會把“數字化轉型”這個詞與一個小鎮當局聯系起來，除了卡羅萊納州卡里鎮外。首席信息官Nicole Raimundo試圖在南部創造一小片硅谷。她正在淘汰小鎮使用的逾100個不同的遺留應用程序，包括工單，許可證和入職培訓，代之以Salesforce.com。Raimundo告訴記者：“我正在著手進行一個能使我們快速取勝的平臺戰略”。這個包含現場服務、IT服務管理、營銷和協作工具的平臺旨在幫助Raimundo獲得卡里鎮鎮民的全貌，包括公用事業繳費、公園和娛樂課程注冊等詳情。

 

Raimundo和她的30名員工還創建了一項“技能”，這實際上是亞馬遜Echo的一個小應用程序，它能讓公民在不使用電話啟動此類業務流程的情況下開始開放工單和其它工具。并且，她認識到人們越來越希望通過消息傳遞工具來促進交易，她同時還在探索使用聊天機器人讓公民通過電話向鎮政府部門啟動流程。她說：“我們的目標是：鎮民在哪里，我們就在哪里與他們見面”。同時在醞釀著東西的還有：物聯網，包括鎮上的市政園區里的智能照明、智能停車和智能回收，她說這是一個新興數字工具的創新實驗室。

 

Raimundo還創建了開放式工作空間，以此作為這種大文化轉變的一部分，并采用敏捷和設計思維流程來推動最小化可行產品(minimum viable product)。卡里鎮還舉辦了黑客馬拉松，最理想的做法是從三角研究園(Research Triangle Park)，其中包括紅帽(Red Hat)、思科(Cisco Systems)、IBM、微軟和其他頂級技術供應商那里吸引人才。她說：“這是我們招納賢才的動力。”

 

 

賽萊默的首席信息官Nicholas Colisto忙得不亦樂乎。這家用水管理解決方案的提供商有五個業務部門，這些部門隨著時間的推移添加了多個不同的系統。Colisto說：“企業由于太過碎片化，所以在制定[技術]決策時遇到了麻煩。”

 

Colisto的員工把過去幾年的時間都用于整合遺留IT系統，而非專注于促進客戶互動、運營效率和增長的單一平臺。Xylem Integrated System(XIS)，或眾所周知的Xylem One，它利用面向服務架構中的社交、移動、物聯網、分析和其它工具來幫助員工與客戶建立聯系。XIS在2016年幫該公司創造了逾3000萬美元的凈值。Colisto說：“我們創建了一個業務操作平臺。”

 

在2018年，IT部門將繼續執行貫穿所有優先事項的舉措，但會更加重視業務簡化工作，以更好地建立持續改進的文化，Colisto這樣說道。這將包括全球商業服務(GBS)部門，它旨在通過流程改進，標準技術平臺和機器人過程自動化(robotic process automation，RPA)為提供一個省錢的新服務交付模式和路線圖。

 

 

StubHub的首席信息官Marty Boos五年前加入該公司時，那時售票點的基礎設施正極力為每天的音樂會和體育賽事處理成千上萬的票務交易。Boos利用VMware、阿卡邁(Akamai)和甲骨文的Linux服務器和技術構建了一個可靈活擴展的私有云。在StubHub收購Ticketbis后，為了更好地支持全球交易，Boos即將選一家公共云供應商在全球44個國家處理當地的付款。Boos說：“我們將以此來使交易更親近消費者。”

 

私有但即將成為混合的云支持幾種面向客戶的舉措。由于超過50%的StubHub流量來自移動設備，Boos的團隊正在努力使賣家可以使用他們的手機拍照并在線發布。IT部門還與業務開發團隊合作，以添加音樂和其它內容，使StubHub.com不僅僅是一個目標網站，并研究如何讓一群臉書好友購買門票并相互支付門票。Boos說：“我們正在做的很多事情是為了讓客戶更容易發現和規劃流程。”

 

 

Frank Olszewksi正在為這一天的到來做準備——建筑業在服務交付的數字化趨勢中被“優步化”和“被愛彼迎(Airbnb-ed)”。為了迎接這一天的到來，HD Supply 的首席技術官將虛擬化和軟件定義的數據中心轉移到托管設施，在那里，管理程序和容器技術是可編程的(因此他不必管理數據中心)。也就是說，Olszewski的工程師點幾個按鈕就可以實現轉移、啟動和降低計算資源。

 

Olszewski說這個構想與面向客戶的移動技術的結合將使HD Supply的維護人員和現場服務代理商做好用智能手機拍攝部件的準備，手機會查詢公司的后端系統，以了解它們位于哪個訂單履行中心。理想情況下，這將使HD Supply能為客戶提供即日達服務。在未來，Olszewksi說HD Supply可根據需要租借其它“愛彼迎式”的配送中心。Olszewski說：“從現在起的6個月或12個月，我需要準備好應對這些工作量。我們會測試、研究和擺弄幾樣東西。”

 

 

在捷藍航空，首席信息官Eash Sundaram已經部署了高速互聯網和數據流、移動支付和其它能提升乘客體驗的工具。今年早些時候，該公司還建立了捷藍技術合資公司(JetBlue Technology Ventures，JTV)，后者旨在投資初創公司，這些初創公司試圖將機器學習引進旅游市場，以及將新方法引進到客戶服務。我們可以把這看成是另一個創新渠道。Sundaram表示，“如果將一切都丟給母公司打理，那么工作的推進速度將永遠無法達到預期”。他亦開始考慮利用近場通信技術取代現有自助服務亭與登機臺。

 

 

達美樂披薩公司還加進了讓客戶通過任何一臺計算設備完成下單的功能。該公司的AnyWhere平臺使你能夠通過智能手機、智能手表和智能電視將訂單輸入到達美樂的網站，甚至發送推文和文本表情也可以完成輸入。達美樂的首席信息官Kevin Vasconi 告訴記者：“是選擇成就了這套完整的移動與數字化平臺，千禧一代喜它”。那么達美樂公司目前所面臨的挑戰是什么呢?就是使Dom(達美樂的語音虛擬助手)能理解和促進人們通過語音預訂食物的各種不同的方式。

 

 

塔吉特百貨(Target)遭遇了斷斷續續的數字化旅程，發生在2013年的災難性的數據泄密使事情變得更糟。為了繼續推動數字化轉型，這家零售商從特易購(Tesco)公司挖來了首席信息官Mike McNamara，他曾為特易購這家英國雜貨連鎖店帶頭進行了幾項數字化計劃，他在2016年用大部分時間把軟件開發模式由外包轉回內包，并引領了定制軟件的開發，其中包括能確保庫存符合消費者需求的新的供應鏈應用。

 

 

沃爾瑪與Target一樣，一直致力于將軟件棧重塑為定制平臺，這樣的平臺包括一個新的搜索引擎和多個云應用程序。新的沃爾瑪電子商務平臺基于OpenStack，它旨在幫零售商用OpenStack云平臺更好地競爭。事實上，開源是沃爾瑪數字化轉型的重要組成部分。該團隊今年早些時候推出了OneOps，這是一個讓程序員在不同云提供商之間進行測試和切換的平臺，在公司接受混合云模式之際，這是一個重要的優勢。

 

 

第一資本公司(Capital One)憑借著良好的客戶服務建立了龐大的銀行與信用卡業務體系，數字化能力在其中發揮了重要協助作用。它的移動銀行應用成為首款支持蘋果TouchID功能的軟件。2016年，該銀行亦率先通過Amazon.com的Alexa虛擬助理實現了語音控制的金融服務交易。如今該公司的首席信息官Rob Alexander正在監督轉向開發運維的重大轉移工作，以進一步加快軟件創建的速度。Alexander告訴記者 ：“銀行業最后的贏家必須意識到消費者希望未來的銀行以什么樣的方式為他們提供服務，要實現這一目標，我們必須擅于創建軟件。”

 

 

很少有藥品零售商會被認為是數字創新者。CVS Health正在通過整合網站和移動應用程序來改變這一點。該公司后來聘請了首席數字官Brian Tilzer來帶領公司的數字化戰略，CVS的首席信息官Stephen Gold樂于接受行政級別的增員，而不是埋怨在他的立場上看來是威脅的東西。為此，Tilzer和Gold于2015年在波士頓設立了數字化創新實驗室。早期項目，包括數字化處方和醫保卡掃描以及與蘋果智能手表的集成，已經取得成果。該公司還將來自初創公司Curbside的技術集成到移動應用中，讓購物者在CVS門店前下單和提貨。Gold說，創新團隊的職責是快速失敗(fail fast)。Gold說：“創新產出的一部分將是無用功，但只要你先知先覺就沒事。”

 

 

CVS的主要競爭對手沃爾格林也一直在穩步地轉型業務，首席信息官 Abhi Dhar在2015年承擔了公司數字化戰略的重任。Dhar憑借他所描述的“以客戶為中心”的理念重新設計了公司的移動應用程序，以允許消費者在他們的蘋果手表上管理他們的用藥物計劃并啟用Balance Rewards會員，以使用Apple Pay賺取和兌換積分。

 

 

賽百味的轉型還處于起步階段，但首席信息官Carman Wenkoff想確保萬無一失。他雇用了150多名技術、營銷和運營專業人員對公司的移動應用程序進行大整改，并為未來重新設計了該三明治連鎖店的店面，包括自助式服務亭和其它功能。今年夏天，Wenkoff還擔任了首席數字官的職務，他說這將有助于實現業務戰略的連貫性。

 

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