每個IT領導者都在尋求更快，更高效的部門績效。畢竟，當IT表現不佳時，它會傷害業務運營并扼殺創新。

 

毫無生氣的IT部門也限制了企業滿足不斷變化的市場需求的能力，延長了開發和發布新產品，推出新服務所需的時間，并最終降低了客戶滿意度。

 

所幸的是，提高績效不一定要以挫敗員工士氣為代價。事實上，積極主動的團隊成員可以就刺激毫無生氣的IT部門采取行動方面發揮主要的作用。全球IT和服務提供商Insight的首席信息官Mike Guggemos認為：“如果你想提高IT績效，就要參與其中。紙上談兵者鮮有良策。”

 

以下來看看如何將你的部門變入IT快車道。

 

 

將IT團隊成員蒙在鼓里是挫敗士氣的基本要素。用戶界面工具包供應商Skuid的首席技術官Mike Duensing說：“你要向每位員工傳達業務狀態，以及他們正在做的工作將如何促進公司整體目標的實現。他們需要感覺到自己在公司的成功中發揮著作用。”

 

IT領導者只要真誠就可以激勵團隊成員。很多IT領導者站在團隊面前，做著滿紙類比和表格的演示，而他們真正要解釋的是公司正在發生的事情時，并清楚地表明項目的重要性。Guggemos解釋說：“說明這項活動如何與目標和戰略聯系起來。”

 

至少每季度制定一次個人目標，然后一對一地評估這些目標也很重要。Duensing認為：“為了確保你的團隊成員不斷提高和積極參與，培訓和其它發展技能方式應包含在目標中——技術技能和/或業務技能。”

 

 

為IT人員配備不適當的和/或過時的軟件和設備將導致績效下降。迫使團隊成員浪費時間在單調、很容易自動化的任務上，這也是不利于長期成功的。

 

位于弗吉尼亞州阿靈頓市的IT戰略和咨詢公司Kastling Group的首席運營官David R. Lee指出：“自動化工具(如連續部署工具)有助于防止工作人員從事重復性的日常工作”，他建議 IT領導考慮使用Jenkins、Bamboo和Team City等工具。

 

Guggemos指出，IT運營自動化從未如此簡單。他驚呼：“如今你可以使用多種監測和測量工具——數百種!需要記住的關鍵東西是，過去五年左右創建的大多數現代技術都具有用于監測、管理和在某些情況下進行自我修正的功能。”

 

 

關鍵績效指標(KPI)對于監控整體IT績效至關重要。然而，很多IT部門都把重點放在錯誤的指標上。“企業IT治理咨詢公司Escoute Consulting的總裁Mark Thomas表示：“要選擇對業務而不僅僅是對IT來說很重要的績效指標。”

 

Thomas喜歡堅持與整體企業目標以及利益相關者需求相關的關鍵成功因素。他認為這種方法可以確保衡量工具將專注于收集、分析、報告和響應特定的重要“生命體征”。Thomas指出：“很多這些KPI還可以用作關鍵風險指標(KRI)，后者可以提醒IT管理層關注新興的風險，這些風險可能會對滿足利益相關者的需求產生負面影響。”

 

 

努力工作是好的。過度的工作會招致挫敗感、失誤和生產力的下降。Lee認為，解決倦怠問題最好的辦法是確保它永遠不會發生。他說：“為了防止員工倦怠，每個職員的日程安排都需要有不太繁忙的工作周，在這些時刻慶祝小小的勝利也大有裨益。”

 

思杰(Citrix)的威脅與技術轉型高級總監Mike Orosz則更進一步。他建議說：“與同事散步、一起吃午飯、停下來休息一下。簡簡單單的休息就可以促進更密切的協作團隊環境，這樣的環境將對績效產生積極影響。”

 

現實的、充分成熟的項目計劃和時間表也在防止員工倦怠方面發揮了重要作用。Guggemos解釋說：“團隊常常都會得到臨危授命的、預算不足的、始料未及的項目。而沒有考慮他們已經在投資組合中實現的目標。這可能是IT領導層面臨的最大的單一失敗之一——并且它始終在發生。”

 

 

IT管理最不為人知的秘密之一就是目標級聯(goals cascading)這門技藝的失傳。Thomas指出：“這項技術并不新鮮，但是在治理和管理組織績效方面是一個關鍵原則。”

 

目標級聯說白了就是這么一種方法——解構目標，以及將一個組織級別的目標到轉化成另一個組織級別的目標。管理者的任務是描述他們的團隊成員將成果提升到新的水平所能做出的貢獻。Thomas指出：“這使得每個人都能夠認識到目標成就的價值以及他們的貢獻如何影響收益的實現。”

 

 

很多IT領導者像學習騎自行車的孩子的父母一樣，他們幾乎不可能“放手”，讓他們的團隊在學習自律和授權時體驗跌跌撞撞。

 

Project Management Essentials(該公司提供項目管理和敏捷軟件開發服務)的創始人之一Alan Zucker解釋說：“IT領導者會說他們愿意接受授權，但事情第一次出現問題時，他們會抓住韁繩并返回微觀管理方式。這是一個常見的反應，但如果他們想創造一種新的文化，就必須展示他們遵循變革的能力。”

 

Guggemos補充道：“基本原則很重要，領導層和管理團隊必須參與到這些項目中，但他們要恰如其分，這一點至關重要。”

 

 

一名成功的IT領導者會通過提供技能提升的機會來激勵員工。Orosz解釋說：“為團隊成員提供參加會議和專業活動的機會不僅會讓他們接觸到新的想法和技術，而且會打破常規，最終提高士氣。”

 

 

Sungard Availability Services的首席信息官Chris Fielding指出：敏捷方法和開發運維的到來大大地推動了IT績效，它們有助于將業務和IT團隊緊密地聯系在一起。他說：“這使得業務團隊在交付團隊的優先事項和方向上擁有更多發言權，這往往會產生更簡單的解決方案，這些方案能更好地與業務流程保持一致，并且更容易實現。”

 

提供軟件交付培訓，評估和認證服務的組織Scrum.org的首席執行官Dave West說：“組織不要再將工作看作是機器，拉拉杠桿就能優化。相反，要全面地考慮團隊工作的環境以及如何更好地傳達工作的愿景。”

 

 

很多IT領導者僅僅憑借技術專長來進入角色，他們只受過有限的管理培訓。Zucker說：“他們傾向于遵循管理1.0或管理2.0的做法。他們要么把員工看作是資源小部件(1.0)，或者認為像360度反饋這樣的管理流程(2.0)就是解決方案。”

 

另一方面，管理3.0認識到當今運營環境的復雜性以及有能力，有動力的個人解決問題的能力。Zucker注意到：“接受管理3.0并實際實施它，這需要來自管理層和領導者的大量信任和勇氣，”

 

 

IT領導者往往太過接近眼前的技術問題，以至于他們無法看到或理解他們的部門對其它業務領域的產生的全面影響。Thomas說：“有了外部的眼光就可以發現這些[效果]，并且可以提供對行業趨勢和工具的強有力的洞察，這些工具可以有效地改進績效管理。”

 

West補充說：“有時候，像教練幫助運動員以不同方式看待他們的表現一樣，尋求外部委員會和支持是好事”。但教練最多只能對組織的工作實踐提供有趣的洞察。他認為：“只有組成該組織的人可以創造變革。”

 

 

人們會輕易相信，通過傳達愿景，分析明確的指標并賦予團隊權力，IT部門將立即會以最大生產力運作。但光有這些還不夠。組建一支高績效的團隊需要耐心和堅持。

 

Zucker說：“IT人員可以漸漸進行有機地變革”。即使他們在授權和自我管理上只積累了蛙步，他們也可以接受這個機會。他總結說：“他們也可以認識到，他們的領導者正在努力改變環境，滿腔熱情地效法而不是懷疑。”

 

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