企業網D1net南京訊 由企業網D1net、信眾智(CIO智力輸出及社交平臺)、中國企業數字化聯盟和江蘇省企業聯合會共同主辦的“2024全國甲方IT選型大會”日前在南京盛大開啟。在一系列精彩的干貨分享之后，作為活動的一個亮點，也是企業網D1net 的一個新的活動形式，甲方分品類研討(吐槽)大會精彩登場。
在“BI類”專場活動中，高端制造、新能源、汽車、醫藥、消費零售等多個領域的CIO及IT決策者們匯聚一堂，展開了熱烈討論與深刻反思。
會議期間，現場氣氛活躍，精彩觀點層出不窮，以下為本次吐槽大會BI篇的主要觀點匯總。(以下涉及到廠商品牌處均以“某”代替。如需了解具體內容，未來請現場參加D1net的各類CIO大會。為了讓分享嘉賓能毫無顧慮地展開有深度和廣度的分享，確保現場觀眾能充分汲取實踐經驗和專業知識，D1net決定不再對大會進行現場直播。)
1、某國內知名BI產品實施周期長，合同簽訂后八九個月，仍未完成一個看板的制作;缺乏財務基礎，需要客戶自行搭建，增加了客戶的實施難度和時間成本;對賬困難，在長達八個月的使用過程中，對賬一直存在問題，無法準確匹配數據。
2、 在進行BI選型時，不要局限于傳統方案，因為傳統方案未來可能會過時。但也不能完全丟掉傳統，而是要將傳統與新技術、AI技能結合起來。當新技術更加成熟時，可以大膽選擇。
在推進項目時，甲方不能被供應商牽著鼻子走，需要有自己的方法和思路，通過不斷討論和談判，爭取到最有利的合作條件。
3、 乙方會根據甲方的企業規模來調整報價，大型企業可能報高價，而中型企業則報相對較低的價格，因為對他們來說，投入資源相同，但毛利有所不同。這就是乙方“看人下菜”的報價策略。
4、 BI本應隨著市場變化和需求不斷進化，提供基礎數據后，業務部門應能通過拖拉拽實現自己的分析。但實際情況是，業務部門并不會使用這些功能，他們只想要我們直接提供數據結果。
因此，我認為每個企業都有其特殊性，之前同行人員描繪的場景和落地經驗并不一定適用于我們的企業。
5、老板期望員工都能掌握BI工具并成為高手，但現實是業務部門已經超負荷工作，沒有時間學習和開發。因此， IT和業務部門應有明確的分工。
IT部門應充分利用BI工具，滿足用戶的數據需求，并提倡IT不僅要掌握技術，還要深入了解業務。
6、BI目前有兩種趨勢：數據追人和業務自主分析。數據追人相對簡單，因為它基于共性的、定期的分析需求。然而，業務自主分析則面臨挑戰，因為它通常基于突發的、靈光一現的需求。目前，沒有哪款BI工具能真正實現業務自主分析，因為需要足夠大且精準的寬表，這對業務部門來說工作量很大。因此，我們采取的策略是，對于共性的分析需求，我們自下而上推送數據;對于臨時性的需求，我們則根據具體情況進行處理。
7、我們在試用某BI產品時，發現連接數據庫后，處理一個G的銷售數據非常慢。該產品的技術顧問建議增加數據中臺，我對此感到驚訝，因為這只是個簡單的報表分析需求。由于試用效果不佳，我們最終決定不購買該產品。
8、我認為現行的BI工具將逐漸過時，未來的BI將是對話式的，即Chat BI。用戶不希望再進行拖拉拽的操作，而是希望通過對話來獲取所需的數據和信息。我認為未來所有的APP都可能成為數字人，底層都是Chat模式。
9、布局BI之前要做好準備工作，包括數倉的建設。無論選擇哪個品牌，前期的業務數據整理歸類都是必不可少的。這部分工作可以與IT部門合作完成，或者由他們來準備。
10、數據質量是目前面臨的最大問題。市面上的BI工具大同小異，主要差異在于上手成本。
11、在選擇BI產品之前，我們主要做了內部系統、維度、標簽和字段的整理工作，統一了數據和元數據標準。這是非常重要的第一步，因為如果數據不統一，后續的分析將會混亂不堪。
關于數據治理，我認為它是一個復雜且門類眾多的領域，包括數據目錄、元數據、主數據、標簽、維度和數據畫像等。對于是否要請專業機構來幫助做數據治理或類似咨詢工作，我認為是必要的。但在選擇之前，你需要深入了解這些機構，并與他們服務過的企業進行深入溝通。不要只看他們的樣板客戶，應該深入了解他們服務的最終用戶和基層員工的真實感受。
此外，我認為咨詢并不是一個能夠直接賦能企業或幫助企業梳理流程的手段。相反，你應該利用咨詢的機會，讓他們通過講述來幫助你明確和實現你的需求。需要注意的是，大多數咨詢公司可能會使用模板和固定話術，這可能會導致高層聽得心花怒放，而基層員工卻對此不滿。
12、我們作為某國內知名企業ERP系統廠商的長期客戶，今年項目雖成功，但服務不佳，主要是代理商問題。該代理商服務缺失且存在欺詐行為，讓我們感到不滿。因此我提醒大家選擇代理商時需謹慎。
13、我們零售板塊想數字化升級，請了國內某知名云廠商做總方案，包括中臺、營銷云等，但項目失敗了，花了近千萬。該云廠商作為總包沒管好項目，讓我們自己聯系供應商，他們只關心賣云服務器賺錢，不顧項目質量。結果該云廠商穩賺，我們和軟件服務商都虧了。
14、我們為了出海，選擇了國際知名 ERP作為核心系統，并特別關注了可能存在的脫鉤問題和國外用戶使用習慣的問題。為了避免脫鉤風險，我們采取了完全獨立部署的策略，雖然這增加了后期整合的難度。在軟件選擇上，我們更傾向于使用當地用戶習慣的軟件，特別是在美國和歐洲，我們深入調研并選擇了當地受歡迎的SaaS軟件和平臺化軟件。同時，在選擇軟件時，我們更看重平臺化和集約化的重要性，這有助于減少后期整合和維護的麻煩。
15、在選型之前，作為甲方，我們有一次重要的機會去做出最佳選擇，這可以被視為“逆天改命”的時機。在這個階段，我們應該像“無恥渣男”一樣，不局限于一個選擇，而是應該廣泛尋找并比較不同的廠商。這意味著我們應該在行業內多咨詢、多了解，通過類似CIO群這樣的平臺來尋求更多的建議和比較。這樣做可以幫助我們更全面地了解各個廠商的優缺點。
而在選型之后，我們的態度應該轉變為“溫馨暖男”。一旦選擇了某個廠商，我們應該努力與其建立良好的關系，因為更換系統的代價非常高，特別是ERP系統，其涉及面廣泛且復雜。因此，我們應該致力于讓所選的廠商成為我們的最佳合作伙伴，甚至是“終身伴侶”。為了實現這一目標，我們應該在預算范圍內，及時并足額地支付相關費用，以維護雙方的良好合作關系。
16、從國外經驗看，ERP在國內的吐槽多源于文化和領導決心差異。國外如愛立信、華為海外，即便員工抱怨流程繁瑣，CEO仍堅定支持CIO決策，貫徹到底，逐漸改善。Oracle和SAP在中國落地不佳，主要是文化沖突非技術問題。華為歷經十年成功轉型至IBM系統，得益于任正非的嚴格管理法則與員工的高度適應能力，最終躋身世界制造業之巔，成為中國最為杰出的企業之一。
大型企業可借鑒華為，領導決心和IT主導是關鍵。中小型企業面臨老板敏捷思維和資源限制，應專注業務需求，不必跟風創新。國外中小企業不盲目追求新技術，國內也應如此，大企業才適合引領市場和創新，承擔投資風險。
17、選型的時候一定要適度超前，千萬不要把系統做得極為龐大，而實際使用的人并不多。適度也不僅僅是考慮功能，還要考慮到業務流程能不能夠適應這些功能，以及后臺的數據中心能不能支撐。同時，也要避免銷售、交付兩張皮的問題。
18、信息系統背后是管理，而管理需要明確的規則和理念。然而，中國尚未形成一套完整且被廣泛接受的管理理念，這影響了管理軟件的成功實施。SAP、Oracle等成功軟件公司的背后是龐大的生態支持，包括實施團隊等。中國要培育偉大的軟件公司，也需要建立這樣的生態。
企業的IT團隊需要具備二次開發的能力，來滿足企業的個性化需求。
19、業務主導并不意味著放任自流，所有的IT管控仍然需要集中進行，這是前提。
在業務主導的項目或工作中，即使IT數字化人員承擔了90%或95%的工作，我們也應該把功勞歸功于業務人員。這一點非常關鍵，如果不掌握這一點，可能會增加矛盾。
(未完待續)
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