首先說一說躺平和躺贏的定義。躺平表示順從心理，向下突破天花板，有點貶義詞。《老子》有一句話，上善若水，水善利萬物而不爭。今天躺平的概念并不是真正意義上、讓自己完完全全沒有任何成就感或者沒有收益，只是一種心態(tài)——讓我不受重視、不受關注，且又要感受到成就感的那種心理狀態(tài)，并不是當下消極意義的躺平；而是你對我要求不要太高，但你對我要求高的時候，我來個“異軍殺出”，讓你刮目相看。
 

零售行業(yè)資深CIO王歆
 
 
      躺平的最終目的是干嘛？就是躺贏，希望抱一個大腿?？梢詤⒖加螒蛐袠I(yè)，打游戲時，你跟從一個非常厲害的隊友打排位，不用付出太多努力，就能夠享受贏的成果。想想看，十五年前所有的IT人都是以功能和模塊建設信息化，十年以后則是整體系統(tǒng)集成，即每個系統(tǒng)孤島的集成。現(xiàn)在IT人又在做什么？場景建設。今天我們并不擔心技術，也不擔心具體功能模塊，而是擔心如何跟業(yè)務建立共同的認知。這就是我們打游戲時候如何跟隨一個游戲高手。
    今天大部分IT人都認為IT的定位沒有得到尊重，或者沒有讓我感覺到應該有的地位。如果你有這種感覺，恭喜你，你很不幸，你的認知和你老板的認知完全不在一個水平。 一個人過得好不好的根本緣由就是認知差異。IT人往往是覺得技術能改變一切，事實上技術只是改變一切的基礎架構，沒有技術的確是不能改變一切，但有技術不代表能改變一切。信息化有四個變革價值：技術變革、模式變革、組織變革、思維變革。
做事一般要先看別人的思維模式，再做組織變革，再做模式變革，再做技術。但實際上，IT人的溝通過程往往是技術、模式、組織和思維，是顛倒過來的，這時發(fā)現(xiàn)我們與業(yè)務部門的溝通就是相互錯位，不在一個頻道，最終沒有相應的資源給予到位，最終就是王安石變法的下場。    

先躺平思維的鴻溝

      從躺平到躺贏，我們應該怎么做？
      先躺溝——躺平認知鴻溝、思維鴻溝。
      我們是不是經(jīng)常遇到這種情況：啥都沒做就中槍了。我一直強調，企業(yè)最大的成本不是生產(chǎn)資料成本，也不是設備成本，也不是公司有多少知名度，企業(yè)最大的成本是溝通成本。
      溝通分為幾個層面：言語上的溝通、結構上的溝通、思維上的溝通、認知上的溝通。如果我們只停留在言語上的溝通，那是表面溝通。溝通中最大的障礙是什么？不信任。IT人普遍都比較善良，為什么善良？因為覺得世界萬物都可以用“零和一”表述。
      但實際情況是這樣嗎？請問大家一句話，熱戀期間，男生說，你要不要？女生說，我不要嘛。請問，是要還是不要？沒人知道，只有戀人才知道。這能用“零和一”描述嗎？溝通講究場景，場景與技術的充分結合，恰恰是IT要干的事情。
     什么叫做躺溝？通常我安排同事去工作，業(yè)務部門常常說“這個不行，那個不行”；同事會說“我不行，請你告訴我正確答案”。這樣一來，就中槍了。躺下來，可以嗎？你要真躺下來，業(yè)務部門再給我補幾槍，我還是躺著，與其自作聰明不停躲閃，不如大方的直接中槍，但躺下來積極直接溝通，潛臺詞就是放低身段去與業(yè)務部門溝通。所以躺平之前必須懂得躺溝。
      接下來,希望大家跟我做一個思想實驗，我希望大家憑著自己真實的第一感覺與我互動。
下圖中有兩個按鈕：第一個按鈕是金額一百萬元，你按A，立馬就能夠拿到一百萬。B是金額一億元，概率只有50%。請問選A的有多少個？人數(shù)不多，看來大部分都不是做IT的，或者你們非常有賭性。

 
        從概率學的角度來看，第二個按鈕值五千萬元，但有可能一無所有。曾經(jīng)為大學生做培訓的時候，也問過這個問題，80%的學生會選A，落袋為安。為什么很多人不愿意拿五千萬？原因很簡單，所有人都討厭不確定性，不確定性代表有風險。
       做IT的過程中也會遇到這種問題，我們喜歡跟老板證明上了一套軟件產(chǎn)品能夠帶來收益。收益哪有那么容易，那個收益嚴格意義上來說，不是系統(tǒng)帶來的，而是上這套系統(tǒng)過程中，給組織給企業(yè)增加了帶來一千萬的能力，不是我們IT幫他賺一千萬。如果你說這句話，不僅是你自己心里沒底，而且還把業(yè)務得罪了，業(yè)務是你做的嗎？不是你做的，IT只是提供能力，比如從上海到北京，可以坐汽車、坐飛機，交通工具是工具，最終是要形成抵達目的具體達成什么樣的溝通結果，從而決定使用什么工具。IT在企業(yè)，特別是傳統(tǒng)行業(yè)大多數(shù)場景，只是提供工具。
      我們能不能把不確定性轉化為確定性？以兩千萬的價格賣給愿意賭的人，比如上圖所呈現(xiàn)一個五千萬的按鈕，賣給你只要兩千萬，你要不要？對于科學概率來說，這個按鈕就是值5000萬。今天我們做系統(tǒng)或者做IT的過程中，要懂得如何用利益、用概率說服業(yè)務伙伴。
      再往下挖一層，我不想賺兩千萬，我想賺2600萬，就是用一百萬的價格賣給某個人，然后簽個合同；如果中了一個億，分我五千萬。不管怎么樣，落袋為安、總是一百萬，但是有50%的概率再賺五千萬。
是不是這種思維模式突破了原來做系統(tǒng)的思維？系統(tǒng)是什么概念？到目前為止，我們把數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務中臺建立起來，就變成所有平臺的控制中心。
      天貓為什么這么厲害？京東為什么這么厲害？原因是他們做了平臺。
再挖一層，就是把權力公開，讓公證處進行公證，然后發(fā)兩億張彩票，每張兩塊錢、四個億。假設中獎者獎分走了一個億，我還能賺三個億。
        是不是越來越有意思了？我們稱之為概率學的問題。
這些事情都可以想通，但是做這個事情沒有那么簡單，因為IT之所以無法與企業(yè)管理層同頻，就是因為認知不到位，所謂的認知就是思維模式。繼續(xù)深入思考，利用這個模式，搞幾個游戲，就會變成價值數(shù)十億元的上市公司。
        到目前為止，我們還是在討論一百萬和一個億的事情嗎？當我們腦袋還停留在不想要承擔風險，要替老板規(guī)避風險時，老板已經(jīng)想到最后能否做成生意上市，20個億的市場能否估值100個億。這是思考問題的邏輯步驟。
當我們IT人的思維停留在第一階段時，老板的思維已經(jīng)跳躍到第六階段。所以你跟他談第一階段的事情，我們能夠得到支持嗎？我們能夠拿到資源嗎？不能，我們還只能修電腦，修完電腦還被人埋怨“為什么這么不穩(wěn)定”。             這就是所說的“躺贏是需要抱大腿的”，“抱大腿”就是一種思維模式。無論你所在企業(yè)的市值是十個億、二十個億、一百個億、一千個億，其實都不重要，重要的是什么？我們要不斷地跟老板溝通，千千萬萬不要拿“第一階段”和“第六階段”去對比，我們要拿“四”和“六”對比，差了兩個層級，還可以溝通。
        有人可能會說，這個話說得有點過了，是的，今天的工作和生活沒有那么明顯的分界，但是做思維實驗，必須要抽象化出來，抽象化必須得有邊界。
 

找到IT與業(yè)務的連接點

      下圖中，橫向是大家熟悉的數(shù)字化內容，基礎設施云化、觸點數(shù)字化、業(yè)務在線化、決策智能化。
       縱向是11個，品牌、商品、制造、渠道、營銷、零售、服務、物流、金融、組織、技術，這是最簡單的矩陣分析法。

        品牌數(shù)字化要做什么？平臺投放，我們稱之為投手。投手如何有更好的投資收益（ROI）？要建設更好的客戶數(shù)據(jù)平臺（CDP）工具，就是以縱向的思路闡述橫向的數(shù)字化建設，所以就找到了切入點。橫向過程共有七十二項。
      術業(yè)有專攻，IT人員永遠要說IT，但是IT人員說IT的過程中一定要找到鏈接點，就是和業(yè)務鏈接到某個點，這樣才能產(chǎn)生共鳴。一般公司如果年銷售額超過十個億，員工至少上千人，IT人不可能和上千人溝通，甚至不可能和上百人溝通，甚至都不可能和十個人溝通，因為溝通的最高境界是信任，要讓所有人信任是不可能的，所以今天強調“就事論事”，事與事之間連接靠的是運營和IT，需要找到鏈接點，這個點才是最重要的。如果找不到鏈接點，你說你的，我聽我的，最后大家只是在激烈的溝通中，大家相互摸魚而已。
       圖中紅色標注就是我最關注的事情。前面聊的內容可以稱之為溝通中的結構化溝通和非結構化溝通；結構化溝通又分為結構化流程溝通和場景式溝通。今天我們做的數(shù)字中臺、業(yè)務中臺是大集中模式，但業(yè)務場景是碎片化。比如，出差首先要有出差申請，然后要訂票，可能會用攜程，然后還要去做招待申請，這一系列過程需要橫跨三到四個系統(tǒng)。中臺建立起來以后，要把所有內容抽象出來，變成一個個微服務，然后按照業(yè)務場景搭成一個個卡片。接下來，就是把中臺拆成若干個業(yè)務場景，通過卡片服務模式，在聊天工具里把相應業(yè)務直接完成。
     舉個例子門店的配補調，傳統(tǒng)做法，作業(yè)人員從獲取BI數(shù)據(jù)以后，進行大量分析，按照自己的經(jīng)驗形成最終結果，然后做成可以導入的表格，最后導入到補貨系統(tǒng)中。如果發(fā)現(xiàn)很多貨庫存不足，然后再重新調整，這個業(yè)務動作，后續(xù)一系列溝通整個過程特別麻煩，成本也非常高。我們在IM（聊天工具）工具中可以直接用卡片服務，通過溝通方式直接做確認和否定的選擇，因為這個業(yè)務場景是要跨N個系統(tǒng)，所以不用進入BI和業(yè)務系統(tǒng)，IM工具卡片由所有后臺業(yè)務系統(tǒng)若干個服務封裝而成，讓所有繁瑣的工作通過聊天溝通的方式，直接完成。
 

小切口做事

        無論是躺平、躺贏還是躺溝，引用三句話來總結經(jīng)驗：復雜的事情簡單做，這是專家。簡單的事情重復做，這是行家。重復的事情用心做，這是贏家。
        專家就是把所有業(yè)務能力進行抽象化，行家是讓所有服務高可復用性，贏家就是重復的事情用心做。
如果你新加入一家企業(yè)，請不要著急做某件事情，花一個月跟所有高管去聊，就是大規(guī)劃。規(guī)劃在同一個行業(yè)基本差異不大，只是用你的語言表達出來。大規(guī)劃以后要做一個月的溝通總結，讓所有部門合作伙伴都知道接下的行動都是規(guī)劃性的。
      然后就是小切口MVP（速贏項目）。做完以后，花兩個月在組織里達到一定的高管信任，這個信任非常重要，也是我們接下來重要的資源鏈接點。
     比如我現(xiàn)在服務的企業(yè)，我們一直構建的是低代碼開發(fā)能力，低代碼就是讓所有人成為程序員?，F(xiàn)在我服務的企業(yè)，所在部門除了兩個人年紀太大不行、剩余40多個人都開始有能力做開發(fā)。然后是API能力，把所有傳統(tǒng)系統(tǒng)服務進行封裝，然后變成一個個開放的API，給到低代碼開發(fā)平臺。AI智能主要用在知識庫。列舉一個小案例來講講AI到底怎么玩。
     目測在場50%的人穿著運動鞋，之前服務的企業(yè)就是售賣運動品牌，全國接近上萬家店鋪，假設一家店每天接受一個IT服務，我們一天要接待一萬個呼叫（Call）；如果用戶提出問題，會出現(xiàn)更多困惑。今天我們有一萬個店，到底招多少個IT運維人員？沒人知道；安排多少IT運維合適？更沒人知道。老板問，門店用人多了還是少了？負責人只會說，我們用人很辛苦。辛苦是形容詞，不是量化詞，怎么告訴老板你們很辛苦？找一個助理讓他們記錄下來，幾乎不太可能，真要這么做了，大家都很煩。
     可不可以用滴滴模式來做？要想用車，直接就在平臺上呼叫。2016年我開始這么干，當時我是在某家紡企業(yè)。假設每人每年有3次IT服務，就是裝電腦、維修和做開發(fā)，全部加起來是540萬分鐘。當時我們只有20個業(yè)務人員，每年工作260天，時間只有249萬分鐘，不到他們的一半。
         什么意思呢？到目前為止，我們的供給側和需求側是完全不一致的，到底哪些有效率、哪些沒效率？我們按照滴滴搶單的模式干的。2016年還沒有企業(yè)微信，只有企業(yè)號，所有人進來以后直接通過人事系統(tǒng)進入企業(yè)號，然后把所有員工全都標簽化。我們那個時候是37個人，每個人都有5~6個標簽，如果有人有sap運維經(jīng)驗，這幾個人可以收到工單；維修以后，用戶為他們打五星好評；如果拿到五星，我們又搞家紡虛擬幣，兌換人民幣是1：1。只要達到五星好評，員工和工程師立馬就會收到隨機1~5元的紅包。今天員工搶著做維修工作，大家將工作事情變成了一個搶紅包的游戲。
       我們仔細想象一下，基本所有工作都可以被游戲化，所有激勵都可以被即時激勵。后來企業(yè)又推進了一步。所有門店員工每賣一筆零售單，按照銷售提成規(guī)則，直接把虛擬幣投放到他的手機錢包里面。以前老板想激勵員工，需要秘書先找老板要名單，然后再申請OA系統(tǒng)，審批通過夠，錢再給財務，財務通過銀行卡帳號打兩百塊錢給導購，導購幾乎沒啥感覺。現(xiàn)在，名單出來以后（直接和BI系統(tǒng)貫通），老板點擊“一鍵打賞”，最底層的員工直接收到董事長的紅包，員工會覺得自己受到董事長關注，還能把紅包秀在朋友圈里，老板開心，員工也開心，自然就能有效推動企業(yè)文化的建設
       請問，技術改變打賞規(guī)則了嗎？沒有，只是以前一對一，現(xiàn)在一對多；以前這個獎勵花兩個星期才能完成的事情，現(xiàn)在瞬間完成。       
        傳統(tǒng)企業(yè)要做數(shù)據(jù)治理是特別難的，因為我們是以管理思維來做數(shù)據(jù)治理。什么是管理思維？比如，今天必須在幾點幾分錄入什么系統(tǒng)，今天必須在晚上十點關帳，作為管理者，CIO去發(fā)送這個指令的時候很輕松，但是有幾個人愿意被管理？不要說管理員工，管理自己兒女都很難，我讓兒子早上七點鐘起床，打死他都不起，除非我一腳踹他，他才起來。管理并不是真正意義上的行政命令強壓，更多的是利益驅使。什么利益？就是通過一系列紅包、即時反饋這些動作來做，盡可能將工作進行游戲化。
      工單驅動、事件集中、過程記錄、工作量化，這些就完了嗎？其實沒完，做完工單，能不能和IM相結合，能不能讓機器人處理？現(xiàn)在我讓所有人都習慣用各種IM工具，如釘釘、企業(yè)微信、飛書，包括門店的設備，中間只加一個智能助手AskBot。今年3月把所有運維經(jīng)驗形成知識庫，然后放入AskBot。藍色和紅色都代表機器人處理，只有綠色的代表人工處理。干完以后發(fā)現(xiàn)，40%的問題全都讓機器自動處理，員工只有拿起手機在釘釘里說一下語音，比如“我想入職，要辦什么手續(xù)？”答案就出來了。IT運維工作逐漸擴張到人事的運維、財務的運維、            IT的運維和生產(chǎn)的運維，不熟悉組織內部流程的人，只要拿起手機說話，30-40%的工作可以讓機器人回答，回答不了的問題會自動轉到人工運維。
          這是件小事嗎？非常小，受眾面大嗎？基本上跟企業(yè)每個人都相關，這些就是我一年來做的事情。最終幫助企業(yè)實現(xiàn)知識沉淀，高復用性、重復性工作交給機器做。
      大家不要把AI想得很高大上，也不要想累積多少技術，只要往前邁一步，找到合適的合作伙伴一起玩就好了，一起共創(chuàng)。
 
 

IT項目管理的四個面

       做需求的應該都聽過“三方”，就是方向、方法、方式。其實這些是戰(zhàn)略層面，見下圖。假設AA是一個美女，在座各位都是男屌絲，選擇追AA的基本上有百分之五十，但百分之五十方向錯了，百分之五十就被淘汰了。
       什么叫做方法？方法很簡單，就是對“AA我愛你”，不要害羞。最后只有百分之二十能夠找到方法，剩下四成淘汰了。十個人里，有九個人沖過去跟AA說“我愛你”，AA啪啪啪扇耳光罵“流氓”。好的方法應該找個燭光晚餐，請服務人員拉著小提琴，手舉鮮花跪下來說“我愛你”。很多都在說方法、方向，具體方式時，很多時候都是在自我忽略。管理在其實就是行政命令，但那是萬不得已才去用的。
        需求面是什么？今天我們明知很多需求是錯誤的，但還不得不為之，所以就分虛偽的虛和吹噓的“噓”，然后是需要的“需”。在變革過程中，我們會拿原有的過程去套現(xiàn)在變革的思想，這個就是虛偽的虛。吹噓的噓：新來一個高管，之前我在沃爾瑪怎么干的，你們就該怎么干，這種是慣性思維的虛；最終是需要的需。IT主管需要甄別到底是哪個需，當我們甄別出來，用我們的認知和你老板的認知做統(tǒng)一的拉平，我們將會很輕松。
 

      
       能力面就是治理、能力和意愿。管理就要治理，但需要真正解決的問題，是人員的意愿；一旦解決意愿問題，能力不是問題。意愿和能力都不是問題，就是無為而治。反過來，先強調怎么管理，比如一定要以組織為中心，必須為組織而奮斗等。人性是自私的，人類社會是自私的，組織是自私的，人也是自私的，人和組織沒有很強的利益關系綁定，一定是為個人而不是為組織。我們不要去反人性，一定要替員工想他的意愿、想他的能力。
       最后是人性面，當戰(zhàn)略面、需求面、能力面都明確的，就要看人性面。
我問一下長江商學院鐵軍總，請問你的口水在你嘴巴里是干凈的嗎？必須干凈是嗎？不干凈你就惡心死了？這叫理性。不好意思，鐵軍總，吐出來，吃回去，吃不吃？肯定不吃，不對啊，自己的口水是干凈的，為什么不吃？因為感性地認為吐出來的東西是臟的。
       什么叫做恐懼？這一屋子的人都已經(jīng)被疫情關了一個月，一個月只吃一頓飯，鐵軍總有一個大餅，你們都在看著，鐵軍怕你們搶，往上面吐了口水，你們都不想吃了，只有鐵軍在吃。為什么？
恐懼，今天我們一般不會談恐懼這個詞。在管理過程中，所有行政管理制度都有恐懼面，包括目前為止，疫情不可怕、病毒不可怕，是疫情管制帶來的不變是最大的麻煩，因為這種麻煩某種意義上我們制造了恐懼。今天我們去做整體IT管理，不談具體IT策略，從戰(zhàn)略面、需求面、能力面、人性面去衡量工作，你會發(fā)現(xiàn)很多事情變得很輕松，不是那么難。
 
 

IT與業(yè)務溝通的三個層面

       除了四個面，所有溝通過程中，企業(yè)的最大成本是溝通，溝通的主體是項目，而溝通分為正式溝通和非正式溝通，今天只談正式溝通，分為三個層面：情緒、事實和期望。
           什么叫做情緒？舉例來說，老板對某員工說：“AA，你這個事情做得太粗糙了” ，請問AA粗糙嗎？不一定，如果AA只在乎老板說的粗糙兩個字，他一定會被老板干掉，因為我們只看到情緒。AA應該在乎老板所說的粗糙背后“什么事情才粗糙“，這是事實。但是在管理過程中，你解決事實問題還沒用，必須解決老板的期望值。
         需求理論第一堂課就是用戶背后的故事，不是用戶的故事。最典型的案例就是為什么要造汽車？古時候用戶要的都是更快的馬，但我們給他的是更快的交通。情緒只是字面上的意思，事實代表要解決的問題，但真正要解決的并不是“以他的思維解決他的思維“，但是解決他的期望值還是很難度的。
        每一個項目最終能夠被立項、被推動，背后都有企業(yè)的管理訴求。今天企業(yè)上一個OA項目，本質就是流通和管理嗎？其實不是，而是讓所有溝通盡可能在線化，目的是讓所有的溝通結構化。結構化是什么目的？就是能夠判斷出來所有管理過程中最大的成本在哪里。
          事實上，大家在做OA的時候都停留在事實層面，或者情緒和事實之間，所以必須得有問題意識。某個事情發(fā)生以后，為什么老是被業(yè)務部門批評？原因很簡單，IT部門總是認為什么都可以做，把問題梳理出來以后，要有邊界思維。A和B就是邊界的兩邊，我做完A是我的本分，我?guī)湍阕鯞是屬于我?guī)湍?，不是我該做的。你們想一想自己的日常工作，很多時候被業(yè)務部門投訴，你會覺得很冤——這不應該是我做的事情。是的，不應該，你有沒有開始邊界思維呢？你不能等到事情發(fā)生了才定邊界，而是項目產(chǎn)生的時候就應該有邊界。
           邊界怎么定？最重要的是藍圖。大部分我們寫的藍圖，毫不夸張地說，大多是都是Control+C和Control+V，沒有人真正研究藍圖的邊界。最后是交付保障。今天我們做項目都希望拿到一個好的結果。企業(yè)有技術變革、模式變革、組織變革、思維變革，真正意義上的變革過程需要組織交付保障，必須要有相應的人做相應的事情。
        溝通的時候到底是情緒還是問題？背后的故事是什么？每次都可以問一下自己，與用戶溝通的時候、產(chǎn)生問題的時候，問題的背景是什么？利益點是什么？解決方案是什么？這個事情一旦想清楚，并且闡述給客戶，事情就不難了。按照下圖的順序，我們用這種矩陣思維模式來想問題點，自然而然就會知道我的項目應該怎樣去干、怎樣去溝通。
 
       
 
        右圖（見下圖）是協(xié)同進化，左邊是管控規(guī)范。我們把中臺做一個連接，左邊是共享能力，右邊是驅動。所有驅動都是不確定性的，所有人都不希望有不確定性。我們要先把確定性搞定，然后用確定的事情作為底座，然后服務于不確定的事情。
 

       最后跟大家說個段子，希望大家有感受。優(yōu)秀的IT人員必須要有3P：第一P是產(chǎn)品PM；但懂產(chǎn)品、不懂管理也不行，還需要第二P——項目管理（PMP）；還必須要有說故事的人，就是第三P——PPT。把3P連起來，PM就是拼命，PMP就是拍馬屁，PPT就是騙騙他，見下圖。
       做IT必須要懂什么？拼命、拍馬屁，騙騙他。拼命是一種態(tài)度，拍馬屁是一種躺贏，因為要抱著大腿，騙騙他就是躺溝。

   
          任何時候，躺平之前必須躺贏，躺贏前還需要趟溝——抱大腿、跟別人溝通。這些是IT人必須具備的能力。

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