例如，Rajiv BaTra在電信行業工作了十多年之后，于2016年跳槽到了總部位于孟買的媒體和娛樂集團The Times Group擔任集團首席信息官。
“從專業角度來說，這非常令人滿意，這讓你有信心在任何業務中都能管理好IT，”Batra說，他的電信工作包括了分別在Bharti Airtel、Reliance Communications和MTS擔任公司副總裁和首席架構師、IT總裁和首席信息官。“這一舉措還加強了首席信息官作為風險承擔者在行業中的地位。但在一個新的垂直領域工作所帶來的挑戰和學習量是巨大的。”
Gyan Pandey在從事制藥行業7年多后辭職了，加入了耐用消費品公司Voltas并擔任首席數字官，這其中既有個人原因，也有職業的原因。
“作為海得拉巴Aurobindo制藥公司的全球和集團首席信息官，我很難在工作和孟買的家人之間穿梭。此外，制藥行業的監管非常嚴格，這導致了技術采用的速度非常緩慢。雖然做了很多概念驗證，但實際的執行卻沒有發生。在職業上，我想要一個更有成就感的角色，這促使我尋找了其他的選擇。”Pandey說。
無論出于什么原因，個人的、職業的或是財務的，轉換垂直行業從來都不是一件容易的事。企業IT領導者需要在邁出飛躍之前適當的權衡挑戰。
對于那些有興趣實現這一轉變的人來說，這里有一些關于贏得新角色并迅速在新的垂直領域中取得成功的重要經驗，這些經驗來自于曾經在這方面工作過的首席信息官。
證明你已經準備好迎接飛躍
每個垂直領域都有其特定的挑戰、業務目標和首席信息官的期望，IT領導者應準備在招聘過程中通過幾輪的高級別面試來解決這些問題。
在快速發展的耐用消費品市場，成本削減和投資回報率(ROI)等參數非常重要。2022年2月，兩輪車制造商Hero MotoCorp的數字計劃負責人Nitin Dhingra加入衛浴公司Hindware，擔任了首席數字官。當他改變垂直領域時，他在面試中被問到的一個問題就是他將如何在IT項目中交付ROI。
“在制造業垂直領域很難實現投資回報率。我分享了一些案例研究，這些案例展示了我是如何終止某些不符合早期假設的項目的。我還交流了我是如何將一些產生了適度結果的項目轉化為更成功的項目的。對這類問題的回答不僅能自動反映應聘者的技術知識，還能反映他是領導者、跟隨者還是介于兩者之間。”
Vinod Bhat在2021接任Vistara Airlines首席信息官之前，曾在IT服務和咨詢公司TCS的技術垂直領域工作了28年，對他來說，展示全球經驗和處理大型實施的能力才是關鍵。
“你需要清楚地表達你的與眾不同之處，以及你帶來了什么，”Bhat說，他在TCS的任期使他能夠“與15個不同垂直領域的CXO合作，推動他們企業的數字化轉型。”
此外，Bhat具有全球風險敞口方面的優勢。“我在美國、歐洲、加拿大、英國和亞太地區擔任領導職務超過了15年，管理的大型項目包括了關注利潤率、為客戶推動商業利益和確保交付，”他說。“在不同的國家工作也讓我了解了不同的文化，使我能夠推動多元文化的團隊。”
房地產公司Puravankara的首席技術和產品官Arvind Singh強調了在嘗試轉向垂直行業時利用你的同行網絡的重要性。
“在進行面試之前，人們應該了解公司的概況和結構，公司所面臨的挑戰，以及領導層對這個角色的期望，”Singh說，他在零售業工作了六年后轉投房地產。“我與我在房地產領域的首席信息官朋友進行了交談，了解了該業務及其所面臨的挑戰。除了閱讀年度報告和白皮書，我還會通過觀看YouTube視頻和粉色報紙上的采訪來了解領導層的思維流程。”
Singh補充說，每隔五年左右換一次領域也對他是有利的，因為這“表明我是一個敢于冒險的人，也是一個積極進取的人。”
解決技術差距
對于任何新的首席信息官職位，企業通常會尋找具有特定技術堆棧經驗的候選人?？紤]到他們已經取得的行業飛躍，轉向垂直行業的IT領導者可能會受到更多的審查。Pandey在采訪Voltas時就遇到了這種情況，他說:“在這里，做研究和強調流程是關鍵。”。在Aurobindo Pharma，他曾負責Oracle ERP，而Voltas則利用了SAP ERP。
“對于任何有15到20年說服面試官經驗的技術領導者來說，這應該不是問題。理解業務流程比理解技術更為重要。在跨組織實現各種技術時，經驗豐富的IT領導會成為每個業務流程的一部分。定期審計可以顯示出業務流程中的差距，這將進一步的幫助首席信息官提高業務流程的有效性。”Pandey說。
為了說服Voltas，Pandey采取了一種直截了當的方法:“我告訴他們我在制藥行業克服的各種業務痛點，我知道市場上的技術也可以為他們的垂直業務做同樣的事情，我加入他們后就可以證明這一點。董事會看到了我說的話的價值。”
在新的垂直領域取得成功的策略
被錄用僅僅是勝利的一半。為了贏得另一半，首席信息官必須適應新的行業，并盡快開始交付，通常是在最初的90天內。以下是首席信息官們采用的一些證明他們是新垂直領域合適人選的策略。
投入時間了解業務和技術
大多數公司都有密集的入職流程，新的首席信息官應該充分利用這段時間來熟悉公司的業務和技術環境，Bhat說。
“在最初的了解期間，我與最高管理層進行了一對一的會談。這幫助我深入了解了公司的戰略、項目和計劃的歷史，”他說。“除了抓住了業務的痛點，我還意識到了技術方法的不同。”
TCS使用了現成的主流技術，而Vistara Airlines則以分布式的方式利用了SaaS解決方案，包括行業特定的平臺。“我在傾聽別人的意見上投入的時間使我與領導層站在了同一戰線。”Bhat說。
Dhingra也同意這種方法，并表示:“汽車垂直市場擁有公司所有的經銷商，每天都能看到獨家訪客。我們過去經常會對人群進行分析，并獲得有價值的信息。但是，這種策略在Hindware中無法奏效，因為該公司采用了多品牌的店內營銷策略，并且見證了非獨家訪客?；c時間了解業務動態會為你想要實現的技術提供急需的背景。”
同樣，Batra在最初的六到八周的時間里也了解了The Times Group的各個方面，包括編輯、發行、銷售和印刷。“盡管在MTS，人們的期望是盡快推出服務，以獲得收入。而對The Times Group而言，人們的期望是將這家擁有180年歷史的公司從傳統企業轉變為數字化的企業。這種情況只有在我完全了解了業務并將核心系統就位時才會發生。”他說。
與團隊和業務領導達成共識
對于一個從技術先進的垂直領域轉變為傳統垂直領域的首席信息官來說，會有很多工作要做。然而，管理層卻可能沒有同樣的緊迫感。最好的建議是，首席信息官們在施展影響力之前要先達成共識。
“在MTS，我們使用了數據湖、數據倉庫，并分析了數以百萬計的客戶記錄。計費是通過CRM進行的。而在The Times Group，卻甚至連客戶關系管理系統都還沒有。”Batra沒有強行推行他的計劃，而是決定展示IT的價值，以贏得管理層的信任。“在實現大目標之前，我想先追求小的成功。”
在加入The Times Group的六個月內，Batra就穩定了集團的基本編輯工作流程系統。他還向管理層介紹了CRM將如何幫助廣告銷售和客戶服務。“令人意外的是，部署的一款智能手機幫助我們在疫情后迅速恢復了業務。”他說。
在達成共識之后，Batra就開始繼續推進更大的項目了，包括實施SAP HANA。他還在多個部門部署了RPA;改變了電子紙;并通過觸控點實現了數字支付，這是之前無法實現的。
計劃具有不同時間表的多項活動
首席信息官轉換垂直行業的寬限期可能不會永遠持續下去。“人們遲早會感覺到壓力，”Singh說。他建議采用靈活的方法來管理預期并快速的交付結果。
“首席信息官應該并行處理幾個較小的項目，而不是在一個大的項目上完成一個大時間表。我們的目標應該是規劃具有不同時間表的多個活動，以便項目能夠以交錯的方式啟動，讓管理層看到IT部門在流程優化、整合和數字創新方面的持續行動。”他說。
“當我加入Puravankara時，一場大規模的從Ramco到SAP的ERP轉型正在進行中。“雖然我確保了如期推出，但我也通過自動化幾個手動流程、概念化整個CX旅程的數字化進程，并為AI和ML等新技術構建了路線圖，最大限度地利用了時間。”Singh說。
永遠不要批評前任
在加快速度的過程中，你可能會遇到IT基礎設施中的差距，或者發現幾個重要的技術實現存在問題或懸而未決。盡管你很容易將責任歸咎于即將離任的首席信息官，但你應該避免這樣做。
“新任首席信息官應該意識到，前任是在不同的情況下做出這些決定的。“也許公司當時并不認為這是關鍵，或者可能是由于預算緊縮。”Pandey說。
“應該把新的組織看作是一張白紙。把所有重要的項目都列出來，按優先次序排列。了解實施這些措施所需的預算，并相應地提醒最高管理層。”他說。
如果不立即分配預算呢?“可以把這看作是因禍得福，因為它給了你時間來設定明確的目標，并為項目的帶寬建設做好準備。”Pandey補充道。
享受這個角色
最后但并非最不重要的是，IT領導者必須對新的垂直行業和角色充滿激情。僅僅提高工資不足以成為激勵因素。必須有認真的意愿來迎接新的挑戰。
“我對IT非常有激情?？焖侔l展的耐用消費品行業正在穩步增長，目前正朝著數字化方向快速發展。我看到了很多自己的工作和成就感。我可以從頭開始，并滿足于自己構建的企業和外圍應用程序的熱情。”Dhingra說。
“業務已經經歷了許多變革，IT必須使其能夠交付更多。但只有當技術領導者享受這一角色，并將積極的氛圍傳遞給業務和數字團隊時，才有可能真正實現。”他說。
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