在本期采訪中，他慷慨地分享了自己的領導經驗，討論如何通過流程敏捷性、技術和人才等多重因素來實現差異化。采訪結束后，我們也花了一些時間深入了解Discover的Runway計劃，該計劃通過從“基于項目”的思維方式轉變為根植于敏捷工作方式的“產品驅動”結構，幫助數字銀行在技術和創新方面保持領先地位。

 

 

Dan Roberts：發起“Runway”計劃的動力是什么?

 

Amir Arooni：如果你了解金融行業，你會發現許多公司都在提供相同的產品和相同水平的服務。對我們來說主要的問題是，我們如何脫穎而出?如果以飛行類比，每個人都在四萬英尺高空飛行，這固然很好。但如果我們有能力飛行在八萬英尺的高空呢?我們將對周圍發生的事情具有更加深入的了解，將有更多機會為客戶提供更卓越的服務，并繼續為我們的利益相關者創造更多價值，從競爭者中脫穎而出，占據市場優勢。整個Runway計劃分為5個工作流，旨在從四萬英尺提升至八萬英尺。

 

Dan Roberts：你能給我們簡要介紹一下這5個工作流中的每一個嗎?

 

Amir Arooni：如果你經歷了重大的轉型變革，你需要確保你的可用性和安全性處于最高水平，并且不會給公司帶來任何可用性和安全性方面的風險。這就是我們從“工作流可靠性”開始的原因——旨在提高我們所做的一切的可用性和安全級別。

 

第二，我們在Discover有很多手動活動——業務流程還有手動IT活動——我們想，如果我們從手動活動轉向自動化會怎樣?我們稱之為“極度自動化”(extreme automation)，而且我們的策略實際上非常簡單：Discover的每一項手動活動都需要進行分析、簡化、自動化或消除。我們的方法是獨一無二的，因為我們創建了一個定義明確的可重復自動化模式的層次結構，它之后可以輕松地組合成更高階的自動化。結果是我們為大眾帶來了自動化的自助目錄。

 

第三是我所說的“工程勞動力”(engineering workforce)——提高我們的員工技能并改變招聘策略。我們希望在團隊中擁有更高水平的技能，我說的是有能力、熟練和專家級別的員工。這是我們的招聘策略，在Discover內部，我們為不同的工作提供各種學習之旅，以便人們可以向專家學習如何更好地完成工作。

 

第四，將運營模式從“以項目為導向”進行組織轉變為“以產品為導向”組織，并創建負責產品整個生命周期的持久團隊(persistent team)。這是一個非常重要的轉變，不僅針對技術功能，還針對公司的運營模式，因為你正在圍繞產品而非項目組織價值流。你的組織中沒有項目經理，而是擁有產品所有者(product owner)，他們對其產品具有端到端的所有權。產品所有者的主要職責包括：確認小組所有成員都在追求一個共同的項目前景，確定功能的優先級以便總是在處理最具有價值的功能，以及作出決定使得對項目的投入可以產生良好的回報。

 

第五是員工體驗。如果你做了所有這些事情，你需要確保你自己的員工、工程師、技術，以及呼叫中心客服都有很好的工作經驗，這需要簡化一些流程并調整我們與員工和工程師之間的一些交互和界面。

 

所有這五個方面正在塑造我們從四萬到八萬英尺的提升。

 

Dan Roberts：達到“八萬英尺”后會產生什么影響?你會看到什么不同?

 

Amir Arooni：如果你對市場上正在發生的事情有更好的了解，你就可以更快——這是一個非常重要的因素——也更有效率地做出反應。以更少的人提供更多的成果和價值是我們Runway戰略的目標。

 

讓我舉一些例子來闡述改變的理由。以前，我們雖然能夠提供新的舉措，但一般需要耗費很長時間和很多努力。在某些領域，我們每年會發布三個功能版本。現在，我們每個月都會發布一個功能版本，這很重要，我們的目標是隨時進行部署：你有一個想法，完成它，可以投入生產。

 

在擁有大量遺留系統和復雜性的環境中，這說起來容易，做起來非常困難。我們的環境并非總是簡化和現代化的，所以這個能力無疑是巨大的。

 

第二，想想你在組織和技術功能中擁有的所有類型的控制。所有這些控制都是你多次執行的手動控制。你需要提供證據證明這些控制措施有效。但是，如果我們將這些控制自動化，我們可以節省大量時間來做其他事情，為我們的客戶提供新功能。

 

第三，以速度和市場為焦點，你開始實現逃逸速度(escape velocity)，即我們在sprint(迭代)中創新、學習和改進的空間。在Discover，每個人都在創新并不斷改進——我們的Runway戰略為我們提供了實現這一點的空間。

 

因此，我們為客戶和市場所做的重要價值在于，我們將為組織帶來更快的速度以及事半功倍的交付。這可以將組織塑造成不同的模式并提供競爭優勢。

 

Dan Roberts：這5個支柱相得益彰。但是，向基于產品的IT轉變是一個巨大的變化，需要人們走出自己的舒適區。你是如何做到這一點的?

 

Amir Arooni：這是一個很好的問題，也是我們轉型之旅的基礎。當我們開始Runway計劃和這種轉變時，我們了解了一些重要的因素。一是，每個人都想對自己所做的事情握有所有權并承擔責任，但不知何故，鑒于日常工作及其組織方式，人們無法做到這一點。

 

但是，如果我們賦予團隊所有權和責任感，然后說，“這個產品是你的。但這不是一個有始有終的項目;它是你擁有、開發和維護的東西。” 解決端到端所有權的問題正是要素之一，因為在Discover中，與任何其他企業環境一樣，我們的技術功能非常孤立。同一問題擁有許多解決方案，且許多工具用于相同的用途。

 

因此，問題的關鍵在于從項目環境轉移至產品環境。賦予團隊所有權和責任感，他們將確保產品上的所有內容都得到了充分利用。在最初階段，我們取得了一些顯著的成果，我們所做的就是創造一個“實地考察”(go and see)的環境，這樣人們就可以看到這種新的工作方式意味著什么以及它可以帶來什么。我們得到了積極的能量和反應，從14到64再到128，現在已經有750個團隊正以這種方式工作。

 

Dan Roberts：這種轉變如何影響企業對技術組織方式的看法?

 

Amir Arooni：與業務的交互模型是另一個因素。技術人員只是故障訂單接受者。企業告訴他們需要做什么，他們就照做了。這種“轉向基于產品的IT”為我們的環境帶來了思想領導力。我們從訂單接受者轉變成為思想領袖，并開始主動詢問企業需要做什么，作為一個團隊，我們將確保最佳解決方案存在，并且我們從第一天起就參與開發和維護該解決方案。

 

Dan Roberts：你提到極度自動化還需要消除不必要的流程。但該策略并不是要裁員，對吧?

 

Amir Arooni：放心，絕對不是要裁員。這些舉措都不是基于普通的成本節約，而是關于你如何將才能應用到你擁有的最重要的計劃中。考慮到人才市場的現狀，我們急缺技術技能方面的人才。企業只有將合適的人才部署到能夠產生重大影響的工作中，才能讓這些人看到自己的價值，并確認自身的影響力。

 

這就是我們倡導極度自動化的原因所在，只有自動化那些常規且可自動化的活動，企業才能事半功倍地完成交付，員工也能充分利用自身的才能來提供創新功能，以幫助企業在市場上占據優勢。這些舉措與節省成本無關，但是，當你專注于生產力并提高技能以及轉向不同的工作方式時，你的成本自然也會隨之下降，根本無需刻意關注這一點。

 

 

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