以下是現場速記。
IBM全球企業咨詢服務部大中華區數字化技術戰略負責人 董海軍
董海軍：各位CIO大家早上好，剛才駱總講的非常接地氣，駱總也是我的客戶，我們在中糧有一個數字化轉型的前期規劃，后面有一個巨大的ERP實施工程，這可能是全球最大的ERP工程。大家可以看一下我的簡歷，是跨行業的，這是我們的一個特點。我在信息技術戰略這個領域工作了二十多年，我的團隊是全國最大的專職做數字化傳略和信息化規劃的團隊，我們是跨行業的團隊。談到跨行業，我想跟大家談一個非常有意思的事情。數字化轉型最早是在2013年就已經提出來了，我記得特別清楚，一個項目叫項目數字化在武漢的(中柏)，是2014年。我們在這些年的過程當中做了不少的案例，都是非常大的企業，跟他們一起走過來有很多感觸。第一，我感覺每一個行業對數字化比較關注實際上是在不同的年份。首先在最早的受數字化沖擊的是零售行業，早在2012年開始到2014年，這個時間段零售行業比較痛苦，因為大量的移動互聯網線上零售，當時談的很熱的一個詞叫OTO，就是就是因為零售業受到在線購買的沖擊。之后是金融行業，我做的很多金融行業是在2015年之后，可能是大量的支付類的以及很多相關的金融數據類的，還有戶金、小微，這些對他們產生了沖擊。在這之后，快銷品、制造行業，最近兩年主要是交通運輸行業，可以看到它是從前端的商業，最初接觸消費者的位置逐步傳導到整個社會的各個生產領域當中，這是我們的一個感觸。
第二個，每一個企業的轉型都不一樣。剛才范總講沒有特別成功的案例，我跟大家如實的講，都還在進行當中，只不過有的人早一點，有的人晚一點。我在2016年給華為做這件事情的時候，IBM也只比你早三年，你也沒有晚多少年。當然還有互聯網企業，他可能作為非常有借鑒性或者借鑒意義的彼岸。是不是互聯網企業一直會保持現在這個樣子呢?我覺得不會，大家未來都會走到一起，成為未來的企業，因為在這幾年非常有意思的一個事情，我們也在給互聯網企業做咨詢。大概在2017年年初的時候，當時樂視還找我們做他們運營管理的診斷和優化，我們看了之后可能有點來不及了，所以我們沒做那件事情。
從我們接觸的客戶和行業來講，剛才說到的都是全行業的客戶，從1998年給華為第一個規劃，開啟了跟華為長達20年的合作，之后陸陸續續有很多代表性行業，有行業地位的企業在一個戰略規劃之后跟我們做了合作。我大概列了一下。其中比較有代表性的，去年12月28日在深圳跟(張榮基)集團做了戰略簽約，也是我們幫他們做了全集團的數字化規劃，在數字化規劃之后往往會成為陪跑的時間，這也是有特色的地方。我們都知道IBM是一個從戰略到硬件服務非常全面的一家公司，所以我們會幫助客戶把戰略不斷的推進到落地執行這一部分。
剛才談到了焦慮，在我看來是很現實的一種感覺。經濟的壓力，包括大家講的寒冬，其實每個人都有體會，尤其是去年年底，但我感覺最困難的時候可能還沒有來。往往在經濟下行的時候會發現一個特別有意思的事實，技術在上行。不同人在不同產業之間轉移，不同收入在不同產業之間重新分配，每一個行業都在重新尋找自己的定位，每個企業要重新尋找自己的競爭力。其實我不太喜歡“顛覆”這個詞，昨天我在跟重慶的一個電力總公司談，你都可以看到之前的狀態，沒有什么是從天上掉下來的，當然從天上掉下來的是不連續的，但是在地球上發生的事情都是連續的。所以技術的變化，我們跟他們在聊，人工智能其實已經搞了五十年了，云計算也有四五十年的歷史，每一項技術只是在我們不知道的條件下催化出來的，技術環境和外部環境在2013年之后，或者在2010年之后有比較大的變化，我們可以稍微的解讀一下。
第一個變化是消費環境的變化，無論大家說消費升級也好還是消費降級也好，每個人都可以感覺到消費結構在向更高級的狀態發展，有沒有支付能力是另外一回事，但是從需求的角度來講是向更高級的方向發展。之前劉鶴副總理總結過有沒有、好不好，在之前有一個更好的表達，有沒有、好不好和喜不喜歡，可以看到中國整個消費領域在向著前面不斷的發展，而這三者的比例在發生比較大的變化，因為我們做過大量的消費品的客戶，包括我們正在跟雪花啤酒做戰略轉型，其實很重要的一個原因就是現在的啤酒消費結構發生很大的變化，總量在減少，喝酒的人是在減少的，因為人口也在減少，但是對于品質、個性的要求確實非常大的在增加，這個都是非?，F實的。在這樣的一個需求狀態之下，同時又發生了我們講的技術環境比較重大的變化，這個變化我們把它叫數字化。如果給它一個時間點的話，我喜歡把它放在2013年，因為2013年發生了一個重要的事情，智能手機的出貨量第一次超過了PC出貨量，高通的芯片超過了英特爾的芯片，同時4G網絡商用。可以講，它是一個非常強烈的出發點，但是大家都沒有關注到這個出發點。為什么這么講呢?事情都是連續的，互聯網發展了十幾年，真正讓淘寶、每個人都用上是在出現智能手機和互聯網之后。蘋果打敗摩托羅拉和諾基亞并不是智能手機戰勝了傳統手機，而是芯片廠商戰勝了傳統產商，這樣一個微小的計算機又能夠隨時隨地連接到一個高速的互聯網上就會產生非常大的效率，也就是說每個人都在線，每個人都可以全時的互動，所有的信息可以無縫的交換，又能綁定身份，又能綁定位置。第一個受沖擊的就是消費領域，首先在零售行業，在各種各樣的場所、時間去購買各種各樣的商品，它會拉動物流的變化，所以很多小哥就開始騎摩托車了。這種變化會帶來一個非常有意思的事實，個人信息化的能力第一次超過了企業信息化的能力。我個人做企業信息化做了這么多年，企業信息化一直都是主動的在拉動信息，我剛開始工作的時候還沒有筆記本電腦，剛開始有，很貴，家里買電腦也很貴。我記得那時候(康柏)的奔騰75要25000一臺，進口的，那個時候個人想要擁有信息化能力是比較難的，大部分的信息化指的都是企業。直到2013年之后，消費者的信息化能力第一次全面快速的超過了企業，而且海量的APP全部出來了，企業怎么去面對自己具備各種溝通自己，面對在互聯網可以相互表達溝通的人群是很困難的。我前天在(三九)跟企業領導聊智能設備，這些設備每動一個都要花錢，都要計入產品設備當中。第一是有沒有，第二是有了怎么把它支付回來，這都是很現實的問題。2013年之后我們把它叫做數字化的元年，后面的事情大家都看到了，大量的互聯網企業的出現，沒有智能機，沒有4G網絡，這些互聯網企業沒有辦法像現在這樣發展的。第二，傳統企業也紛紛的在面對這樣的一個變化，尋求自己的出路。我們如果把這樣的一個變化稍微的用更高的抽象語言來解讀一下，我們把它叫進化，它不是在某種完全顛覆的狀態，從零開始或者是全新的東西，都不是。尤其對于企業來講，它就是在尋求技術跟自己業務相結合的過程中去改變自己，重新塑造分工。我們經常講它會在三個方向上，第一個，像剛才駱總講的那樣，我們首先會在運營管理里面去分析如何更好的運用數據，如何把流程打通，如何去在某些領域實現智能化，如何重新對人員進行分工，這是在內部。外部：在商業模式上如何去打造新的產品和服務，選擇新的客群，在生態領域如何跟外部形成新的社會分工。這兩天阿里在搞，實際上就是一個重新分工的過程，當然很多分工要轉移給他才可以。這是每一個企業都必須面對的情況，因為剛才我講了環境在變化，技術環境在變化，業務環境也在變化，每一次進化的兩個驅動力，一個是環境變化，一個是競爭。也就是說你可以不變，但是你的競爭者要變，如果他變的話你不變，可想而知在進化中會得到一個什么樣的結果。我記得在給東航做互聯網化轉型的時候，他們領導給我說我變還不行，對于一個航空企業來說，我覺得不變也可以，因為你有最大的門檻就是飛機，他們有800多架飛機。我說這是一個很大的門檻，但是圍繞這個行業資產產生的收入可能有一部分就不屬于你了，這個你要做好思想準備。他說那不行，我還是希望圍繞業務能夠產生新的增長。在新的消費升級的條件下，在新的技術下，如何重新調整內部分工和社會分工。這幾年我們的確幫了很多企業轉型，我后面會稍微講一下IBM的情況。剛才駱總講的，我想到了華為給我們的要求，大平臺支撐，也是要求在全球170多個代表處能夠靈活的提出需求，內部的流程可以動態的配置，因為他們的流程管理非常的剛性，也非常的好，這是我見過在國內做流程管理最好的企業，當然這是IBM幫他們做的，但是他們比IBM做的還要剛性。但是怎么樣做到剛性，既靈活又不失去控制，這是要求很高的。我們回過頭發現，那個架構做的太好了，想改造它有很大的難度。
像東航，我們更多的是從互聯網思維的角度如何實現業務的連接，東航最近有很多特別有意思的事情，互聯網產品的推薦上、WifI上、機艙的布置上都有很多布局。招商局有7000萬億的資產，將近6000億的收入，2000多個成員單位，主要分布在交通運輸領域，如果做數字化轉型也會非常不一樣，所以沒有什么現成的經驗，也沒有什么一定成功的道路，我們都在探索，但是在探索過程的中的確有很多可以相互借鑒、分享的事情。如果說去分析未來如何變成一個未來的企業，站在未來來看現在，站在彼岸來看此岸。彼岸就是互聯網企業，互聯網企業具備了充分融合數字化技術的特點，也代表了未來數字化轉型應該達到的某種狀態，所以我們對這個做了一個總結，我們總結成五點。
首先是體驗。因為我的消費者在變，尤其是現在年輕人很多都是互聯網原生的一代，對于產品，對于溝通，對于互動，對于企業的粉絲效應、忠誠度都會完全不一樣，而我們傳統企業的運營設計方法，產品的設計方法都是基于前一個或者早一代的商業環境和技術環境，所以如何打破只能從一線往回來看。我們在華為也是這樣講的，從一線的體驗開始往回重塑自己的運營過程，它會成為比較重要的也會成為比較有說服力的企業。我們在航空里講，內部推運營很困難，但是我們為了解決消費者、旅客的要求，相對來講會成為一個比較容易推動的角度。但是做客戶體驗的分析是很困難的，因為傳統信息化，第一是頂層設計，第二是業務提出要求，但是旅客也好，還是消費者也好都不在企業的屋子里坐著，也沒有地方抓他，抓一兩個也說明不了任何問題，如何在這個地方形成需求這是對數字化第一個挑戰。當然我們有很多方法，比如說設計師思維、工作坊，這個事情就會牽動第二個或者第五個變化，就是你的成長。其實大家可以體會一下，每個人收集里裝了很多APP，有誰接受過一次APP的培訓，有誰看過APP的說明書。他在你的使用中收集了很多數據，并且動態的更新、動態的迭代。這個對于很傳統的國有企業，或者比較大的民營企業都是比較艱難的挑戰。
數據驅動剛才駱總講了很多，還有其他的嘉賓介紹，我就不講了，但是數字驅動有一個很大的問題，去年在幫恒安集團做一個數據中心，不是傳統的做基礎設施的，真的就是做數據的。當時我們給他做了一個1.0的設計。當時老板問我目標，我說目標不要定的太高，就定一個目標，叫可信數據源，我們就把這么簡單的目標定成1.0目標，因為這個目標都很難實現。數據本身并不能說明任何問題，數據都是流程的產物，在產物上做文章是做不出文章的，所以一定要回到流程上看這個數據是不是有，是不是合理。剛才談到ERP系統，我認為是非常合理的，數據要想驅動也必須放回到流程當中才能實現這一目的，所以我們講的數據驅動并不只是說大數據、云計算問題。數據化問題是我看來非常嚴重的問題。
生態我就不講了，平臺我講兩句。大家都在講平臺企業，IBM也在說平臺企業。平臺企業就一個很大的困難，第一是建自己的平臺，流量從那里來，因為平臺很貴，相當于投資了一個巨大的資產，這個資產如果沒有足夠的用量來磨損是很難回收，很難說服領導來投，也很難確定它最后不會被廢掉，因為建起來很困難，用起來也很困難，所以平臺的流量是平臺的第一個考慮。我們在招商局提出集團總部平臺也是看到了我們講的一個原因是自帶流量，因為自己有大量的業務在上面，如果不自帶流量只能選擇另外一個辦法，用錢燒流量，但是對于傳統企業來講都是不可能的。第二是用別人的平臺，又有兩種考慮，第一種是選擇公有的平臺，剛才談到的數據安全、隱私保護是現實環境當中需要解決的問題，也是企業的決策者很擔心的一個事情。還有一個是構筑相對封閉的，在某些企業之間共享的平臺。因為(頂新)集團是我的客戶，我們正在給他做數字化轉型的項目，我們跟老板討論的就是這個話題。用了美團平臺拿了德克士三分之一的單，用了他的平臺每年都在提高，不用他就不來。原來的想法是說，可以引多一點的流量，后來發現無非是把店里的客人，或者在家里的時候引多店里來買。當他提到足夠的分成費的時候企業就會非常痛苦，不給可能不行，給實際上很難受，他們也在考慮是不是可以跟不同的類似商業伙伴構筑一個大家可以共享的平臺，而不是面向全社會的，所以他不會對這個流量作出那么大的要求。
我稍微講兩句IBM自己的轉型。IBM最早是從(過剩那)開始的，因為IBM當年差點死掉，為了解決產品的問題，從傳統的大機做PC，然后開始做硬件、做服務，實際上是一路這樣走過來的，但是IBM內部的運營管理一直在做。
另外一個變化是我們內部運營管理，因為我們在2013年之后內部數字化轉型的時候做的第一件事情就是解決員工數字化的問題，我們當時談了兩個概念，一個叫做數字化崗位，一個叫崗位數字化，數字化崗位是面對新的體驗，比如說我們有體驗官，有設計師，去年“十一”在紐約開戶，我旁邊坐了一個女士，我們都穿著西裝，她穿著皮衣還戴著鐵鏈子，后來聽她說是一個設計師，這就是數字化崗位，首席設計師、首席體驗官、首席數字官。還有另外一個崗位，是給現有的崗位上增加數字化裝備，提供人工智能的工具，我們內部有大量的，我們有一個叫(英文)的工具，拿著這個工具就可以快速了解客戶的情況。還有一個人工智能助手，對于內部流程可以幫助你的功能，因為IBM內部的信息化管理是非常刻板的，但是在2013年以后做了一件事情，向所有的地區配發預算建運營商店，每個地方都可以用自己的數據上架，沒有那么嚴苛的管理，但是方向和目標是非常一致的。
我最后講兩句認知企業的事情。無論是IBM自身還是企業，設備互聯、萬物互聯是最艱難的部分，因為我們也做過一些，包括(三九)在做智能規劃，硬的東西沒有那么容易得到，尤其是很多量比較小的產線設備改造起來難度比較大。第二個，剛才講到了數據，如果人、物都連在一起的話，所產生的數據就可以為我所用，就可以把所產生的數據放到過程中來用。如果解決過程中能驅動的，流程是必須要先解決的，而解決流程的問題，坦白講，對于國企來講是很難的事情。因為我們習慣的都是職能管理，一旦流程打通會帶來一系列的連鎖反應，所以我們在很艱難的推動這個事情，但是商業ERP的確是一個很好的路徑。前面的創新文化、敏捷的交流平臺就不講了。從路徑上來看，從體驗驅動到最后敏捷的迭代，這是我們看到一個相對比較清晰的路徑，當然我們還在探索，我們不敢說我們擁有了一個正確的方法，但是我們在這些大型企業的實踐當中實際上已經做了一定的總結和沉淀，這個是可以供大家做一點的參考。
最后我想說，其實對于企業來講很大的一個問題是來自于前面兩者，就是思想和策略。因為這個變化不是那么清楚的現在就能說出來的，或者在企業的決策層、管理層的腦子里面，他們的認知和我們希望他們的認知可能是有偏差的。我記得在東航的時候跟(劉少云)董事長談過，他跟我講首先改變思維方式，后來我們做到了這一點，他說這個是要掀起一個勢頭，讓所有的人都能感覺到，都能卷進來，最終才能做行動上的改變。因為我們經常會講一個話知易行難，實際上在轉折的時期首先得解決理解和判斷的問題，否則怎么做可能都會有偏差。行某種意義上是在正確的思想指引下才能做得到。后面對于場景、對于能力、對于機制的建設會有比較順暢的一個過程。
最后我想用這個圖來跟大家做最終的感悟這個圖是37億億年前的一個怪魚，從水里正在向陸上爬出來了，原因是環境變化了，水面正在下降，陸地正在浮出，如果困在水里可能就沒有更多的機會了，它試圖從水里爬上來爬到另外一個水坑里去，它的就要演化成了陸生動物。CIO扮演者這么重要的角色，幫助企業從水坑里爬出來，變成下一代，變成未來的企業。謝謝大家!
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