以下是現場速記。
中紡集團信息部總經理 駱學農
駱學農：各位朋友，早上好。這么冷的冬天，這么多CIO聚集在這里，也是印證了現在很流行的，我們在未來怎么樣能夠克服行業、職業業務發展，我匯報的主題是“國際化大棉商，數字化轉型與發展”。
簡單介紹一下我們這個企業。中紡集團是1951年成立，是一家傳統的外貿型企業，雖然是掛靠紡織內，但是主要以外貿為主，最早是在國務院下面的八家貿易之一，后來一系列的轉型之后歸國資委。2016年我們經過央企的整合和并購，整合并購最近在央企這幾年風起云涌，大家會看到央企整合并購，我們成為中糧集團十八家專業化公司之一。并入以后我們有新的“十三五”規劃作為一個大的國際化大棉商是我們的愿景和使命。維護國家棉花產業的安全，棉花市場調控其實是體現了棉花這個行業的幾種屬性，既有市場屬性，也有強烈的政策屬性，當然還有一定的金融屬性。當然作為產業來說是我們行業的原材料，有很強的產業屬性，這四種屬性決定了一個國際化大棉商諸多的挑戰。作為大棉商來說，對于我們內部來說，八統一是我們董事長體一來的，所謂的計劃、采購、加工、銷售等等，作為信息口來理解這個問題，最終是系統和數據的統一和集成，我們用同樣的平臺，用同樣的語言，用同樣的數據來說話。
簡單介紹一下，中糧集團大家都知道，我們去之前他們沒有紡織業務，我們并入以后集團有了紡織板塊。2016、2017年集團做了一個比較大幅的國企架構改革，成立了18家專化公司，最后我們是之一。我注意到下午還有一家同行分享。作為棉花行業來說是一個小眾的行業，大概750-800萬噸，但是國內能夠生產的在800萬噸左右，還有200萬噸是需要進口，100多萬噸需要國儲來進行調劑的，從這幾個方面來看，政策屬性、金融屬性是非常明顯的。最后就“十三五”規劃來說，最多能到31萬噸提高到120萬噸，市場份額大概占16，單體在全球來說應該也是第一。這幾大核心主業也是集團所規定的幾大核心主業，但是也有棉花非糧業務，但是總稱還是農業的原材料。
我們現在除了關注企業自身的發展以外，我相信在座的各個行業也非常關注我們這個產業鏈上下游的發展，因為全球經濟的一體化，包括行業經濟的一體化，以前我們老是閉門造車，或者抬頭看自己的年代可能不能滿足現在的要求了，對于產業鏈的發展其實我們很關注。同時我們集團也有產業鏈上不同的布局。
第二部分給大家介紹一下，對中國來說，一個紡織行業非常傳統的優勢行業，這些年發生了什么變化，這些變化對我們的信息化工作者，或者智能化、數字化的轉型帶來了什么樣的要求和挑戰。
紡織產業鏈大致上的流程，實際上復雜很多，但是從產業鏈上、中、下游簡單劃了一下。上游是對原材料的種植和采購環節，纖維分為兩種，天然纖維和化學纖維，我們公司經營的棉花、麻、毛、化纖、絲這種東西都是天然長出來的，同時還有人造纖維、化學纖維，這個我們公司經營的比較少。對于中間這個環節，棉花經過初級加工變成了紗，紗經過紡織進行了布，布再進行勻染就成了原材料。對于服裝店的銷售都是我們的下游。這三者面臨的挑戰都是不一樣的，對信息化的要求也是非常不一樣。
先看看上游，上游是我們最關注的，也是我們公司最有實力的，要求我們在國內市場上占有主導權、話語權、控制力，這也是履行國家對于糧食安全或者棉花安全的一項政治責任。對于上游來說，對于我們來說，棉花種植離數字化還很遠，甚至離現實化還沒有走出一半。其實對于棉花的種植采摘環節來說還在一個機械化的環節，現在有一個好消息，對于國內棉花生產最大的新疆地區，新疆建設兵團也是占到我們國內40%的棉花產量，已經達到了百分之八九十的機械化運作。通過收割機自動采摘。但是對于棉花的機械化來說也有一定的智能化的要求，但是目前來看還在一個探索的階段。這是種植環節，比較傳統。對于上游環節更關注的是貿易物流領域，這也是我們公司的核心競爭力，目前企業還是處在一個傳統信息化、項目數字化轉型轉變或者探索的一個階段，未來轉型的重點應該是在產業鏈上下游的一個打通。剛才我跟肖總監在溝通，這個行業有沒有比較成形的，像鋼鐵行業的B2B，有，但是做的很不成規模，我個人認為垂直行業的互聯網一定是我們這個行業未來發展的方向。
對于中游來說，我們公司有亞洲最大的印染廠，面臨的挑戰是老齡化、人口紅利，前幾天看到一個數字，2017年人口出現了負增長，后來辟謠了。勞動力成本增高，超過產能的一些轉移要求，去庫存還有所謂的貿易摩擦。剛才范總說了，我們都在等這個消息。我站在棉花人的角度，我更在等待這次談判的消息，因為這對我們來講是非常重要的一個談判，結果會直接影響我們今年的貿易，總體來講今年還是收縮了，這是眾所周知的原因。每年產量在120萬噸左右，但是品質非常好，可以做高質紗的紡織原料。隨著人們生活水平的提高，大家對高質紗的需求是非常高的，但是國內生產不出來，如果大家能夠更多的開放，會造福國內的行業。它的品質好，價格便宜，這是沒有辦法的，一旦協議談下來以后一定會影響到未來的業務方向。這些年棉紡行業特別是中游也在向東南亞一代轉移。第二名是印度，第三名是越南，第四名(木內拉)，但是印度的發展潛力一般。最大的挑戰來自于越南，越南跟中國一樣，1億人口，也號稱勤勞勇敢、能吃苦，艱苦的活能干。另外，越南這幾年還經過了政治改革，所以不會遇到我們現在面臨的局面，不光是紡織廠，包括電子行業都向那邊轉移的話，會對內部產業沖擊非常大，這也是“一帶一路”倡議的要求，因為越南是“一帶一路”重要的橋頭堡，很多紡織企業都在越南設了很大的加工廠，轉移了產能，扶持了當地經濟，解決了當地就業，但也確實給我們紡織產業帶來了非常大的沖擊。人口減少，就必須用技術、用設備、用智能化來替代人，所以設備換人成為主的趨勢，特別是“十三五”期間成形的或者是比較成熟的應用也有不少。我們注意到，特別是同行業里面，但是大規模應用在下一個五年，如果下一個五年還不能實現轉移的話就非常被動，特別是印染行業是高污染行業，未來印染通過打印機打出來，而不是通過染化料染出來。據說2019年依然是三大攻堅戰的主題，對我們這個產業來說轉型升級是第一位的，而不是智能化，第一考慮的是綠色環保要持續達標，而不是智能化。
消費者會倒逼下游的服裝企業，服裝零售企業，包括電商，在上面做的都非常成功，大家都能感受到，而這恰恰是體制內央企、國企比較欠缺的。
第三部分，我現在的身份是業務公司棉花業務部經理兼信息部總經理，從身份的轉移來說，我是棉花行業最懂IT的，IT行業不一定是最懂棉花的。要成為一個國際化大棉商，無論是量上還是質上來說的要求，希望信息化能夠做到什么樣的要求，這里面有幾點，靈活適應、橫向協同、有效集成、快速復制、縱向管控、全面支撐，下面是我們這個行業從籽棉收購、皮棉銷售、物流結算，要打通全中國各個銷售點，大家在一套平臺上、一套系統上進行業務流程扭轉和數據收換。這是根據我們的“十三五”業務戰略自己制定的一個國際化E-棉商的國際化支撐戰略，這個戰略很簡單，但是滿足特定行業細分行業的信息化和數字化轉型的要求，這四個部分，統一溝通協作、實時運營支撐、價值鏈數據集成和輔助領導決策，這里面更多的要強調的是價值鏈的集成，因為我們做棉花不是中間一買一賣，要更多的關注棉花產地、兵團棉農和棉花貿易商。對下游就更重要了，我們的大客戶是用棉單位，無疑是更重要的，中間還涉及到銀行、證券、期貨交易市場、倉儲物流，每一個環節都是我們的關注點，哪一個環節做的不好都會造成巨大的損失。
這是我們系統架構圖，這是基礎設施、云計算等等，因為并入了中糧集團，中糧有強大的機房設施和云計算中心，這塊對我來說倒是非常輕松的一件事情。我們建立了專業的視頻會議，這個繼續保持進行優化。中間恰恰是我們這兩年需要跟大家匯報的，打通所有業務運營鏈的E-棉花+SAP ERP系統，充分滿足集團的管控要求，這是不可或缺的。
據年我們在下伴游過程中也是非常困難，6月份接到項目，12月份就要上線，用同行的話說要搭建三個活動，這個是挑戰非常大的，去年的這個時候每天熬夜睡不著覺，壓力非常大。這四個目標是，流程和數據一體化，從E-棉商、開票系統都要打通。本地加辦事處，辦事處之間會進行內部結算和銷售，辦事處的結算要都通過總部，所以非常復雜的一個業務管理模式，我們系統要完成支撐。期貨-現貨，我們行業期貨是非常重要的，大宗商品來說，期貨市場是套期保值防范風險的一個非常重要的手段。某一家大型央企出了事故了，大家炒的沸沸揚揚，跟信息化非常有關。手機和電腦一體化，這個大家可能都做了，手機上就能審批所有的合同和付款單據。
從財務一體化來說，我們不光有財務核業務，還有很多其他監管系統，比如我們集團的商務智能系統、主數據系統，還有集團MDM系統，去年八大系統的整合是我們的一個重點。
一年的回顧，實現了整個業務的全覆蓋，完成了12次的月結，現在正在做連接。月結的覆蓋率大概是91%點多，它成為2018年產銷量的100萬噸，接近完成了“十三五”提的要求，提到了業務運營、風險管控、業務支撐的作用是不可或缺的，如果沒有這些的話不可能在兩年內完成業務目標。對于一家公司來說，既有現貨也有期貨，期、現貨是要有匹配的，期貨有損失，沒了解現貨有什么對沖，如果全面的了解，對于內控來說非常重要的一點是信息披露，是不是有一個非常及時準確的信息披露系統，讓集團知道及時的盈虧損，虧損能夠及時止損。我們集團也會看到這張表，不可能損失那么多再提，甚至還出現總裁被解肢，我們會進行系統的化數字進行預警。
現在我們自己評價，還在信息化向數字化轉型的過程中，其實后面的路還有很長。不敢說做數字化。作為未來做數字化來說，我們的價值跟以前還是有很大不同。以前我們關信息化關注的是支撐業務運營、加強風險管控、輔助領導決策，推動價值創造，引領業務模式創新，這是我們更要去關注的。
最后談幾點思考。眼睛向外，打破服務邊界，這個是我一直強調的，我們不能只盯著自己的一畝三分地，以前老的信息化就是把ERP做好就行了，但是不關注上下游，不關注產業鏈的話，甚至不進行數據打通的話會很難，這是我們產業鏈的東西。我們有些東西正在打通，比如棉花交易市場是我們的交易市場，還有航運物流，還有倉庫、種棉大戶，這個對于我來說是未來要做的方向。有的已經做了，有的沒做。這里面所有的外部數據一半以上都已經接到我們系統中來了，有的是作為推動業務流程運行的一個必要的數據，有的是作為輔助決策的數據，無論怎么樣我把它收集進來進行分析和整理，從業務量來說可能是中國第一大棉商，從數據價值來說我們也希望未來在中國也能發布所謂的中紡棉花指數，這些指數都是從數據中來。
第二是以數據為核心，這個大家都知道，我們都做了分析。IBM的同事也在這里，幫我們做的。有分析的維度，解決了我們以前想知道而不知道的問題。比如哪些是我們的大客戶。我們都知道(衛強)是我們的大客戶，但是第二名、第三名是不知道的，特別是量這么大以后。比如說哪種業務是最賺錢的業務，比如說華南要覆蓋的話，哪個城市是最好設置點，都是在這次項目結束以后給了我們一個，不能算精確但一定是很有價值的結論。在數據過程中注意的幾點也不展開了。重要說一下關注數據的合規性，未來的數據合規性、數據安全和數據思維性的保護，對國家的調控起到了非常重要的決策作用，所以數據我們會非常重視。
對于未來建設模式來說，傳統的方式也有幾個弊端，但非常可靠、穩定。吐槽了這么多，有什么好呢?怎么樣把它好的利用起來，克服它的不好，可能每一個從業者都要做一些思考。
最后的一個思考，我借用互聯網公司提出來的(中臺)，(中臺)的提出我也不講了，比如業務的粗放度、資源、流程調度、運維難度，對我來說最大的推動點是流程的靈活性和便捷性，每個月都在以很高的頻率發生變化，我希望通過系統整合馬上就能適應，但現在我們還做不到。(中臺)的幾個方面，有業務中臺、數據中臺、數據中臺、但是誰先建誰后建，個人理解好像數據中臺對現行數據化來說稍微可以前進一點，業務中臺稍微有點難度，要把業務的功能抽象出來是一件比較難的事，所以我們根據業務中臺的策略做一些思考，有突然死亡法，也有漸進死亡法，對于我們來說是穩妥循序漸進的方式。中臺的建設是未來必須干的一件事，我也希望在座如果有廠家或者有這方面的行業供應商，在這個方面還是應該多學下游，怎么樣對于企業內部信息化或者企業的中臺信息化提出更好的解決方案。
針對我們的棉花貿易商，我也畫了一張未來中臺的架構圖，不是很成熟，但是這個未來會在我的逐漸建設過程中去修正，前臺、后臺、中臺，把已知的服務共享出來作為共享服務。數據平臺是我們今年正在做的一件事，我們希望針對棉紡行業的數據做一個數據中臺。
這是IBM的一句話，我把它放在這里了，但是我更想說的是，習大大在最近一些講話里都特別喜歡用奔跑，我們一直在奔跑。我也一直在說，信息化工作者其實也在一直奔跑，也是需要工匠精神的，我們這代人要為下代人跑出一個好成績。我覺得我們這代人是信息化向數字化轉型，我希望為后一代人的智能化奠定很好的基礎。
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