如今，IT經理們在數字化他們的機構時感到壓力時是情有可原的。
學者，調研公司，甚至是本媒體都在推廣這樣的想法，就是機構可以大大地改善績效并戰略性地將數字技術應用到機構和運營的過程中，從而開辟嶄新的業務范圍。
盡管有著鋪天蓋地的宣傳和數十年的IT基礎設施的投資，只有很少的公司達到目的。
在196位回應《計算機世界》的2017年技術預測調查報告的IT經理，董事和總裁中，只有11%說他們已經100%數字化了，有40%說他們正在轉型途中，也就是說他們的機構已轉型逾半了。
更能說明問題的是：49%說他們轉型進度不到一半。當要求他們給自己的機構的數字化轉型努力打分時，超過一半的受訪者給自己打C或者更低。
分析師和總裁級別的人都在兜售所有的公司都必須轉型為數字化公司來保持競爭力的想法，但是為任何已知的機構確立數字化轉型的方式，制定路線圖并就轉型達到有意義的水平就不是容易的事情了。
公司及其IT領導層很可能會遇到很多不同的挑戰：從限制他們達標程度的預算，到技術驅動計劃所需的IT技能的缺乏，乃至轉型所需的機構變遷的推遲。
還有他們會遇到好幾個關于數字化轉型是什么(或叫DX)以及需要什么的錯誤想法。為了掃除這些疑惑并重新設定期望，《計算機世界》要求幾位經驗豐富的首席信息官和行業分析師來破除關于數字化轉型的五個常見迷思。
迷思一：轉型意味著徹底地重組業務
Quellette& Associates Consulting的董事長兼首席運營官兼前首席信息官Larry Wolf說：“數字化轉型并不意味著您必須變成一家線上公司，他說恰恰相反，為技術融資不僅僅是為了提高效率和效益，而是轉型業務并創造新的商機。它不光是改變你所從事的業務。”
O.C. Tanner就是一個佐證。這家90年的老公司一開始是生產紀念戒指的，后來擴大到生產和分銷年會和其它表彰用的員工獎狀。如今，除了這些實物外，該公司還提供多種軟件產品，這些軟件產品幫助公司管理獎勵計劃，與員工建立良好關系，招聘和留住工人。
首席技術官NielNickolaisen說：“當我們從產品的角度自問到底是什么讓我們鶴立雞群，實際上就是兩個真正的東西：確保(我們提供的)員工獎勵是有意義的，我們做的一切都是以員工為中心的，它改變了機構中人的互動方式。”
盡管O.C. Tanner把大部分精力都放在軟件業務上，它仍然提供賴以建立名聲的業務，即員工獎勵的服務和產品。如今，它投資技術以更好地提供利基產品并開發新的收入來源。
Wolff說真正的數字化轉型不僅僅是成為與眾不同的公司，而是用技術改善和擴大公司的核心力量。他補充道：“它既是創造競爭優勢的進攻型打法，又是讓你不被淘汰的防守型打法。”
迷思2：數字化轉型是一個具體的項目或計劃
很多所謂的一夜成名的人，其實為成功付出了很多努力。專家說，同理，IT領袖們說他們并不會通過某一個技術的實施達到某一戰略的里程碑來定義“轉型”。它是博采眾長的統一體，繼續淘汰舊技術，探索新事物并投資不斷發展的技術以保持競爭力。
以銀行業為例，銀行業經歷了這樣的數字化轉型，從紙質的現金和支票到隨時隨地可以轉賬的智能手機，充斥著幾乎無所不在的數字化體驗。
這樣的歷程似乎是革命性的，但是Digital McKinsey的全球聯合領導人Paul Willmott指出轉型幾乎是在這20年里多次漸進地發生的。
Willmott說：“這些變化是需要時間的，沒有什么是一蹴而就的。”
Hitachi Data Systems的首席信息官Renée McKaskle說她的公司正在從計算機硬件公司轉型為業務范圍更廣的IT解決方案公司。她說變化意味著充分利用云計算，增強公司的物聯網能力，而如今則依靠人工智能和機器人技術。這些新技術將幫助公司里很多不同的團隊訪問有助于他們驅動決策的數據。
McKaskle說：“有鑒于快速發展的新技術，她的團隊移動的步伐大大提高了，而且他們有做不完的工作。
他說：“我總說，你會有平原給你休息，但你永不止步，而我們在平原上也只是短暫駐留。”
迷思3：IT可以單干
這個很簡單：IT不可以單干。
數字化轉型通常是由IT機構推動的。但在商界領導層中必然還存在一個可接受度的問題。所以IT要建立信譽，贏得尊重，讓企業，董事會和領導層不斷前進。IT領袖要教育和影響(商業領袖)。
在Ouellette & Associates與巴步森學院長達一年的共同研究中，開發了IT成熟度曲線，列舉了成熟的四個階段。從提供基本的服務和可靠的解決方案的第一階段和第二階段，到作為商業伙伴而發揮商業價值的第三階段，到成為創新搶先者的第四階段。
Wolff說處在第四階段的人有能力轉變他們的機構，因為他們對自己的機構有戰略洞察力和關注度，他們有能力兜售對機構的憧憬。他們不是應邀與會者，而是會議主持者。
亞利桑那州馬里科帕縣的首席信息官David L. Stevens說：“如今IT就是生意，我并不是故意說得這么傲慢，但他們確實難分難解。”
他說他和他的技術團隊通過隨時隨地為用戶提供有意義的服務來轉變縣政府。
一個恰當的例子是：一位當地的首席執行官告訴David他正在訪問和投資縣數據，這些數據在縣IT部門可供使用，可以用來開發新產品，而這些新產品帶來了幾百萬美元的新收入。
Deloitte的美國和全球首席信息官兼公司數字化實踐的首任領頭人Bill Briggs說長期以來企業領導一直把技術投資看作是達到目的的手段。
過去的數十年我們關注的是必須怎么做才能消除浪費，使事物更有預見性，更有重復性。也不是說這些投資沒有回報和價值，它們有。但是在大多數公司來說，技術的觀念只是輔助性的幕后工作者。
Briggs說如今帶頭的首席信息官和他們的高管同事都明白技術和商業是難分難解的，而且必須要這樣看待。
他說：“你不能把商業戰略從技術戰略中分離出來，技術是發展的根基。技術內涵帶動了商業本身的未來。”
迷思4：你的IT店能勝任
想要轉型機構的首席信息官必須要有憧憬，但如果你沒有必需的IT基礎設施和技能集來實施你的戰略，這種宏途大略是走不遠的。
德克薩斯州路易斯維爾市的Overhead Door的首席信息官Larry Freed說他在職的六年里，他見證了舊系統和過時的方法妨礙了公司改善客戶體驗和使用在數字化時代至關重要的集成技術交付質量的能力。
他說：“技術對我們來說是推動者，這就是你投資技術改善業務的方式。”
從2012年的規劃和設計開始，他說他的IT團隊開始從很多老舊，異類的系統過渡到嶄新的甲骨文電子商務套件。目的就是為了企業可以擁有單一的操作系統來處理制造、分銷、安裝和服務的復雜環境。Freed解釋說這個舉措可以簡化業務運營的方式并更好地衡量績效(收入，盈利能力以及介乎期間的一切)。
升級可以讓最初為商業伙伴的客戶通過客戶門戶以更加無縫的方式與公司互動，這些商業伙伴包括經銷商，分銷商和零售商，還有個人消費者。它還可以讓機構使用數據創造效益，比如減少庫存。
Freed說技術轉型的最初階段是關于改善過程，提高效率和生產力。但是投資正確的技術也可以讓公司收集和分析能帶動商機所必需的數據，比如識別出準備升級和需要維護服務的客戶。
Freed強調在過去幾年建立良好的基礎對于向前發展，創造更好的客戶體驗，為成立96年的老企業的轉型創造新的機會是至關重要的。
他說：“我們處在競爭激烈的環境里，如果我們不投資改善，我們的競爭對手會。”
幫機構轉型的分析師，顧問和首席信息官一致同意機構只有具備了最基本的構成要素才能為變遷提供支持。他們要脫離舊系統，采用更新的技術，比如云技術和分析能力;雇傭對企業解決方案具有創造性思維的技術工人;發展出和商業一樣高速的文化并能通過DevOps和類似的組織原則冒險。
分析師說很多IT店還沒準備好。
“行業協會CompTIA 的技術分析高級主管Seth Robinson說數字化轉型意味著關注技術本身，我認為這就是人們被卡住地方。”這些問題是休戚相關的，但也是跳出技術引進思維的能力。你達到目標的一部分方法是確保自己有深厚的技術素養，因此當新技術被引進的時候，你身邊會有人問：“這個對安全和數據隱私來說意味著什么?新的做事方式對于我們意味著什么?思維才是正解。”
很多機構在這方面給自己打了低分。當被問及他們的機構在數字化轉型所付出的努力時，《計算機世界》預測調查的受訪者中只有6%給自己打了A，值得注意的是他們在曲線中領先。39%的受訪者給自己打B，因為進展不錯;還有39%的受訪者給自己打C，也就是齊步前進，盡管會遇到路障;11%的人處在D，因其進展不佳;還有5%在F之列因為毫無進展。
迷思五：首席信息官可以高枕無憂因為數字化轉型依賴于技術
誠然，技術驅動著數字化轉型，但是Deloitte發現很多首席信息官還沒為這個角色做好準備。Deloitte的Briggs說他的公司把首席信息官分為三類：第一類是可靠的運營者，這個類別里的首席信息官推動著傳統效率的發揮;第二類是企業的共同創造者，在這里首席信息官更像是與領導層結盟的企業戰略家，他們還有第三類是變革的煽動者，在此，首席信息官帶頭沖鋒。“很多首席信息官依然處在第一類”，他補充說IT領袖應該瞄準第三類。
首席信息官應該成為有遠見卓識的人，否則他們就只能勝任一些技術上打雜的事情，而公司會制定新的崗位(特別是首席數字官)來應對轉型中令人興奮的領域。
視聽設備制造商Denon + Marantz Electronics的全球首席信息官Scott Strickland說不要讓這種事情發生。
他說：“如果你同時照看業務，產品開發，營銷和銷售，并將可能性的藝術傾注給它們。這就是我們用技術以不同的方式做事，這是振奮人心的，你不會被超越或邊緣化。”
和其他首席信息官一樣，Strickland說他的IT店通過實現一系列尖端的技術慢慢隨著時間的過去而轉型了。他說這些不斷進行著的投資對徹底改變客戶服務和產品開發起著非常重要的作用。
他特別指明了物聯網的崛起。他說他的公司的產品現在都是物聯網啟動的，當消費者購買了這些產品后可以在家啟動，他們可以輕松地注冊產品。Strickland說正因為這個，公司與客戶密切關聯，而這樣的關系在過去是無法輕易建立的，因為那時客戶只與賣設備的零售商打交道。
Strickland概述了IT，尤其是物聯網，是如何轉變他的公司的銷售方式的，他指出最近一款消費產品的問題。其中一款HEOS音箱出現了一個內存問題。多虧了音箱有內置物聯網的能力，公司可以把測試推送到所有屬于該產線的產品，甚至是那些已經售出的，在消費者家里的。該測試識別出300多個需要更換的音箱。Strickland說公司聯系了客戶，讓他們警覺該問題并在客戶發現問題前給他們寄替換品。
在另一個例子里，Denon + Marantz分析了來自物聯網連通的設備的數據。當客戶啟動產品并連接到該公司時，可選擇命名他們的音箱。Denon + Marantz注意到有很多客戶把他們的音箱命名為“浴室音箱”。Strickland說公司采納了這個洞察并開發了一款新的無線、小巧、防水防潮的音箱，正是因為心中有這塊市場的構想。另外，他補充說，公司通過物聯網平臺可以接觸到現有的客戶。當這些人注冊產品時把音箱放置在什么地方，我們可以從中看出端倪，就是憑借這些消息。
他說：“你把所有這一切都綜合看待就能感覺到轉型。這種感覺就像我們的企業會將會變得與眾不同，并且它已經是與眾不同了，并將繼續與眾不同。”
事實上，普華永道在2月份公布的2017年的全球數字智商調查中發現在來自53個國家的2216位IT界和商界領袖中，僅有52%的公司將他們的公司的數字智商評級為高超。
這與過去兩年相比是下降的，在2016年有67%將他們的數字智商評為高超，而2015年這個數字是66%。
普華永道將數字智商定義為“機構駕馭技術以及從技術獲利的能力。”，它承認這不是件容易的事情。
該報告陳述：“在追趕加速標準上，企業并沒有落后多少，向未來展望的話，很明顯很多企業沒有為即將到來的事物做好準備，還有在這之后的事物，當技術繼續融合與前進，做生意的新方式從開始到中斷似乎是在一夜之間發生的。”
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