首席信息官（CIO）的戰略可以創造客戶價值，提高利潤和提高股東價值，這不是什么秘密。如果CIO希望保持相關性，他們所帶領的IT組織需要作為業務的戰略合作伙伴。CIO如何實現這一點并不那么清楚，這也是菲爾·威茲梅爾決定撰寫《戰略CIO：改變企業的動力學》這篇文章的原因之一。
總部位于美國賓夕法尼亞州阿倫敦的Strategere咨詢公司總裁菲爾·威茲梅爾開始回答兩個問題：CIO和IT組織是否有共同的過程，成為企業的戰略資產？IT人員需要展示什么樣的業務能力和技能才能更好地協作？
威茲梅爾通過與CIO的訪談，發現了“四個轉變”。他表示，他相信所有IT領導者必須成為一個戰略首席信息官：
·第一階段：通過確保核心IT服務交付，獲得業務的信任。
·第二階段：專注于業務技能，以便IT員工了解企業為客戶提供的價值，以及如何做到這一點。
·第三階段：不要等待要求文件，并積極主動與業務合作并一起創新。
·第四階段：使用技術戰略為業務創造價值。改變企業如何競爭的商業模式。
威茲梅爾最近與行業媒體討論了自從《戰略CIO：改變企業的動力學》這本書發布以來發生了什么變化，如何衡量戰略成熟度，以及是什么因素可以成為戰略CIO。
記者：什么是戰略CIO？這可以等同于創新的CIO嗎？
威茲梅爾：創新的CIO是一個戰略CIO。戰略CIO和創新的CIO是一個非常注重業務的人，他們了解什么具有價值的技術可以發揮作用，如何開發新產品和服務為公司創造價值。如果你想衡量戰略或創新CIO的效率，就可以問：他們有助于創造客戶價值嗎？他們通過提高收入和/或降低成本來提高利潤率嗎？它們是否增加股東財富？
記者：您強調了不僅僅是談論過程，而是衡量進展的重要性？
威茲梅爾：為了回答這本書的兩個問題，我創建了一個衡量戰略成熟度的評估。當你看看這四個轉型階段，為了衡量成熟度，有兩個維度，這就回到了CIO的業務關注。Y軸是這樣的：IT為業務提供的商業價值是什么，而不是僅僅為了技術的緣故啟用技術？X軸是這樣的：IT如何有效地提供服務？
CIO需要始終明白，這關于業務價值;他們必須弄清楚如何衡量業務價值，然后他們必須確保他們以高效的方式提供IT服務。同樣的事情也適用于業務能力和技能，需要有一種方法來衡量每一個并捕獲一套最佳實踐，因此IT組織可以針對這兩個維度進行評估。
當企業衡量成熟度時，它不是那么重要，因為你在哪里才是重要的。這就像去看病：你的血壓很高。好的，這是一個事實。你得把血壓降低。那么應該降到多低？需要做些什么來降低？
所以，重點需要在你想要的地方，不一定是你在哪里，但你需要知道在哪里，因為這是唯一的方式，你可以找出什么與自己所達的目標。
記者：CIO及其IT組織如果想被視為業務合作伙伴，則必須接受。你這樣描述第四個階段：“利用技術戰略創新新價值”。這意味著什么？
威茲梅爾：簡單來說，第四階段是CIO改變企業如何競爭的商業模式的方式。因此，例如，FedFed的RobCarter改變了各種企業之間的合作方式。以及Procter＆Gamble業務服務和CIO集團副總裁FilippoPasserini，通過制定圍繞“數字化，可視化和模擬”的戰略，改變了內部的業務決策。數據分析用于以有意義的方式呈現信息，因此管理員可以做出決定，而無需瀏覽Excel文件中的數據行和列，并確定它的含義。這就是CIO如何在內部改變業務模式。
在外部，我使用的最好的例子是Build-A-BearWorkshop。幾年前，客戶走進來，企業不知道他們是誰，而客戶什么都沒買就離開了商店，就是這樣。這是一種體驗。
我們公司的首席信息官DaveFinnegan家有年幼的孩子，他認識到孩子的大腦有不同的接線方式。他說，“我們必須為通過[商店]的客人整合數字體驗。現在，Build-A-Bear有一個網站，客戶可以上網，看看不同的動物。當他們去商店時，企業知道他們是誰。當客戶經歷購物的過程時，有一個數字互動體驗。客戶仍然支付100美元，就可以獲得通過證書。他們回家之后，還可以與一些Build-A-Bear的視頻游戲互動。所以，現在我們公司可以監控客戶如何使用其產品和服務，他們通過這種方面可以向客戶推銷產品和服務。
記者：你所撰寫的書籍在2014年推出。那么請問CIO們還需要經歷了這四個階段嗎？
威茲梅爾：這個模型并沒有改變。而改變的是有更多IT組織的CIO的正在成為戰略CIO，因為企業認識到，其核心是技術公司。不僅是首席信息官了解這一點，它也是首席執行官和公司其他管理成員所要了解的。
例如，Hershey公司的首席執行官JohnBilbrey說，“我們是一家技術公司，在銷售巧克力業務。幾年前，另一家公司的CEO基本上也說過同樣的事情。澳大利亞的ANZ[澳大利亞和新西蘭銀行集團]銀行聘請了杰出的首席信息官之一的FilippoPasserini出任CIO，每季度就該行業的技術趨勢向董事會提出建議，以便它可以從技術的角度確定是否需要整合到其銀行系統。因此，這可以深入到公司董事會一級。”
記者：如果企業認識到IT對其成功的重要性，那么如何改變CIO在四個階段的速度？
威茲梅爾：：這都取決于一切。我聽到了CIO們談到關于他們如何建立企業信任方面的一些一些事情和經驗：根據IT組織的成熟度，可以更快地建立信任。這取決于基礎設施的先進程度。例如，有些CIO曾在一家公司擔任過這樣的角色，而其前任CIO是一名優秀的技術專家，卻沒有戰略眼光來提高水平。
此外，其他組織的董事會認識到技術將被突破，CIO沒有做好他應該做的工作，所以他們需要戰略性的CIO，而這樣的CIO必須首先解決這項技術突破問題。而這比核心業務服務運行良好的組織需要更長的時間。
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