日常工作過程中，我經常思考的是：目前企業最關鍵、最緊迫的業務問題是什么？有哪些好的解決方案，在這些解決方案實施的過程中，信息化技術可以提供哪些更好的支持？
從解決問題型向事務型轉變一、解決問題型
從解決業務問題出發，獲得總裁的初步認可；由于同時分管戰略企管部，因此我有參加總裁辦公會的資格：
去年12月份例會期間內控審計中心通報物業公司腐敗一案。究其原因，一是物業維修標準不透明、二是維修工私自收取業主維修費等問題，存在一定的管理漏洞。
會議一結束，就與財務老總、物業公司老總溝通，建議采用物業O2O軟件，業主通過微信報修、微信繳費、車牌識別自動繳費、財務收費與開票。借由權限設置，讓繳費事宜由業主直接對接財務，其他人員不接觸現金，僅僅花費幾萬塊錢，就解決了風險問題。
因此，作為CIO，個人的經驗是要具有一定的政治敏感度，結合市場現有的技術，協同業務單位，迅速解決問題，是獲得CEO支持的第一步。
再如：內控審計中心作為風控部門，提出流程審核責任人把關不嚴格，導致后續的合同風險較大，也面臨一些合同糾紛（如一個法務主管面對幾十頁的合同，五分鐘內對四個合同均簽署同意意見）。
我的建議是：請內控審計中心分析訴訟產生的原因，是因為技術問題、工程量問題、商務條款問題還是法律條款問題，通過事后追責機制，倒逼流程各審核節點責任人嚴格履行自己的責任。做到責權對等，解決了爭權奪利的現象。
二、事務型
集團自2012年開始就倡導“利用信息化降低成本、提高效率”。那時集團人員工資還處于手動計算狀態，人事部每月從28號開始，12-13號才能完成工資的核算（15號發工資），與人事部聯合啟動EHR項目，計算工資加復核時間也就縮短到1-2天了，人事部的員工，精力就可以放在職等職級、薪酬體系、勝任力、績效考核等工作上面。
三、合作型
有件事情讓我印象特別深刻，2016年元旦三天，是在加班中度過的，第一天是凌晨七點下班，第二天加班到凌晨三點，第三天與各事業部總裁研討，加班到晚上八點多，主要工作是組織研討2016年度各單位年度目標、完成目標要解決的問題以及所需要的資源配置（如圖紙計劃、材料計劃、合同評審、資金支付、人力資源等），在主導、研討各單位2016年度目標的同時，針對各單位的業務需求及存在問題，也形成了2016年度IT建設目標。
四、信賴聯盟
在民營企業，這是一種比較理想的狀態，但一般企業都難以達到，在此不加贅述。
綜上所述，作為CIO，技術實力可能是沒問題的，而要提升IT部門在CEO眼中的地位，我認為可從兩方面著手：一是對業務的了解，二是溝通能力。避免為了談技術而談技術，應該針對問題提出信息化解決方案或利用新興科技為企業的發展添磚加瓦，這一點尤為關鍵！
企業業務戰略與IT戰略
信息化建設既需要考慮各產業業務特點、又要兼顧共性需求。
一、個性需求（尊重行業特點）
房產開發是資金密集型行業，資金占用金額大，財務成本高，個性信息化需求是通過信息化建設，提升運營效率，最終實現資金高周轉率，在資金回籠的同時，拓展新項目，不斷擴大企業規模。因此市場營銷、售樓管理、證照辦理、計劃管理、流程管理、標準化建設、物業管理是房產業務管理重點。
商業地產特點是前期投入大，資金回收周期長，個性化信息化需求是產品點位、招商、運營、物業服務的管理以及商業地產升值后的銷售管理。
工程施工作為一個傳統的行業，個性信息化需求是對質量、成本、安全以及施工進度加以管控；
加工制造作為一個傳統行業，個性信息化需求是對訂單、計劃的排程，材料采購，生產管理以及倉儲物流的管理。
針對各行業特點，選擇合適的信息化軟件是信息化建設成功的必備條件之一，如明源軟件ERP針對房地產業，而科傳軟件ERP更適合商業地產行業。同樣，廣聯達、同望或PKPM軟件的工程項目管理軟件則比較適用于工程施工產業。
二、共性需求
智富集團各產業對信息化建設的共性要求包括：戰略規劃、組織架構、計劃、流程、知識管理、績效管理等，對應的信息化建設項目為門戶、EHR、BPM、BI、NC、KM、客服等。
IT戰略制定中CIO定位
一、將興趣點由技術向理解業務轉移，根據企業戰略及存在問題確定信息化建設先后順序暨IT戰略規劃；
二、審核信息化建設立項，確定各系統業務邊界、避免重復建設；如明源售樓有客戶信息，物業、客服、會員等也有客戶信息，如果售樓、會員系統、物業等系統分散實施，系統割裂，數據的同步和集中操作將變的非常復雜，最終也難以保證客戶信息的完善和統一。
三、統籌考慮主數據建設（單一創建、多處引用原則）、系統集成與數據打通方案，避免系統割裂、信息孤島現象；
四、作為一個中立方，平衡單位內部提出的開發需求。既不能一味強調按照企業特色進行定制化開發，也不能一味的照搬乙方的軟件思想。要判斷是企業管理落后于軟件的邏輯思維，還是軟件不符合企業內部的管理特色，確定是否需要進行定制開發。
以自身的經歷來看，作為中等規模的企業，不建議進行大規模的定制開發，二開比例控制在10%-15%之間比較合適。
企業轉型、業務變革與信息化建設企業轉型與業務變革的經驗
企業轉型、業務變革就像器官移植，不僅需要合適的器官，更需要將神經、血脈、組織、表皮完全對接完成才可以，完全不是喊幾句口號就可以實現的。
我們目前正在進行的業務變革
現狀：
1、我司原先的組織架構設置，根據不同的專業分為商業、房產、建筑安裝及裝飾加工貿易四個事業部；
2、業務操作過程中要求建筑單位作為乙方，按照房產的指令執行；
3、但行政級別上房產、建筑安裝事業部總裁改又屬于同一級別，因此在日常工作開展過程中，互相扯皮、工程延誤、單位墻、部門墻比較嚴重。
鑒于上述問題，改革思路如下：
一是進行組織架構調整，將現有建筑安裝、裝飾貿易骨干人員調入房產，加強各部門力量，圍繞一個房產開發項目共同合作、快速、高效完成從拿地到開盤工作。類似于針對某一場登陸戰役，海軍、陸軍、空軍各自提供兵種，接受集團軍司令指揮，迅速完成殲滅戰。
二是人事任命。
三是人事任命發布后，IT支持要立即跟上。根據明確異動人員的工作職責，調整信息化權限，如AD域、EHR、BPM、ERP等。其中涉及表單字段、審核責任人、發起、審核、查詢權限等。
四是利用知識管理系統，使得異動人員可以查閱歷史資料，迅速融入環境。
五是根據崗邊薪變原則，配套相應的激勵機制，通過目標設定、過程控制、績效考核，獎懲兌現，最終確保企業轉型、業務變革的實現。
企業運營體系建設與信息化
許多企業都會花費幾百萬請咨詢公司梳理流程、體系，但是到項目結束后，往往被束之高閣，沒有落到實處。
結語
上述是本次我與各位分享的一些內容，主要是圍繞四個方面：
一是CIO如何獲得CEO的支持與認可；
二是企業戰略與IT戰略；
三是企業轉型、業務變革與信息化建設；
四是企業運營、管理體系建設與信息化。
日常工作過程中，我經常思考的是：目前企業最關鍵、最緊迫的業務問題是什么？有哪些好的解決方案，在這些解決方案實施的過程中，信息化技術可以提供哪些更好的支持？
大咖互動、交流
1
問：面對撲面而來的新技術，CIO如何去選擇技術？會不會在新技術里迷失？
張建利：我們也正在實施O2O，也有在用阿里云，主要還是從企業的需求出發，選擇適合自己的新技術進行嘗試應用。當然，我也會經常參加各種論壇，了解新技術，以便在用的時候，可以信手拈來。
2
問：在行業和企業低潮期，IT戰略該如何轉變？
張建利：在行業和企業低潮期，IT戰略應隨企業戰略而變，如行業低潮，可能需要增援節流，那么內部的成本控制可能是一個方向，拓客也是一個應用的方向。
因為我同時分管戰略企管部，跟BOSS溝通更多是大的框架、思路，一些技術問題，我會堅持自己的思路，同時請其他企業的專家現身說法，增強說服力，特別是標桿企業的做法。
3
問：請問，剛才看您的流程與崗位設計直接就到人了，中間是不是要做角色梳理？
張建利：要的，在BPM中各審核節點固化的是角色，人僅僅是配備到角色中的，崗位、角色可以不變，但是人是可以隨意調整的。
4
問：成本是否是應用的主要因素？O2O 開發周期一般多久？
張建利：信息化實施要考慮成本，關鍵是要核算小成本還是大成本。信息化實施的成本，是要跟業務的匯報來同步考慮的。
如：預期收益。如果啟用該平臺，預期收益如下：
1、采購時間：可縮短2-3個月；
2、產品質量：產品出錯率降低30%-50%；
3、采購價格：降低20-30%；
4、市場拓展： 可投標其他知名企業發包項目，市場拓展預計可增長20-30%；
5、資金周轉率：提高20%；
6、財務費用：節省3000-5000萬。
這樣來測算成本的話，信息化項目的預算就很好申報了。
京公網安備 11010502049343號