咨詢公司Optimity Advisors現任創新總監Collins，已經成為對等網絡結構戰勝自上而下領導結構業務管理風格方面的專家。在本文中，Collins將分享一個觀點：CIO如何構建扁平化的IT部門?
問：如果一個公司的首席執行官沒有推行扁平化組織，或者說，由首席信息官僅在IT部門成功推行這一結構呢?
Collins：這是我們藍十字藍盾聯邦雇員計劃中有過的一個挑戰。作為一個相對獨立的業務部門，把所有這些不同的藍十字藍盾計劃納入一個聯合體是個獨特的挑戰。而且我們是一個內部保持層級制度的大型組織中的一個部門。但是，因為我們有作為一個業務部門這個身份，還有專門的任務，我們得以能夠在聯合體之內設立這樣一個網絡結構，并精心打造我們的績效流程，如果你愿意，這樣一種同時推進網絡結構的方式，也適用于一個大型的層級制結構環境。
問：你可否提供一個在兩個管理風格之間應如何操作的例子嗎?
Collins：我們沒有在我們的組織內重做績效體系的權利。這是由大型層級制組織的人力資源團隊所決定的。但是，我們可以做的是，我們可以決定將要投入什么措施等等，例如，我們決定我們不在績效工具中列出單個任務。相反，我們專注于跨職能性任務。通過設計這種方式，我們通過績效工具與層級制度的結構保持一致，但我們設計的措施有是跨職能的，能夠推動合作，并與網絡結構的工作是一致的。
問：對于首席信息官們對轉向扁平化組織這一方向的興趣，你推薦他們從何處開始?
Collins：如果CIO想要做到這一點 – 那他們已經處于一個做到這一點的很好位置了 - 他們必須從領導團隊開始，因為團隊的意識受到領導意識的限制。他們設定系統，他們還設定工序。層級結構和網絡結構之間一個很大的區別就是權力如何運作。在層級結構中，權利指的是掌控。在網絡結構中，權利指的是相連接。首席信息官必須有的一個意識就是：這群人能不能適應權利指的是連接性這一概念?因為一旦開始，你就要放棄掌權。
問：一個在發掘這些網絡結構集體智慧時已經被談及的話題就是，消除爭論，我在這里引用你的話，‘爭論趨于鞏固根深蒂固的地位。’你是如何消除爭論的?
Collins：假設我們要開始一個重大的系統工程。你想要做的就是得到一個您企業的縮影。你要有來自系統領域，來自業務領域的人才，你想要貼近客戶的人才 – 人人都將被次影響 - 你希望他們聚在一起。當你把他們聚在一起，你希望有各自相應的人數。
一旦你讓他們聚在一起，你就會聽到某種開場陳述。你要么有一個起點或方向;我們總是告訴人們，他們有不間斷地20分鐘來提出他們的想法。當他們完成后，有會一個提問時段。我們要人們尊重他們只能提問澄清式問題這一事實 - 他們無法表達贊同或分歧，或另一個觀點，或者‘我有一個更好的辦法。’
這些類型的反應是使會議功能失調的根源：我們傾聽回答，而不是想要去聽明白。所以我們強迫他們：你要聽明白。
問：于是，人們被要求保留評判直到他們確信他們了解了別人說的是什么。有沒有具體的方法來衡量這種做法對成果的促進?
Collins：集體智慧的力量就在于你能夠快速得到最優解。在我們第一次開始舉辦這種圍棋兩天的會議時，對評估最常見的意見就是，“我不能相信，我們在這么短的時間內做到了這么多工作。”這就是把帶入網絡結構的成果。
沒有什么被讓整個系統聚在一起更強大了，因為如果問題來了，你可以說，這將如何影響你?即使代表們不是團隊的領導者，也沒關系。只要聲音在，它就行的通。通過讓他們在那里，我們可以說，“直到這四個人都對我們要做的事感到滿意才能停止，因為所有的四個人都會受到影響。”在層級結構中，你只有在項目進行一半時候才能知道會影響到誰。
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