作為目前最時髦的一大技術詞匯，“數字化企業”的表意可能顯得有些模糊。它到底意味著什么?我們該如何實現這一目標?今天我們將跟隨著CIO們的腳步了解五種新興實施模式。
早在1980年，一位在道富銀行負責數據中心運營工作的女性員工利用分類賬簿對共有基金進行定價，并以此為起點開始了自己的職業生涯。隨著該銀行逐步轉型為計算機化企業，上述流程開始以自動化方式進行處理。時至今日，她已經能夠將道富銀行的系統與客戶及合作伙伴相對接并由此生成復雜的結論性報告，客戶則通過報告內容分析來決定購買哪種基金產品。這，就是數字化企業。
“遙想當年，一切就像發生在昨天，我們需要根據自己需要實現自動化處理的流程以及執行業務工作時必需的功能構建采用塔式結構的系統方案，”道富銀行CIO Chris Perretta回憶起自己和同事們的實際經歷時表示。但數字化企業應當采用的并不是這種方式。所謂數字化，是指一家公司的業務規則及政策完全以數字化方式實現，其中各位員工的職責在于構建起一種數字式——而且更重要的是——技術生態系統，從而在獲取企業相關信息時保障其安全性(即僅供有權限人員進行訪問)以及查找與共享的便捷性。
“這更像是一種哲學層面的工作實施及實現方式，”Perretta指出。
將這一全新理念變成現實無疑給道富銀行帶來了巨大的挑戰。Perretta在過去三年當中一直在構建一套轉化項目，旨在將這種哲學思路翻譯成切實可行的技術基礎，從而保證這家金融服務企業能夠更加高效地與客戶共享有價值信息。就在交談過程中，我們發現Perretta的屏保中閃現出該銀行的四大核心戰略目標之一：“數字化企業。”
“我們發現數字化轉化工作并不屬于真正的技術性難題，而更多表現為一種領導性難題。”George Westerman，麻省理工學院數字化經濟研究科學家。
數字化企業并不僅僅是一條由CIO想出來的宣傳口號。在Altimeter集團最近進行的一次調查當中，59位受訪數字化戰略高管里有88%表示他們所在的企業在今年年內正在著手推進數字化發行。即使是那些認為“數字化企業”概念還太過模糊的CIO，例如Liberty Mutual Global Specialty公司CIO Mojgan Lefebvre，也認為消費者將智能手機引入業務環境的作法已經徹底打破了原有管理機制的平衡。“目前一股巨大的力量已經迅速切入并破壞了業界的傳統習慣，這就是終端用戶客戶以及消費者希望能在自己的移動設備上完成任何工作內容，”Lefebvre表示。
本文所采訪的各位CIO紛紛指出，數字化企業意味著工作流程將迎來史詩般的巨大變革。“未來的企業員工將與以往員工呈現出完全不同的工作狀態，”Perretta預測道。
作為基本特征之一，未來的員工將能夠以實時方式訪問更多信息資源。數字化企業的變革無疑將緊密圍繞在信息移動化趨勢身邊。員工將使用移動設備處理日常工作，包括智能手機與平板設備。除了連接企業數據之外，他們還能夠通過云服務隨時訪問客戶、供應商以及其它由外部來源提供的數據，其中包括社交媒體與互聯網接入對象。他們將利用各種強大的分析技術更好地作出商業決策。
“數字化企業的一大新型要素在于，所有上述新型技術將在同一時間結合為一體，”麻省理工學院數字化經濟研究科學家兼最近出版的《通往數字化：將技術融入商業轉型》一書的聯合作者George Westerman解釋道。
“計算機將在其中扮演重要的角色，幫助人們更好地完成自己的日常工作任務，”他補充稱。
但這并不意味著原有技術投資會被徹底廢棄——Westerman認為這部分資產將構成數字化企業的主干力量。不過主干之上附著并表現出的卻是各類新型技術方案。
通過這種方式，更多技術方案將以極為迅猛的速度接踵而至。
技術發展趨勢“已經出現了變化的傾向”，Progressive保險公司CIO Ray Voelker表示。Voelker自2008年起就一直在密切關注智能手機的普及態勢。他指出，Progressive公司早在2008年就已經成為一家“百分之百”的數字化企業，當時其主要依靠Web技術; 所有與保險代理、合作伙伴或者客戶之間的工作流程及交互任務全部以數字化方式實現。“但在那個時候，人們還不可能隨時把高清視頻記錄設備裝在口袋里，從而更順利地提供索賠所需要的證據，”他強調稱。
不過有跡象表明，數字化企業的具體定義一直在不斷變化。現在，Voelker表示他沒辦法斷言五年之后的數字化企業將呈現出怎樣的面貌。“我不知道那時候的可穿戴式設備會是什么樣子，物聯網技術將發展到怎樣的程度，車載技術方案將擁有怎樣強大的能力……而這些都會結合在一起，”Voelker指出。
對數字化技術愈發熟悉的普通員工也給企業自身帶來了越來越明顯的壓力，讓他們難以構建起真正合格的數字化企業藍圖。
新技術的爆發式增長帶來了一系列新問題，包括如何對這些新型技術成果進行管理——而且另一大限制性條件在于，大宗技術預算往往被掌握在首席營銷官的手中。“營銷事務的變化節奏呈現出極為迅猛的態勢，CIO們已經沒辦法穩步跟上，”埃森哲數字公司集團執行官Michael Sutcliff表示，這是一家創立于2013年的企業、旨在應對數字化商務帶來的實際問題與發展機遇。但Sutcliff指出，只要IT部門能夠將技術的發展速度與營銷體系保持在同一水平線上、首席營銷官應該會樂于為其提供幫助。
抓住機遇或者排除風險
CIO們請注意了，好消息是面對著如今這場規模龐大的變革浪潮，他們也許迎來了職業生涯中絕無僅有的一次重大提升機遇。
Westerman指出CIO+的概念已經開始出現，這類技術管理者需要同時負責IT運營、服務共享、電子商務以及其它數字化項目等多種工作。“我們在數字化轉型工作中切身體會到，這并不算是真正的技術難題、而更像是一種領導性難題，”Westerman解釋稱。
“我會投入大量資金來確保我們所開發出的一切成果都能與移動設備順利對接。如果我們做不到這一點，那么在我看來就是一種失敗，”Progressive保險公司CIo Ray Voelker如是說。
數字化領導的實質在于對技術發展的前瞻性視角以及對IT平臺的深入了解與睿智管理，他進一步補充稱。“這些正是IT人士向來所熟知，并且能夠幫助企業內其它部門學習并受用的寶貴財富。”
Westerman指出，CIO們可能從未獲得過如此理想的機遇，能夠借此對企業戰略進行塑造。但“如果把握不住這樣的機會，”他強調稱，“那么我們就會被時代的車輪無情地拋在身后。”Altimeter的調查報告發現，CMO們在數字化轉型過程中仍然是權利分布最密集的高管群體。當被問及在各家企業中對數字化轉型的“掌控及支持”權利的分配問題時，54%的受訪者將票投給了CMO、42%認為是CEO，而只有29%的受訪者選擇了CIO/CTO。
Voelker表示，目前面臨著出局危機的絕不僅僅是CIO這一個群體。業務成功程度同樣岌岌可危。“我會投入大量資金來確保我們所開發出的一切成果都能與移動設備順利對接。如果我們做不到這一點，那么在我看來就是一種失敗。”
Voelker指出，在上個世紀八十年代初期，各大銀行才剛剛開始建立自己的ATM機網絡體系。那個時候這方面工作還被視為一種重要的投資性決策，但時至今日普通用戶絕對不可能將ATM技術的布設看作一家銀行的競爭優勢——而僅僅是必要基礎。換言之，這部分工作已經由尖端成果轉化成了日常必備。“沒有任何一位負責商業運營工作的管理者會說，‘嘿，來我們銀行吧——我們有ATM機，’”他解釋道。
Voelker認為目前CIO們也面臨著同樣的挑戰，只不過具體內容換成了當下涌現的新興技術。
競爭優勢永遠只能保持短短一段時間。好消息是，就目前來看，還沒有人在數字化方面走得太遠、太成功。麻省理工學院斯隆管理分院信息系統研究中心研究科學家Stephanie Woerner指出，2012年的一份全球性調查報告對2008位企業高管進行了采訪，并發現59%的業務流程已經實現了全面數字化。不過這些流程往往“只是些簡單任務”，她補充稱。接下來的工作才是真正具有挑戰性的部分。
感受到注意到數字化企業趨勢的來臨是一回事，真正著手構建屬于自己的可行性方案則是另一回事。一部分企業將需要開發出整套新型技術基礎設施，特別是那些希望拓展新市場并將新設備接入互聯網的廠商。很明顯，目前還沒有一套可供大家參考及遵循的成功模板。
下面我們來共同了解關于數字化企業趨勢的五大發展前景。
1.更出色的使用體驗，包括在線與離線
移動通訊運營商——身處智能手機革命的前沿陣地，但同時又需要面對自己的原有物理網絡、產品及客戶交互機制——在進行數字化轉型方面承受著巨大的壓力，AT&T服務公司前任CIO Thaddeus Arroyo指出，他最近剛剛榮升一家新興技術開發集團的總裁。“我要強調的是數字化與物理實體間界線的逐漸模糊，”他表示，即物理產品向數字化服務轉化的顯著趨勢。就他所在的公司而言，完成數字化企業的轉化意味著創建出一套涵蓋全部數字化及物理渠道的一致性使用體驗。為了達到這一目標，Arroyo說他必須“在整個企業當中掀起一場貫穿各個層面的數字化無縫浪潮。”
掀起這場發展浪潮意味著為AT&T公司中每個與客戶對接的層面提供同樣的客戶相關信息，同時為其準備好必要的業務背景。舉例來說，在AT&T零售店中，銷售代表現在會帶著移動設備站在客戶身邊，而不必再站在冷冰冰的柜臺后面。Arroyo指出，這些移動設備當中必須保存著最新的實時客戶信息，其具體內容源自客戶服務更新、此前在店內保留的交互記錄甚至包括來自社交媒體的觀點數據。AT&T公司的上門技術人員則需要從不同的視角對同樣的信息儲備進行審視——同理，呼叫幫助中心的代理服務人員又要具備不同的理解立場。
AT&T公司希望到2020年能有八成比例的客戶交互以數字化方式完成，目前這一指標才剛剛突破47%。
與此同時，AT&T公司已經開始規劃如何與聯網車輛、智能家庭以及可穿戴式計算設備進行交互。“不同技術方案以及我們各自業務處理方式之間的界線將進一步模糊，”Arroyo表示。“而第一步正是在企業內部真正消除各類障礙，并真正推動不同團隊間的緊密協作。”
2.數字化流程，從起點到終點
在Liberty Mutual公司，其中的個人保險部門在向基于移動的全數字化流程目標前行的道路上走得要比其它全局性保險部門更遠，Liberty Mutual Global Specialty公司CIO Mojgan Lefebvre指出。時至今日，Lefebvre指出，消費者們希望能夠像使用Amazon.com購物那樣輕松實現任何服務的交互操作——而且只需借助自己的智能手機，用不著紙筆或者跟真人面對面溝通。“如果數字化企業意味著通過智能手機實現業務整體的端到端交互，那么個人保險業務將變得更加貼近客戶生活——甚至融入對方的生活，”她指出。但商業部門的數字化程度則沒那么高。在她的部門，目前約有250種產品需要打理、其具體內容涵蓋了高風險以及高針對性保險需求，因此距離數字化發展目標的道路也最為漫長。
那些來自特殊市場的客戶，例如藝術品保險、海上航運或者恐怖主義相關風險等，顯然會帶來廣泛而又差異性明顯的具體需求。
但他們都擁有同樣的共通點，即業務文檔。Liberty Mutual Global Specialty公司今年開始對其原有文檔管理系統進行替換，希望能夠在云環境當中實現文檔處理工作——無論對應文檔到底存儲在其十九個國家級市場中的哪一個。該公司還在重新構建API以構建“重點客戶名錄”——這是保險業的一個專業術語，指將那些對業務量貢獻最大的客戶列入一份重點清單——這樣應用程序開發人員就能更輕松地重新使用該系統中的各種組件。就其規模最大的重點客戶名錄來看，該公司已經對大部分流程進行了數字化處理，因此從報價到政策查詢的整個體系都可由數字化方式實現。現在他們正在著手對業務流程中更為具體的部分進行數字化改造。
真正讓未來計劃變得更加復雜的是那些千禧一代客戶，也就是1980年到2000年間出生的客戶群體，他們往往不喜歡遵循上一代人所熟悉的傳統保險購買模式。Lefebvre及其他Liberty Mutual公司高管現在正推進多項努力，例如向硅谷各初創企業投資以了解千禧一代會給現有市場帶來怎樣的影響甚至是顛覆。
就目前來說，“我們不會說我們已經徹底完成了數字化改造工作，”Lefebvre表示。“我們一直在努力弄清哪些工作具備實際意義，并能夠從何處帶來價值回報。”但要了解哪些作法能幫助企業實現增值效果可絕對不是易事。“新型業務模式正在不斷興起，我們用于激勵客戶的方法也處于變化當中——這些正是我們需要考量的最大挑戰與最難命題，”她解釋稱。
3. 數據驅動下的交互機制
作為一家市值187億美元的生物技術企業，數字化企業對于Amgen公司的意義在于構建起一整套能夠以數字化方式與客戶相對接的組織體系。Amgen公司的客戶群體一直在不斷變化。以電子醫療記錄、可穿戴式健康監控設備以及云計算為代表的新興技術正“持續為Amgen這樣的公司創造出巨大的發展機遇，使其直接面向病患/醫生以及付款人等五年前根本并不存在的交互對象，”Amgen公司CIO Diana McKenzie表示。在她看來，醫療保健行業是數字化趨勢影響最為明顯的領域，因為這股風潮打破了長久以來占統治地位的行業隔閡。
她為該公司的技術投資規劃勾勒出了一幅場景：腫瘤醫師能夠利用數量逐步增長的醫療調理方案應對各種類型的癌癥病患。“通過數學方法，我們能夠深入了解的醫療方法并對人類生理系統進行建模，”McKenzie表示。Amgen公司擁有規模龐大的臨床試驗數據庫，并將數據與來自電子醫療記錄中的真實信息相結合后將其用于數學建模，這將有助于幫助醫護人員預測不同治療可能引發的實際反應。
但要將這一場景變為現實，該公司還面臨著巨大的挑戰。“我們的組織從來沒有以這種新型結構化方式進行運營，”她指出。“當我和自己來自付款方/供應商、服務供應以及生命科學機構的同事們協作時，我們顯然就此達成了共識，即目前面臨的頭號障礙就是數據互操作難題。”
與此同時，她也在對該公司的內部運營作出調整，例如允許員工通過移動方式訪問關鍵性分析結果——譬如為銷售代理提供銷售數據。Amgen公司在數字化企業構建道路上的另一項成果則是iPad視頻聊天應用，它允許醫生們在遇到問題時能夠及時與Amgen公司的專家進行交流。
McKenzie指出，Amgen公司的內部運營已經全面實現自動化，但她估計該公司只有25%的流程體系能夠為員工提供新型數字化工具，例如為銷售人員提供數據分析方案。與此同時，Amgen公司剛剛開始向數據驅動型領域邁進，其中個人病患醫護環境正是她的最終努力目標。該公司在18個月之前就開始為這一前景提供資金投入。
4. 實現數字化邏輯
當我們談到數字化企業時，Progressive保險公司的Ray Voelker總會以移動技術作為探討起點。但這并不單單是指智能手機以及平板設備，他同時也提到了其公司所使用的Snapshot工具。這是一款傳感設備，能夠通過插頭接入汽車上的車載診斷端口，從而自動追蹤司機的駕駛方式、動態更新其駕駛習慣，并以此為依據調整對應客戶的保險費率并將信息與數據庫內的他人內容進行比對。這是一款極具定制化空間的產品，而且目前已經有超過200萬Progressive客戶在使用它。
創建Snapshot工具意味著該公司能夠以實時方式獲取、保存并分析其將交付至Progressive系統的數據素材。計費算法會對客戶的駕駛習慣數據進行分析，從而確定是否應該為其提供保費折扣。
Snapshot的開發成本絕對不低，目前也沒有明確的證據核算其到底為該公司帶來了多少經濟回報。這也正是數字化企業轉型過程中的另一大挑戰，Voelker指出。他同時補充道，Progressive公司早在上世紀九十年代就遭遇到過這樣的難題，當時他們率先采用了自動化保險認購方案。“當時這套方案的實施成本著實不便宜，”他回憶稱。
出于多種原因考慮，Progressive是一家幸運的公司，Voelker表示。首先一方面，該公司CEO Glenn Renwick曾經任職于AT&T實驗室并擁有CIO從業經驗。除此之外，該公司銷售的是服務而非有形產品。即便如此，單就目前的數字化企業概念——先不考慮未來的發展成果——而言，重大挑戰也可謂層層疊疊。“IT部門根本沒辦法預先判斷可能出現的問題——往往正在開心，突然就發現自己需要應付IE瀏覽器或者必須給調整互聯網連接提供理想的響應回饋，”他憂心忡忡地指出。
為了能夠真正抵達數字化企業的彼岸，幾乎每一家面向消費者的企業“都需要將全部業務邏輯進行數字化改造，并將新機制與原有傳統系統結合起來——這里所說的傳統系統，每一種都擁有超過十年的使用歷史，”此外還得考慮API，Voelker表示。
將業務邏輯以API形式加以表達能夠讓多款應用程序彼此協作的構想變成現實，Progressive公司也借此得以創建出一款移動應用，旨在幫助客戶從Progressive合作伙伴處獲取相關的其它服務或保險項目——所有操作在單一系統當中即可實現。“這聽起來非常簡單，但傳統系統的固有結構往往不支持這種思路，”他抱怨道。
將業務邏輯從傳統系統中剝離出來，并將其部署到聯網汽車以及智能物聯網體系中，這正是Voelker所作出的發展構想。“這才是未來的前沿與目標，”他強調稱。
5. 數字化供應鏈
銀行與工廠之間似乎可以說存在著天壤之別，但道富銀行的Perretta卻總愛用工廠來舉例子。他特別關注后勤保障方面的準時性，而這高度依賴于貫穿整條供應鏈體系的共享信息。“隨著我們將事情弄得越來越復雜，我們共享給客戶的數據類型已經完全不同于制造商共享給他們客戶的物流數據，”Perretta指出。“我更希望能夠了解一家企業的供應鏈。了解合作伙伴的供應鏈信息共享機制能夠幫助我們從中切實受益。”
道富銀行推動數字化企業發展進程的具體舉措包括以實驗性方式提供應用程序方案，允許員工查看其現有數據基礎設施、從而了解從起始到完成的整個事務處理流程。這樣的基礎設施體系使得道富銀行的員工們能夠在上班中的任何時刻從任何位置回答客戶提出的每一個問題。
Perretta會將道富銀行的系統在追蹤交易時所采用的方式與通用電氣對其飛機尋機進行監控的機制進行比較。“這就像是一套儀表，”他指出。“我們追蹤每一筆交易、每一位個體以及在處理全球范圍內任意交易時所采取的對應流程。”
道富銀行還向客戶提供一種特有方式，幫助他們將該公司系統內保存的與其自身相關的數據同市場數據及其它來自道富銀行系統之外的數據結合在一起。“他們能夠將自己的數據與我們的數據關聯起來，”他表示。他將其稱為建立數字化企業的重要基石。
在構建數字化企業的工作中，最大的挑戰之一在于如何保證自己發展步伐能夠跟上時代變化的節奏。他表示，如果大家在三年前跟他就各大傳統企業對公有云方案的認同及采納程度來打賭，他肯定不敢接受挑戰。在他看來，那些老頑固應該至少要花六到七年時間才愿意認識考慮公有云方案的可行性。“很明顯，我會輸掉這筆賭注，”他坦言。
IT以及企業整體所面臨的挑戰在于，數字化處理流程在眾多具體層面——例如汽車、機器人系統以及可穿戴式設備——都更多涉及到對其進行計算化改造。“目前數字化的范疇要比計算化更為廣泛，”麻省理工學院的Woerner表示。這讓企業能夠更輕松地實現數字化，但卻很難對數字化體系進行管理。
Woerner和她在麻省理工學院的一位同事，Peter Weill，已經確定了三種數字化體系的管理方式。第一就是集中管理，即利用單一部門或者高層管理者對全部數字化投資項目進行統轄。其二為協同管理，即由CIO、CMO以及其他管理者聯合起來共同負責數字化業務。第三種則是構建“堆棧”或者獨立體系，旨在盡可能模糊不同數字化創新類型之間的界線。無論采取哪種方式，她表示CIO都將在其中扮演跨越公司各個部門的重要角色，特別是在確保良好的數據治理成效方面。
不過，我們也能夠理解為什么像Perretta這樣的數字化企業CIO會就IT部門提出根本性問題。“我想問的是，‘傳統IT組織的未來面貌將是怎樣?’”他指出。“還記得想當年那些專門負責打字工作的家伙嗎?我很好奇，IT組織會不會也跟打字員走上同樣的窮途末路?如果每個人都足以擔任技術人員，那么IT部門的立足之地又將在哪里?”
但大家請別擔心，Perretta接下來的回答將很快打消各位的憂慮。
“我從卡特政府時期(即上世紀八十年代初)就一直在從事IT工作，”現年56歲的Perretta指出。“而最令人振奮的技術發展高峰就在當下。我們面對著無窮的可能性與巨大機遇。”
數字化轉型從CEO開始
數字化企業就像是潘多拉魔盒：其誕生的根源在于至高領導者，也就是CEO而非CIO。這是因為企業整體開始進行轉型，即由計算化時代進入全面數字化時代。
“最困難的任務是了解怎樣業務轉化是正確的、哪些新型業務模式具備實際坐以及我們應該如何借此對客戶進行激勵，“Liberty Mutual公司Global Specialty業務CIO Mojgan Lefebvre指出。而這些問題的答案決定了一家企業在技術分岔路口上的具體選擇。
CEO們并不需要參與數字化業務的具體實施工作。CEO的任務是幫助CIO開啟實現這些目標的大門。“我們作為一家醫藥企業的同時，也是一家信息企業，”Amgen公司CIO Diana McKenzie表示。“當CEO展示其領導才能與前瞻性視角之后，由此構建起來的優化級排序結果能夠更輕松地貫徹到企業中各下級組織當中。”
能夠將數字化趨勢引入發展前景的CEO足以幫助其他高層管理人員以此為基礎實現協作，她指出。數字化企業是“一項團隊競技項目”，AT&T服務公司前任CIO Thaddeus Arroyo解釋稱。“CEO的視角決定了公司的關注方向，而一切協作成果也正源于此，”他補充道。
那么如果CEO不具備這樣的視角，又該如何?CIO們需要用數據說話，向CEO解釋數字化機制所帶來的競爭優勢及業務吸引力，Progressive保險公司CIO Ray Voelker表示。他承認自己非常幸運：Progressive公司CEO Glenn Renwick在Voelker上任之前恰好身負CIO職務。但面對負面因素，也就是消費級行業的通行性弊端，Voelker建議大家向所在企業的高管層展示傳統Web向移動平臺轉化所帶來的快速事務處理能力、這些移動平臺所能交付的技術成果以及保障技術多樣性所需投入的資源成本。
CIO們還應該著重強調數字化趨勢在其它業界中產生的影響，Lefebvre表示。“如果CEO觀察并了解到其它行業的客戶由于使用不同類型的技術或者業務模式而對從業企業產生顛覆性影響，那么他們就會意識到自己應該如何提早做好準備，”她指出。
在道富銀行，CEO Joseph(簡稱Jay)Holley顯然意識到了這個問題。“Jay是保證技術在公司業務環境下成功實施的頭號功臣，”道富銀行CIO Chris Perretta告訴我們。他指出，Hooley清醒地看到那些同業企業由于忽視這一技術趨勢所付出的沉痛代價。
對于CIO們來說，擺在面前的最大挑戰就是激勵其他同事并將預期前景轉化為美好的現實。
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