作為車險電話銷售行業，國內自2006年某財險公司成立電銷中心發展至今，已有10余年。傳統的營銷模式是業務員自己找客戶，而電銷是公司提供大量的客戶名單給到坐席進行撥打銷售，因此，電銷行業一直流傳著“大數法則”的營銷策略。顯然電銷中心的客戶名單，也就被稱為是公司的“命脈”。所以，名單的管理也是電銷中心最重要的管理工作之一。然而市場紛繁復雜的今天，各家財險公司都在搶占車險市場。如何更有效的管理好客戶名單資源，使得公司業務能夠持續穩定增長，將是未來公司管理的重點。然而公司各機構項目發展程度不一，在項目開展的初期、中期、成熟期的名單管理側重點皆有所不同，如何使資源得到更有效的利用，以不變應萬變呢?這里淺談幾點客戶名單資源管理的建議。
首先，初期階段的機構項目更傾向于“大鍋飯”形式的名單管理，目的是讓坐席活下來。所謂的“大鍋飯”的形式，就是對分配方面存在的平均主義現象的一種形象比喻。在業務初期，一方面該落地機構市場情況及配合程度未知，另一方面現場團隊可能配備的新人居多。在不成熟的項目和不成熟的團隊中，坐席的留存將是管理的重點，也就是只有活下來才能談發展。那么“大鍋飯”是不是就直接平均分配給坐席等量的名單就足夠了呢?顯然沒有那么簡單，在項目發展的初期，至少還應該做到以下兩點。
1、新項目新團隊新坐席，人均名單匹配總量應略高于其他的相對成熟項目平均值。如何區分項目成熟度，這與名單的關鍵指標成交率有很大的關聯。業內一般定義整體名單成交率1%左右的項目為初期階段、2%—3%左右為中期階段、3%以上為成熟階段。例如：某A團隊，全新項目。坐席業績=名單量*成交率*件均保費。假設名單量為800，成交率在1.5%，件均保費為3500.折算下來坐席的績效為：800*1.5%*3500*3.5%(提獎系數)=1470元。坐席的收入為底薪2320+1470=3790元。但如果名單增加到1200條，假設其他條件不變的情況下，坐席的績效增加到2205、再加上2320的底薪，收入為4525。收入的提升是坐席活下來最重要的先決條件，在名單總量增加的情況下，坐席的留存理論上會得到一定的控制。
2、初期的全新項目，業務開展應與成熟項目相結合模式。
(備注：件均保費假設為3500)
如上圖1所示，我們可以看到，項目A是一個新項目的初期階段，項目B相對成熟。坐席的平均績效從1月份的1960逐步提升到4月份的3063，而且項目A的名單量在逐步提升，反之項目B的名單量在逐步下降，直到4月份為0。我想這樣的AB項目結合案例，主要是為了扶持新項目的發展。有了項目B的扶持，坐席的初期階段的績效也能夠得到一定的保障，對后來業務穩定的發展起到了決定性的作用。假如沒有項目B的扶持，很有可能初期的項目A，成交率較低，坐席的績效偏低，使得坐席對項目失去信心，從而降低工作的積極性，直接導致該項目很難再進一步的提升。
其次，中期階段的機構項目要逐步實行名單分類管理競爭機制，目的是使優秀的坐席冒尖。所謂的名單分類管理機制，簡單來說就是把名單按照過往成交率分成ABC三種類型，又把銷售坐席按照優秀程度分成123三種類型。原則上優秀的坐席匹配更優質的名單，使得整體名單成交率最大化。那么如何把名單分出ABC，又如何把坐席分出123，分類完之后的匹配規則是什么呢?
1、名單的分類：主要看過往整批數據的成交率情況。一般而言，1年車的數據整體成交率好于2年車，2年車又好于3年及以上車。所以按照名單的初次登記年份來分類是常見的分類方法，如可以把1年車列為A類名單、2年車列為B類名單，3年及以上車列為C類名單。然而還有一種可能是同一個項目，但是不同的3或4及機構所提供的市場offer及二促等配合程度不同，在同一個項目中也可能支持力度大的機構的名單成交率高于支持力度小的機構。總之，過往名單成交率決定了名單的類型。
2、坐席的分類：主要是以業績為導向，按照過往業績排名，進行123三類坐席的分類。一般而言，123類坐席的占比的原則遵循352法則。也就是30%是1類坐席，50%是2類坐席，20%是3類坐席。
3、項目機構從初期逐步發展到中期階段，坐席與名單的匹配將逐步打破原有的“大鍋飯”的均等分配原則，轉而實行分類管理。
中期階段坐席分類及名單匹配比例
如上圖2所示，坐席按照上月的業績進行排名，以前30%3名坐席為1類坐席，50%5名坐席為2類，20%2名坐席為3類。圖3中，1類坐席匹配40%A、30%B、30%C;2類坐席匹配30%A、40%B、30%C;3類坐席匹配30%A、30%B、30%C。這樣的名單分配既能逐步實行競爭機制，使得整體成交率有所上升，并且相對溫和的名單匹配比例，也避免造成中期階段的坐席之間的業績有較大的差距。
所以，在“大鍋飯”的均等分配下，逐步實行名單分類管理，能夠在保證公平的前提下，使得那些通過自己努力，奮斗而冒尖的坐席獲得更多優質資源的支持，促進他們能都更好的達到業績的高峰，這樣也使得整體業務量得于更高的提升。
再次，成熟的機構項目要全面實行名單分類管理機制，目的是通過精細化管理，使名單產能最大化。業務發展從初期的粗獷式的增長逐步到成熟期的精細化管理，其主要也是坐席及名單同時細分的一個過程。在中期階段的業務發展還停留在坐席的簡單分類及溫和的名單匹配比例，但成熟期的項目需要更加精細的坐席分類及名單匹配比例。
成熟期坐席分類及名單匹配比例
如圖4所示，坐席按照上月業績進行排序，與中期階段坐席分類不同的是，1類坐席的比例從前30%3名坐席減少到20%2名坐席;2類坐席的比例從50%5名坐席增長到60%6名坐席。而且，從名單匹配比例圖5可以看出，1類坐席匹配更多的A類名單，更少的C類名單;2類坐席基本不變，3類坐席拿到更少的A類名單，反之更多的C類名單。這樣的坐席分類及名單匹配比例更加精細，除了這樣的分類外，還應做到以下兩點：
1、坐席分類的調整：按照月時間周期，每一個月坐席的類型進行調整一次，調整完的類型將按照新的等級進行名單的匹配。為更好的使坐席能在相對公平的競爭環境下成長，排名方式是按照同等級別內坐席進行排名，而不是全員排名。
如圖6中所示，123三類型的坐席分別按照上月業績在各類型內部進行排名，按照1類20%、類10%、3類20%進行登記調整，按照排名和對于比例進行調整后，原1類型坐席的前80%3名坐席維持1登記不變，后20%1名坐席降為2等級坐席;2類坐席中前10%1名坐席調整為1類、2類坐席的后10%1名坐席調整為3類、其他2類坐席維持不變;3類坐席前20%1名坐席調整為2類、其他坐席維持不變。
2、勇于淘汰末尾坐席：在一個季度的調整期內，坐席連續3次都是持續在后20%的3類中，如無特殊情況如身體不適等其他原因，建議考慮淘汰坐席，并且計算該坐席所在團隊的流失率。就算淘汰坐席不記錄所在團隊的流失率，團隊長在面對因坐席最后排名末位而淘汰的坐席在自己團隊中，他也會更加重視該類型坐席技能的提升，以此提升業務能力。
通過更加精細化名單分類管理辦法，達成一定有序的競爭機制，能夠更好的實行優勢劣汰，讓優秀的坐席更加優秀，非常差的坐席勇于淘汰。使得業務生態有著良性的循環，促進整體業務向更好的方向發展。
最后，或許有人說，名單分類管理真的會比公平分配更加能提升整體產能保持穩定持續的增長嗎?如下案例：
(備注：件均保費3500計算) 圖7
(坐席未分類匹配名單) 圖8
(坐席分類匹配名單后) 圖9
如上圖7、8所示，坐席未分類匹配名單情況下，假設某團隊總名單量10000，分別按照A類3000、B 類5000、C類2000進行分類后，以過往成交率3%、2%、1%計算得到10000條名單總團隊產能為735000。相反的情況，圖9中所示，，通過3類坐席分別匹配不同比例的ABC名單，1類坐席的ABC名單成交率都較大上升，2類坐席也有一定提升，3類坐席比整體有所下降，但總預期產能從735000提升到805000。
所以，在假定外部市場、機構配合等周圍環境都沒有變化的情況下，通過坐席名單分類管理機制，將坐席和名單分別進行分類匹配，增加競爭，會有更多的可能性提升總名單成交率，從而提升業務產能。
雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。雖然，現今的市場競爭越加激烈，但只要保持一個勇往直前，奮勇拼搏的心，無論你現在拿的是小米加步槍還是AK47，都能立于不敗之地。在實際的工作當中，如果做到更加精細化的管理，我們就能增加對未來市場的更多可控性。通過對各發展階段的項目進行不同的名單管理方法，只是眾多提升業務策略的一種，而且名單管理不僅適用現場團隊，也需要在公司層面、坐席自身撥打上進行管理。只要電銷中心的管理者把每一步都走穩，走踏實，未來的業務將會更加穩定持續的得到更好的發展。
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