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呼叫中心是一個勞動力密集型的行業，人是主要生產資料。呼叫中心的人力配備規劃，實際上就是呼叫中心的生產計劃。傳統制造業的生產計劃是預算、物料和人力的復雜關聯計劃，也叫企業資源計劃，又稱 ERP 。相對于制造業，呼叫中心的生產計劃具有其鮮明的特點。

呼叫中心，又名客戶聯絡中心，是企業與客戶溝通的橋梁。隨著技術的發展和人類社會的進步，這個行業也緊隨時代步伐，發生著日新月異的變化，但其本質不會變化，那就是作為一個渠道，受理客戶與企業相關的訴求。這個特性決定了這個行業的人力配備有著區別與其他行業鮮明的特點：工作量的多寡不是由計劃說了算，工作量的分配也無法完全按照員工最舒適的方式來安排，或者按照員工使用效率最優的方式安排班表，而是客戶的服務請求數量和發起的時間決定呼叫中心的人員需求和工作方式，其中企業的服務戰略目標和客戶服務特征會影響到整體的人員利用率，進而影響到人員配備需求。

下面將以外包呼叫中心 W 為例，介紹一下呼叫中心行業人力配備的主要特點和方法。

一、基準話務量的預測

呼叫中心的人力配備也就是呼叫中心的生產計劃，而生產計劃一般是以年為單位，所以，呼叫中心的基準話務量預測一般情況下以月度為單位，預測全年 12 個月的話務量分布情況。另外，以月度為單位來測算，一方面是考慮了薪酬周期和勞動法的工時要求，另外一方面就是充分考慮了各行業的呼叫中心的話務量在全年各月并不是平均分配的，各月話務量均有所波動，在通信業、銀行業、保險業、航空業、電力等行業的呼叫中心中，業務忙閑季表現的特別明顯。

對于這一特點，究其原因還是要回到呼叫中心的溝通客戶的本質上。每個行業的產品不同，客戶行為也千差萬別，所以不同行業的呼叫中心話務量全年分布規律就存在了時間和數量的差異。

那么，在進行呼叫中心年度基準話務量預測的時候，要考慮哪些因素呢？首先，收集歷史數據，分析出往年各月份話務量的分布情況，這是我們測算的基礎。其次，要了解企業未來戰略擴張的目標，了解這個目標是為了獲取話務量的增長率，因為企業擴張的最終落腳點是更多的產品為客戶所消費或者更多的客戶消費了產品，無論是哪一種，客戶服務請求數量勢必增加，當然企業擴張活動也是按照一定計劃來推進的，這個推進計劃也將最終影響客戶服務請求發生的時間屬性。最后一點，要考慮企業的服務指標，比如接通率、服務水平，客戶需求發生量乘以服務指標所得到的才是基準話務量，服務指標的要求越高，需要服務的客戶需求就越高，基準話務量就越高。

W 中心為一家外包呼叫中心，呼叫中心中業務類型全面，從傳統制造業到互聯網、金融、保險等行業均有涉及。該呼叫中心企業在編制全年生產計劃時，對各業務基準話務量預測的精準度要求較高，因為這是人力配備的基礎，呼叫中心人力配備時的基準話量預測的典型案例在這里基本可以見到。

二、人員產能測算

人員產能一般是以小時為單位來衡量的，比如每小時處理多少通電話。理論上講，員工在 1 小時內可以處理的電話數量 =3600 秒 / 平均每通電話處理所需時間，假設某呼叫中心每通電話通話時長 300 秒，話后處理時長 60 秒，那么客服代表 1 小時可以處理 10 通電話。但是實際情況，是這樣的嗎？

要來回答這個問題，我們需要將客服代表的排班時間進行劃分，如下圖：

上圖可知，客服代表的整個排班時間并不能都用來工作，其中有效工作時長 = （ A+ B ），無效工作時長 = （ C+ D+ E ），其中 A= 平均通話時長 * 電話個數， B= 平均處理時長 * 電話個數。

1 、工時利用率

以 W 中心某制造業業務為例，對 A~E 各種狀態進行賦值，具體效果如下圖：

從上圖可以看出， W 中心客服代表的有效工作時長占比為 67% ，這個值相當于客服代表工時利用率，公式 = （ A+ B ） / （ A+ B+ C+ D+ E ） 。那么，在 W 中心中，客服代表平均單小時產能為 10*67%=6.7 個，按月計算，假定客服代表每月工時 167 小時，則客服代表平均每月可承接話量為 167*6.7=1119 個。

通過測算過程可知，工時利用率代表了客服代表的工作強度。由于各呼叫中心企業管理環境不同，可能會導致客服代表的有效工作時長占比各部相同。在實際測算時，各呼叫中心可以參考自己的歷史數據。

2 、產能成長曲線

通過公式“ 工時利用率 = （ A+ B ） / （ A+ B+ C+ D+ E ）， A= 平均通話時長 * 電話個數， B= 平均話后處理時長 * 電話個數”可得出，在工時利用率相對穩定的情況下，平均通話時長和話后處理時長越短，客服代表能夠處理的電話數量越多，即單小時產能越高。

對于呼叫中心行業，人員的培訓和成長都要有一個周期，根據業務復雜程度，成長的周期從幾天到幾個月都有。因此，我們在進行全年人力產能測算的時候，不得不考慮到人員產能的成長周期。為了更加精準的區分人員產能成長周期， W 中心將客服代表從初上線到最終成熟的整個周期按照月進行劃分，如下圖：

三、 人力配備測算

經過上面兩個步驟，我們可以得到全年各月話務量，以及客服代表月度平均接話量，兩者直接相除，可以得到人力配備需求數量。

以 W 中心某制造業客服受理業務為例，該業務往前三年 7 月份平均話務量為 50000 個，該業務明年市場增長率 10% ，接通率指標為 90% ，由此，我們可以計算得到 7 月基準話務量為 50000* （ 1+10% ） *90%=49500 。以員工標準產能月承接 1119 個電話計算，需要標準產能的員工 44 個。假定到 7 月時，有標準產能員工 30 人，則我們需要在 7 月份新上線（ 44-30 ） *10.5/3.1=47 人。

本文所述的人力配備測算過程，是一個呼叫中心年度人力供給計劃的測算過程，是一個呼叫中心人力配備總量層面的規劃，主要用于指導呼叫中心企業的人力招聘、培訓等工作。而呼叫中心精細化運營過程中人力配備測算，則重點體現在排班管理中。排班管理可以視為呼叫中心生產計劃的補充，也可以視為執行。排班管理是更加微觀層面的人力配備管理，因為人力配備規劃的時間單位要到天和時段；同時，排班管理也是更加全面的人力配備管理，因為要從企業地理位置、交通條件、企業環境、管理機制、員工偏好等等方面來考慮呼叫中心的用人規劃。后續文章將會繼續分享筆者在排班管理方面的一些探索，敬請期待。

澳迪賽企業管理咨詢有限公司徐輝