曾經和幾個做呼叫中心的領導們交流，問呼叫中心的最最老大難的問題是什么?想了想，我個人認為是：坐席代表不清楚領導每天在想什么，領導把握不了員工的思想與行為。
某呼叫中心近800坐席，其中，直接與客戶接觸的一線坐席占了90%.這部分員工的想法比較簡單，只要每天接好電話，運氣好一些不被質檢抓到，一天就過去了。呼叫中心的各類KPI指標實際上最終是要依靠各個員工去實現完成的，因此，引導好員工就顯得非常重要。
與員工最親密接觸的是班組長，班組長作為最基層的管理者，在呼叫中心起著關鍵的作用。而在實際工作中，班組長選撥主要是在班組中提撥那些執行力較強，工作自律、自覺，有豐獻精神，好學上進的員工。但忽略了一點，就是班組長對大環境的理解與認知。技能是可以通過幾堂培訓課提升的，但意識與心態靠培訓是遠遠不夠的。
"木桶"理論告訴了我們，影響木桶能裝多少水，不是桶里最長的木板，而是最短的木板。這個理論讓大家又進入了另一個誤區，認為團隊管理要關心后進員工，因此都把精力放在的班組的后30%員工身上。當然，這個方法不是無效，的確團隊業績有了一定的提升。但是，班組的前30%就不爽了，一不爽的是班長不關心自己，二不爽的是自己辛苦的業績最終還是用來補桶了。最終會出來這么一幕：前30%退步了。
綜上所述，我認為，呼叫中心管理主要要管理好三類人，做好以下三方面的工作，就可以解決這個瓶頸：
重視“呼叫中心班長”的培養
班組是呼叫中心里生產運營的最基本單位，是呼叫中心的“細胞”。而班組長則是這個“細胞”里的核心，既是生產一線的管理人員，也是實現呼叫中心運營目標的具體執行人和帶頭人。班組長的能力素質不僅影響著班組績效，在某種程度上還是影響呼叫中心運營水平的一個重要因素，因為班組長作為呼叫中心最活躍的骨干，班組績效的高低直接影響著整個呼叫中心的管理水平，一切運營策略的實施和推進都要依靠班組長來進行，因此如何系統性的來進行班組長素質能力的培養是提高呼叫中心運營績效的一個關鍵重點。
班組長的定位非常重要，普通的定位是：“兵頭將尾”。作為班組老大為民請愿，同時嚴格按照領導的要求對下屬組員進行指導，最終完成公司的要求。而另一種定位就是“教練”：從組員自身的角度和目標出發，幫助組員創造優秀的績效。不論哪種定位，都沒有對與錯，但作為公司的領導者，重視班組長的重要性，一定是最正確的決策。
加強“呼叫中心骨干員工”的激勵
管理還有一個思路，就是合理利用資源。如果我們把“短板”交給“長板”來管理，即能達到“補桶”的目的，還能夠讓“長板”得到了認同，并且有用武之地。過程中，適當的進行輔導，教會他如何制定計劃、采取行動、總結分析等的一系列過程，實時跟蹤并及時給予幫助，并適時的給予激勵，何樂而不為呢?
有效的利用“末位淘汰”機制
不要怕呼叫中心員工流失。關注流失率主要要關注“培訓流失率”與“優秀員工流程率”，普通的流失，對于一個呼叫中心來說，是正常的，也是需要的。適當的時間，進行末位淘汰，對于全員來說，是一種有效的刺激。但何種人才是“末位”，這個定位也非常重要。大部分企業按業績定位，這是可以理解的。但呼叫中心服務的是客戶，員工的心態直接影客戶感知，因此除了業績外，在呼叫中心的工作現場比較喜歡傳播負面情緒的員工也應該列入淘汰范疇。
呼叫中心是一個人員密集型的行業，所以員工之間的影響會非常明顯。樹立明確的工作標準，同時嚴格執行工作標準，對于呼叫中心的正常發展是非常重要的一個環節。
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