運營商對OTT業務沖擊所帶來的擔憂正轉化為轉型的決心。繼深度試水混合所有制的中國電信之后，中移動新媒體公司和互聯網公司也已經進入組建階段。從以往借助基地模式直接涉足內容制作，到如今紛紛組建互聯網公司，打造平臺吸引互聯網資源，運營商的新興業務培育、去電信化轉型已經邁入新階段。

運營商加碼互聯網業務：公司化和創投成關鍵詞

中國移動兩年前在互聯網業務上的規劃終于步入落地階段。中移動董事長奚國華早在近日召開的2014年上半年業績報告會明確表示，中移動正在將五大內容基地進行公司化改造，讓其按照市場化規律運作。近日，有媒體報道稱，中國移動將成立新媒體集團公司及音樂、視頻、閱讀、游戲、動漫5個子公司，公司或命名為“咪咕文化科技集團公司”，注資資金為104億元，并將力爭在2015年1月正式投入運營。此外，中國移動近期正式啟動了互聯網公司籌備小組，籌備組組長由中國移動國際公司董事長兼中國移動香港公司董事長林振輝兼任。業內人士認為，未來，新媒體公司將專注于內容運營，而互聯網公司則作為中國移動今后互聯網業務方面的開放平臺。

此前，中國電信在新興業務的轉型上步伐最大。一是在基地公司化基礎上，中國電信在新業務公司引入戰略投資，進行混合所有制改革。截至目前，中國電信旗下八大基地中包括閱讀、視訊、天翼空間、游戲基地、天翼協同通信基地在內的五個已獨立化運作。2014年6月9日，旗下新興業務公司炫彩互動網絡科技有限公司引入順網科技和中國文化產業投資基金作為戰略投資者；7月21日,中國電信旗下閱讀公司“天翼閱讀”引入中文在線等三家戰略投資伙伴,融資金額約1.39億元。中國電信還將在天翼閱讀啟動員工持股計劃。二是設立天翼創投，以“專業孵化創業導師天使投資”的孵化模式，將中國電信的資金、網絡、技術、人才、創意等資源與社會科技創新環境和資本進行高效整合對接，扶持內部員工和社會人士創新創業。成立兩年多來，孵化器已孵化5批共103個苗圃項目，孵化出10多家企業。三是與各方展開業務合作，推出互聯網產品。例如，2013年8月，與網易自合作成立翼信公司推出易信；2014年3月，旗下第三方支付“翼支付”聯合民生銀行推出了名為“添益寶”的理財產品；10月，與滴滴打車簽署了戰略合作協議,雙方將在手機流量、個性化套餐、手機終端等多個層面展開深入合作。

中國聯通表示，將在創新型業務領域，及增值業務領域方面推進混合所有制改革。今年2月，中國聯通出資2億元全資設立創投公司，定位于互聯網方向和電信增值業務方向，主要選擇互聯網、移動互聯網、云計算、物聯網、電子商務、文化及新媒體等領域中，與中國聯通主業相關、業務上有協同潛力、處于初創或成長階段的優秀創業企業給予資金扶持和孵化。此外，中國聯通在流量經營方面創新不斷，與各方創新推出互聯網金融等互聯網業務。

可以看出，運營商的去電信化轉型從以往的基地模式探索，轉向搭建平臺，通過更符合互聯網業務運行的公司化和創投模式吸引互聯網資源，其中，混合所有制改革成為關鍵詞。

編輯： 杰

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運營商試水互聯網業務屢敗屢戰，體制癥結凸顯

事實上，運營商與應用服務提供商是相互依存的魚水關系，運營商一直在試水電信增值業務。但目前來看，大多數業務成效尚不明顯。

2G SP時代，彩鈴、飛信等業務也曾風光無限。從2G到3G、4G時代，通信技術的更新換代帶動電信增值業務模式創新。飛信等即時通信業務盡管站到了移動互聯網的風口，但受困于運營商的體制、思維等掣肘，在微信等新興移動互聯網產品的夾擊下最終走向式微。

3G時代，在外界看來不具備互聯網思維的運營商大膽涉足內容生產，紛紛成立內容基地。中國移動的新業務主要由九大業務基地負責，包括音樂、視頻、游戲、閱讀、動漫五大內容基地和互聯網、物聯網、電子商務和位置服務基地。2009年，中國電信也陸續在各地成立了八大基地，包括視訊基地、愛音樂基地、動漫基地、天翼空間基地、浙江的閱讀基地、協同通信基地、物聯網基地和愛游戲基地。盡管運營商的相關業務在市場上占據了一席之地，但因缺乏顛覆性產品和市場絕對領先地位，在與互聯網公司同類業務競爭中并不占上風。

分析其中的癥結，體制掣肘成為重要原因。從本質上說，運營商的集團-省-市-縣-鄉鎮(片區)的條塊分割結構，與以統一化、扁平化的互聯網業務模式存在一定的矛盾，這也導致運營商在發展互聯網業務中存在掣肘。一是業務推進受限。有移動專家認為由于一些基地的互聯網業務，設計、開發、運營都要以屬地省為依托，業務推出之后，需要跟其他部門協商如何納入現有的運營體系。這也導致新業務在進入市場之前，有很長的流程要走。中國移動總裁李躍曾表示，如果中國移動的組織架構仍然延續話音時代的傳統模式，流程長、權力分散，就難以適應移動互聯網時代的發展需要。二是在財務上，經費撥款審批冗長也在一定程度上耽誤了產品推進和營銷的最佳時機。三是在以創新為靈魂互聯網業務中，缺乏有效的、靈活的創新激勵機制也降低了對人才的吸引力。

也正因如此，運營商新一輪的互聯網化轉型不約而同提出，要按照互聯網行業的規律改造運營商的互聯網業務單元。無論是公司化改革、混合所有制改革還是建立孵化器，都是運營商從觀念、體制機制上去電信化的探索，歸根到底，則是根植更多的互聯網思維。

編輯： 杰

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直面市場競爭，混合所有制深入

所謂背靠大樹好乘涼。從背靠集團、各省公司資金、人力和資源方面的基地，到4G時代獨當一面的市場化公司，運營商這些新興業務公司也將直面更殘酷的市場競爭。

一是如何處理地方分公司與集團之間的沖突、新互聯網公司與母公司的關系，其中既有利益沖突，也有義務沖突。中移動董事長奚國華指出：“用傳統的電信思維去嘗試移動互聯網是不行的，有技術問題，更主要是觀念問題、機制體制問題、人才問題、既得利益保護的問題。”

二是就互聯網公司內部而言，組織架構、流程、利益分配機制、商業模式、人才等因素，都將會成為獨立運營后新公司面臨的巨大的挑戰。在國企改革的大背景下，以混合所有制為特征的體制改革需切實落地，機制上的破題才能真正盤活市場資源。

三是運營商新興業務公司在與眾多互聯網公司等競爭的過程中具備造血能力，既需要揚長避短，借力使力，也需要有所為有所不為，集中優勢兵力，合理分配資源。業內人士表示，開放平臺的能力接入，首先是需要打造一個有龐大用戶基礎的互聯網應用生態圈。運營商的去電信化轉向產業鏈的培育。對于運營商而言，圍繞用戶培育完整的產品生態，需要與更廣泛領域的企業在更深層面進行業務合作。