隨著CEO輪值制度的破繭，華為是否能再次迎來美麗的“蝶變”，在轉型的路上完成華麗的轉身？讓人拭目以待。
任正非：核聚智慧 開辟高層快速應變實驗田
華為，一個年銷售額現已逾2000億的通信技術帝國，一貫的低調而神秘，但其施行的C E O輪值制，有別于常規的管理模式，讓華為再次置于聚光燈下。
去年底，華為總裁任正非公布將實行C EO輪值制；今年4月23日，任正非首次明確對華為C EO輪值制度進行表述，并將該制度首次寫入公司財報。
華為式輪值制并非陌生，早在2004年其便創建了EM T(Executive M an-agem ent Team核心管理人團隊)，并由八位管理層以半年為周期輪流擔任E M T主席，以規避成敗皆系蕭何的風險。
現今，疲軟宏觀環境下的華為面臨業績減速困境，C E O輪值制能否讓華為突破行業“天花板”，在混沌和動蕩中把握住平衡和覺醒的門道？
輪值COO削平了諸侯割據的山頭
從2004年開始執行EMT輪值主席(C O O )制度，再到今天的輪值CEO，華為的管理制度創新乃是循序漸進。
眾所周知，華為創立之初就施行員工持股制，據其2011年年報顯示，公司股份由員工100%持有，員工持股計劃參與人數為65596人(截至2011年12月31日)。25年里，華為從一個“聽任各地游擊隊長自由發展”的青紗帳“農民”成就為統率四方的一代“王者”，其間也經歷了一段艱難的“春秋戰國”，輪值C O O正是在諸侯割據的硝煙中應運而生。
任正非在《一江春水向東流》一文中提到，“到1997年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領”；2002年IT泡沫破滅，更是讓內憂外患的華為險些“崩潰”；直到2004年美國顧問公司提出要建立E M T，設置中樞機構，才改變了華為的厄運。
EMT是建立起來了，但由誰來做火車頭？毋庸置疑應是任正非。但任卻拒絕了，明確表示不愿做E M T主席。如此，開始了輪值主席制度，即C O O輪值制，由八位領導輪流執政，每人半年。不知任正非是有心栽花，還是無心插柳，輪值制倒是解決了華為的燃眉之急，“每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司C O O的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了”。
CEO輪值制度誕生在華為的“冬天”
華為2011年財報顯示，公司銷售額323.96億美元，僅增長9.1%；凈利潤18.5億美元，大幅下降53%；現金流28 .32億美元，下降42 .5%。對此，當值C E O徐直軍回應稱，公司的核心業務已經因為電信業普遍衰退以及供應商壓價等因素而減速，“這一趨勢還將繼續延續下去”。
徐直軍還透露，導致利潤下降的主要原因是華為核心業務從單一平臺(運營商市場)向多平臺(企業網與消費者業務)遷徙必須付出的成本，且今年的研發開支提高20%至45億美元，以支持企業網業務和終端業務的發展。
COO輪值制實行兩個循環后，華為再次授權給一群“聰明人”組成一個CEO團隊，每人輪值半年，當值期間為公司的最高行政首長，把握公司整體運營。
千古興亡多少事，一江春水向東流。從運營商市場一枝獨秀，到運營商市場、企業網、終端三足鼎立，華為轉型已經在路上，能否在風急雪猛的金頂站穩腳跟并笑到最后，對輪值CEO也提出了更高的要求。
在“聰明人”的選擇上，華為采取“能進能出”候選人機制，任何人都不可能是輪值CEO的欽定人選，董事會制定相關輪值制度，并根據明確的任職資格標準對CEO候選人(EM T成員)進行評估選拔，定期對其履職情況進行考核評價，并根據評價結果進行人事調整。
“他們不再是只關注內部的建設與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應外部環境的運作，趨利避害”，任正非說，公司命運輪替，如何能適應快速變動的社會，CEO輪值制就是試驗田，至于是不是好的辦法，“它是需要時間來檢驗的”。
輪值制度可平衡公司各方面矛盾
C E O總統制將公司命運系于一人，也就是蕭何定律。華為也經歷過這么一段歷史，在內憂外患雙重打擊之下，因為輪值制而浴火重生。可見，“輪流坐莊”對于華為的實際情況來說未嘗不是個良策。
“華為的輪值CEO是由一個小團隊組成，由于和而不同，能操縱企業不斷地快速適應環境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過分偏執帶來的公司僵化；同時可以規避意外風險帶來的公司運作的不確定性”，任正非說，CEO輪值制可以讓華為在不同CEO輪值期間，及時調整航向，撥正船頭，與時俱進。
此外，華為當年諸侯割據的混亂是因為C O O輪值制得以解決，任正非也坦言，“也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長”。那么，C E O輪值制作為C O O輪值制的升級和延續，或也出于制衡各方、避免爭奪“帝位”的多方考慮。
“華為C E O輪值制度正如任正非極力辯護的，其優點為能夠發揮集體的智慧，減少個人專斷和失誤，其次是由于C E O卸任后并不離開管理團隊，這增加了C E O們的協作性”，正略鈞策管理咨詢副總裁李培恩認為，一般公司更強調責任與效率，所以“獨裁”或集權成為主流，而華為的C E O輪值制度，則重在公平與參與，凸顯出民主的價值。
“輪流坐莊”顯現決策和執行短板
“甩手掌柜”任正非表示相信制度的力量，但又誠如他所言，C E O團隊“要更加有力一些，但團結也更加困難一些”，該制度還是不可避免引來爭議。
這個“困難”主要體現在一下兩個方面：一、做不做長期決策？俗話說放長線才能釣到大魚，一個優秀的企業領導者必須對“潛力股”有非凡的預見性，從而制定長期決策引領企業始終走在人前，但當值C E O僅有半年的執政期，又受限于群體決策的意見分散性，制定“真正的”長期決策恐有心無力；二、誰來對決策負責？即便是制定了長期決策，而在前一任C E O卸任后將由誰來貫徹到底？在長期決策執行和產生效果的漫長周期中，能否走到最后變數很大。顯然，C E O半年期的輪值制或降低戰略決策的效率和戰略執行的連續性，太多CEO反致缺失“真正的CEO”。
華為半年期輪帥制在國內企業中為“第一個吃螃蟹的人”，但也并非孤例。比如歐盟，采用讓三位連續的主席組成一個“triple-shared presidency”，一起主持1.5年的制度。“但歐盟決策效率之低已經被證明，此次歐債危機歐盟遲遲不能達成決策就是事實，這不，他們自己正向集權，如統一財政等政策過渡呢。”李培恩表示。
輪值“醉翁之意”是培養接班人？
“死亡是會到來的，這是歷史規律，我們的責任是不斷延長我們的生命”，華為延長“生命”最關鍵的就是能否“等”到另一個任正非。但誰能扛起重擔，頂替任正非成為華為帝國真正的權威，業內人士認為，華為CEO輪值制度或只是過渡之舉，主要是為了選拔未來接班人的一種策略，最終還是應回歸到傳統CEO體制。
“任何企業都需要一個真正意義上的領導者，中國也不例外，‘輪流坐莊’，一定是一個過渡模式”，深圳市基業長青管理顧問公司首席顧問、華為原主管人力資源的副總裁吳建國表示，從輪值CO O到輪值CEO，已經體現了華為接班計劃的循序漸進。
從EMT成員在經歷了八年輪值后，于新董事會選舉中多數被選上，又在董事會領導下的開始輪值CEO。這讓人聯想到G E公司的接班人計劃———GE公司C EO皆出于其紐約總部設克勞頓管理學院，即其高級管理人員培訓中心。G E每任CEO上任都要先擬選100位接班人，將其先放基層，再由基層向上提拔，最后選到機關任職，做最后的候選人。選拔歷經15到20年，其間100位候選人名單會有很大變化，不封死，但看變化與需要。這與華為現行制度有異曲同工之妙，輪值CEO胡厚崑和當值CEO徐直軍就是個很好的說明，他們都曾是E M T的成員，前者為主管銷售與服務副總裁，后者為主管戰略與市場副總裁。此外，任也在《董事會領導下的CEO輪值制度辨》中表態，“選拔其中某個優秀者長期執掌公司的經營，這對擁有資源，以及特許權的企業，也許是實用的。”
那么，任正非是像G E前任CEO杰克-韋爾奇正在走一條馬拉松式的接班人交接路？但倘若醉翁之意在于培養最高領導者，為何任職期僅設為短短六個月呢？這個期限也只夠考驗出“儲君”們在解決短期或日常經營中出現問題的決策能力和領導力。再者，與G E很大不同之處在于，G E的C EO一定來自內部，而華為卻沒有這樣的軍規。“華為的接班人并不一定會來自內部，來自外部的可能性依然存在”，吳建國認為，任何組織在時機未到的時候，都不能直接宣布候選人來自外部，否則內部人才會失去動力，即使未來確定的時候，也一定會采取“內外部機會均等”的模式。
因此，旨在通過C E O輪值制來解開華為接班人之謎，恐仍是霧里看花。但無論花落誰家，“只是必須銘記，永續經營應是華為的根本使命，也應該是選拔接班人的最高原則”，李培恩表示。
專家見解
項目制或可彌補CEO輪值制短板
正略鈞策管理咨詢副總裁李培恩：從管理實踐看，半年的C E O輪值還是顯得時間太短，對于那些快速變化的行業(電子行業是典型)，我們一般將戰略周期定為3年(傳統行業為5年)，抑或可縮短至兩年，咨詢公司常用的管理模式———“項目制”或對彌補華為C EO輪值制周期短的短板有所幫助，它是一種短期、高強度、任務明確的協作管理模式，以此出發，若C E O輪值制度能結合項目管理模式(將公司日常管理化為一個個任務明確的項目)，或許不啻是一種創新的嘗試，這也能一定程度上規避決策延續性不夠、長期責任不明等缺點。
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