例如，添加新的工作場所聊天應(yīng)用程序的任何人都可以從數(shù)十種選項中進(jìn)行選擇，這就是問題的一部分。它們是跨團(tuán)隊、時區(qū)和距離進(jìn)行協(xié)作的強(qiáng)大工具。巴布森學(xué)院全球領(lǐng)導(dǎo)力教授Rob Cross表示，采用這些工具所產(chǎn)生的需求的數(shù)量和速度，以及員工不斷監(jiān)控的渠道的多樣性正在使工作人員疲憊不堪。
Cross說：“協(xié)作過載直到現(xiàn)在讓人一直感覺良好。獲得成就、地位或提供幫助是其驅(qū)動力，這會一直持續(xù)到人們對此感覺到倦怠。并很難擺脫對自己的要求。”
他與數(shù)十位成功的商業(yè)領(lǐng)袖為此探討這個問題，他們表示，在聊天、電子郵件和會議等多個應(yīng)用程序中的工作量很大。
Cross說：“我們聽到的是他們不堪重負(fù)的故事。他們正在以下平臺上進(jìn)行管理：例如Slack、Team頻道、IM、視頻、工作管理系統(tǒng)、識別系統(tǒng)等。這個問題在高績效管理者中尤為明顯。”
Cross說：“這些工具可能是很好的工具，但是所有這些可能使事情變得更快的技術(shù)并沒有真正做到這一點。特別是對于那些全心投入職業(yè)生涯的管理者來說，人們都在對他們寄予期望。總是由他們來弄清楚‘如何創(chuàng)造工作和生活的表象?’這樣的個問題。”
LumApps公司首席執(zhí)行官Sébastien Ricard表示：“協(xié)作應(yīng)用程序的倦怠是真實存在的。更多的選擇會導(dǎo)致更大的壓力，這并不奇怪。消費者行為專家對此進(jìn)行了研究。如今的員工比以往任何時候都更容易接觸，這就給他們設(shè)定了一個期望，即他們必須立即對每一次溝通做出回應(yīng)。”
Teaming公司首席執(zhí)行官Tim Mulron表示，他認(rèn)為過度依賴協(xié)作工具有時會導(dǎo)致缺乏指導(dǎo)。
Mulron說，“確保團(tuán)隊的任務(wù)明確，了解優(yōu)先級，并且在運營方式上達(dá)成共識，從而消除了許多不必要的異步通信。讓同事們自由共享很重要，但保持安全的空間對于促進(jìn)團(tuán)隊敬業(yè)度和團(tuán)隊績效至關(guān)重要。虛擬協(xié)作工具應(yīng)像其他所有工具一樣適度使用。而只是因為可以在凌晨4點給同事發(fā)送信息，但這并不意味著應(yīng)該這樣做。”
Cross的研究發(fā)現(xiàn)，協(xié)作占用了企業(yè)管理人員大約85%的時間，大約是10年前的兩倍。他說，這是因為各種團(tuán)隊之間的相互依存度越來越高。
他說：“在時區(qū)和全球化方面，這對我們必須在全球范圍內(nèi)開展更多協(xié)作的方式而言意義重大。部門工作之間的相互依存度也提高了，生產(chǎn)的產(chǎn)品變得復(fù)雜，無論是汽車、藥品、咨詢項目還是金融交易。有越來越多的專業(yè)部門需要合作生產(chǎn)這些產(chǎn)品。這些東西真的很多都不會消失。”
Igloo Software公司市場與戰(zhàn)略副總裁Mike Hicks表示，看到很多企業(yè)員工和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊正在超負(fù)荷工作，或者丟失重要信息，或者獲得超出預(yù)期的處理能力。Hicks說：“這兩種情況都不理想，這會導(dǎo)致員工敬業(yè)度降低和生產(chǎn)率下降，這都是協(xié)作倦怠的關(guān)鍵標(biāo)志。”
協(xié)作倦怠的跡象
協(xié)作倦怠的一個可能指標(biāo)是協(xié)作和共識束縛在一起，并使決策過程癱瘓。Mulron說，“協(xié)作工具能夠讓每個人都有發(fā)言權(quán)，這很好，但是仍然需要確定何時進(jìn)行足夠的對話。協(xié)作工具僅與使用它們的團(tuán)隊和他們?yōu)橥瓿晒ぷ饕约叭绾沃贫Q策而定義的規(guī)范一樣好。生產(chǎn)力是良好商業(yè)決策的后續(xù)指標(biāo)，因為這對于決策最有效。”
協(xié)作倦怠可能很難發(fā)現(xiàn)，因為它會隨著時間的推移而累積，而不是像某些人所預(yù)期的那樣，將會持續(xù)增長。
Cross說：“數(shù)月或數(shù)年來，很多人的工作更加努力，最終不堪重負(fù)，并導(dǎo)致創(chuàng)造力下降，消極反應(yīng)增加。他們可能并沒有完全將身心投入到會議中，當(dāng)忙忙碌碌卻沒有什么執(zhí)行力的時候，就會想知道到底發(fā)生了什么。這可能是一件大事。”
他表示，一些組織企業(yè)嘗試采用敏捷實踐來解決該問題。但是經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)率的實際瓶頸并非來自工具本身，而是少數(shù)有關(guān)聯(lián)的員工正在處理數(shù)量不成比例的需求。在創(chuàng)建新的工作流之后仍然會發(fā)生這種情況。他說：“最終需要將人們從現(xiàn)有的工作流程中解脫出來。他們?nèi)匀恍枰玫酱鸢覆拍茏屖虑槔^續(xù)下去。那么如何系統(tǒng)地轉(zhuǎn)移這些需求?我們發(fā)現(xiàn)，與其說是技術(shù)問題，不如說是自我管理問題。”
避免倦怠的解決方案
Cross表示，大多數(shù)組織都沒有評估通過協(xié)作工具向員工提出的需求類型，也沒有人跟蹤使用這些工具所花費的時間。
他說：“真正重要的是，它在整個組織中都是看不見的，除非我們能夠更好地看到。如果我們采用Slack或Teams或Cisco的產(chǎn)品或其他產(chǎn)品，對這種模式的實際影響是什么?連通性是否在推動人們想要的結(jié)果?還是會有意想不到的后果?”
Cross表示，最有效的合作者通過運用符合他們工作風(fēng)格的時間管理技術(shù)來進(jìn)行交流，以避免不斷被合作分散注意力。技術(shù)可以提供幫助，但這不是技術(shù)問題。它更多是一種文化和工作管理解決方案。
他表示，有些人早上會第一時間收到電子郵件，而其他人則專注于反思性工作，他們會接受會議邀請，可以確保會議討論重點議題，事先分發(fā)議程，之后再發(fā)送電子郵件并制定下一步行動。
Cross說：“他們積極地塑造自己的角色，這樣就不會有人不斷地把他們推回到協(xié)作需求中。”
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