毫無(wú)疑問(wèn)，通過(guò)對(duì)外使用社交技術(shù)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值已經(jīng)非常明顯。然而，社交技術(shù)在企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用才剛剛開(kāi)始產(chǎn)生效力，盡管有研究表明，在社交技術(shù)預(yù)計(jì)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價(jià)值中有2/3是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部協(xié)作和溝通的改進(jìn)。
超過(guò)80%的高管表示所在企業(yè)使用了社交技術(shù)，但只有少數(shù)人了解如何讓社交技術(shù)為企業(yè)帶來(lái)大規(guī)模、可復(fù)制和可衡量的價(jià)值。只有超過(guò)1/4參與調(diào)研的高管表示，其所在企業(yè)已將社交技術(shù)充分融入到日常工作中，比如利用社交技術(shù)提高內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、流程和實(shí)踐的關(guān)聯(lián)性。
為何只有極少數(shù)企業(yè)能夠獲取社交技術(shù)的全部?jī)r(jià)值？麥肯錫全球研究院的數(shù)據(jù)顯示，通過(guò)數(shù)字領(lǐng)域的社交產(chǎn)品和服務(wù)，僅在四個(gè)行業(yè)每年就能夠釋放9000億~13000億美元的價(jià)值。但是做到這一點(diǎn)并不容易，問(wèn)題的關(guān)鍵在于，許多公司將社交技術(shù)視為另一種實(shí)施工具，而不是企業(yè)轉(zhuǎn)型的推動(dòng)力量，未能明確社交技術(shù)可以解決的具體組織問(wèn)題。
這些公司發(fā)現(xiàn)，要轉(zhuǎn)變思維方式很困難，無(wú)論是試圖說(shuō)服員工使用社交技術(shù)代替電子郵件，或者逐步營(yíng)造一種標(biāo)準(zhǔn)化信息共享的環(huán)境。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)常常認(rèn)為社交技術(shù)應(yīng)該是IT或營(yíng)銷(xiāo)人員的事情，其他人會(huì)對(duì)可能的風(fēng)險(xiǎn)望而卻步。許多人過(guò)度關(guān)注技術(shù)本身，卻大大忽視了技術(shù)能夠促成積極的商業(yè)文化變革，從而提高核心業(yè)務(wù)流程的生產(chǎn)率并推動(dòng)創(chuàng)新和合作。
其實(shí)，企業(yè)只需要注意三條簡(jiǎn)單原則，就能充分挖掘社交技術(shù)的巨大潛力，使員工積極投入組織轉(zhuǎn)型之中。
增加價(jià)值，降低復(fù)雜度
社交技術(shù)在以下情況下能夠創(chuàng)造最大價(jià)值：成為組織的核心內(nèi)容；完善現(xiàn)有流程或在理想情況下代替現(xiàn)有流程。這些技術(shù)不應(yīng)成為分散注意力的“多余事物”，而應(yīng)當(dāng)融入日常的工作流程之中。我們可以借鑒MITRE的經(jīng)驗(yàn)。MITRE是一家非營(yíng)利性組織，主要為美國(guó)政府提供IT、研發(fā)和系統(tǒng)工程方面的專業(yè)技術(shù)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)公司員工與同事以及外部伙伴之間合作的便利性亟待提高時(shí)，該公司使用開(kāi)源社交網(wǎng)絡(luò)軟件構(gòu)建、定制自己的社交平臺(tái)“Handshake（握手）”。該平臺(tái)十分安全，僅限以邀請(qǐng)的方式加入，且結(jié)合了該公司的合作和知識(shí)管理工具，所以員工可以啟用這個(gè)平臺(tái)，并將其完美地融入日常工作之中。
組織層面的必要支持
沒(méi)有一項(xiàng)社交技術(shù)能夠單獨(dú)推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須明確目標(biāo)、選擇技術(shù)，然后再考慮支持組織變革所需的其他要素。可能需要涉及方方面面，從角色建模到促進(jìn)理解、增強(qiáng)信念、能力建設(shè)和系統(tǒng)及結(jié)構(gòu)調(diào)整。我們將這種方法稱為影響力模型，其作用是鼓勵(lì)人們轉(zhuǎn)變思維模式和行為以推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型。
比如，加拿大金融服務(wù)公司TD銀行集團(tuán)利用IBM的 Connections平臺(tái)推出了內(nèi)部社交網(wǎng)絡(luò)。為鼓勵(lì)員工使用該平臺(tái)，集團(tuán)圈定一些員工為“Connections天才”。他們負(fù)責(zé)幫助同事學(xué)習(xí)如何使用該平臺(tái)，宣傳該平臺(tái)會(huì)怎樣改進(jìn)日常工作，從而使平臺(tái)的潛在影響與個(gè)人用戶的相關(guān)度更高。要提高實(shí)施社交技術(shù)的成功幾率，組織提供的支持顯然應(yīng)當(dāng)適應(yīng)自身的需求和文化，邊試驗(yàn)邊學(xué)習(xí)。
自上而下地發(fā)號(hào)指令與社交技術(shù)的根本宗旨完全相悖。組織應(yīng)采取強(qiáng)調(diào)試驗(yàn)和學(xué)習(xí)的方法，將影響力的缺乏視為經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)而不是失敗。營(yíng)造一種試驗(yàn)的氛圍能夠促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，使技術(shù)隨時(shí)可能取得意想不到的成功。
在“思想遠(yuǎn)大、從小事做起、彰顯影響力”準(zhǔn)則的指導(dǎo)下，TD銀行集團(tuán)向全球85000名員工推出了社交平臺(tái)。2011年推出的小型試點(diǎn)計(jì)劃使得公司學(xué)會(huì)了控制技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，慎重地確定平臺(tái)的目標(biāo)社區(qū)。隨著成功案例的增加，TD銀行集團(tuán)利用其“Connections天才”團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步拓展平臺(tái)的應(yīng)用。試驗(yàn)、學(xué)習(xí)和穩(wěn)步增長(zhǎng)的過(guò)程在平臺(tái)拓展中發(fā)揮了重要作用。目前該平臺(tái)已擁有幾千個(gè)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、博客和維基，能夠幫助同事快速、輕易地找到相關(guān)知識(shí)和技能。
跟蹤影響和設(shè)定指標(biāo)
全球航運(yùn)巨頭馬士基航運(yùn)公司（Maersk Line）的社交媒體主管Jonathan Wichmann在上任第一周發(fā)現(xiàn)公司檔案中有1.4萬(wàn)張圖片。他意識(shí)到這是一個(gè)與內(nèi)部員工和外部人員共同分享公司悠久歷史的機(jī)會(huì)，于是馬士基發(fā)起了一項(xiàng)低成本、試驗(yàn)性的社交媒體活動(dòng)，沒(méi)有設(shè)定任何指標(biāo)。因?yàn)樵谶@個(gè)階段，公司并不確定需要衡量什么。
該活動(dòng)一個(gè)月內(nèi)發(fā)起了超過(guò)17萬(wàn)次獨(dú)特的社交互動(dòng)，公司求職申請(qǐng)者也增長(zhǎng)了一倍。最初這是一項(xiàng)對(duì)外工作，卻同時(shí)提高了內(nèi)部績(jī)效：馬士基的高管們?nèi)缃裾O(shè)法跟蹤社交媒體對(duì)各方面的影響，從說(shuō)服新人加入公司，到推動(dòng)創(chuàng)新和收集客戶的洞見(jiàn)。這其實(shí)就是設(shè)定指標(biāo)的最佳方法。
此外，對(duì)社交舉措保持開(kāi)放態(tài)度也很重要，這些舉措未必在一開(kāi)始就要有強(qiáng)勁的指標(biāo)，關(guān)鍵是一旦明確某件事情能夠增加價(jià)值，就應(yīng)該設(shè)定嚴(yán)格的指標(biāo)。
無(wú)論員工、客戶還是外部利益相關(guān)者和未來(lái)的人才都在擁抱社交技術(shù)。雖然將這些技術(shù)納入組織文化、結(jié)構(gòu)和工作流程的真正影響還需拭目以待，但企業(yè)如果能適應(yīng)更加開(kāi)放、共享和多變的世界，就有可能創(chuàng)造巨大的價(jià)值。還有望成為新型的、更靈活的創(chuàng)業(yè)型運(yùn)營(yíng)模式的開(kāi)拓者，顛覆熟知的商業(yè)模式。
從這個(gè)意義上說(shuō)，理解社交媒體是當(dāng)前每一位高管亟需掌握的核心技術(shù)之一。
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