對于軟件行業，人才是企業最有價值的資本，也是企業的核心競爭力。關于人員管理，了解到很多企業都還停留在人員的編制和成本的管理，這段時間對于人員管理的一些事情有些想法，咱做好人力資源管理，先做好以下幾件事吧。
1.增長和壓縮的規模都必須適度，過度的膨脹和收縮帶來的都會是災難性的打擊。
從5000人擴充到1萬人只用了一年時間，看似良好的發展勢頭和廣闊的空間讓人們興奮了一段時間，可當快速增長的人員到來的時候，發現進來的人良莠不齊，能力和水平都值得商榷。當今的社會都是坐地起價，看似非常平庸的人薪資卻高過老員工20%-50%，能力還沒有體現，惡劣的影響已經給員工帶來了沖擊，難道外來的和尚真的會念經嗎？發現其實不然。漫長的培養和偏低的工作效率不僅帶來工作負荷的嚴重超標，還帶來了產品質量的重大隱患。但職能部門沒有辦法，因為你今天不利用這個名額，明天可能就沒有了，所以對部門來說人頭進來最重要，但對于公司來說，是一種嚴重的浪費甚至是隱患。
美國以及歐債危機到來，公司經營成本飆升，壓縮風暴立刻到來，剛性的人員控制需求讓大家措手不及，此時你會發現主動離開的都是核心骨干。有經理抱怨人是一大堆，但真正都幫得上手的就那么幾個人。
企業的人才應該是層次分明，結構合理。好比一只足球隊，要有經驗豐富的老將，也要有年輕的生力軍，有場上指揮官，也有干臟活累活的清道夫。人員極度的膨脹和縮編都會是一種平衡的打破。如果短期的需求，對于軟件企業來說最好選擇外包吧，收放自如，核心穩定。
2.人才的培養必須是持續的良性循環。
HR經常干的一件事就是限制編制，想進一個人必須離職一個人，于是突然有一天有員工提出離職的時候，經理就陷入兩難，一個羅卜一個坑，突然走一個人，即便立刻招聘到人員補充。技術、業務、團隊文化，工作方式的熟悉是需要時間的。特別是軟件行業，沒有個3-6個月，根本沒法高效的開展工作。但HR卡的就是人頭，他們只管人數沒增加，他的工作就完成了，他不會去考慮工作效率，真當是工廠，是個人就可以做事？
人才的培養非常的重要，且是一個持續和長期的過程。我寧愿公司預留20%的浮動編制，鐵打的營盤，流水的兵。人員更替和員工的發展需求注定了員工離職是一個普遍的現象。我們做到有效的更替和交接才是產品良性發展的必然之路。什么樣的人才是核心人才？不可替代的人是核心人才。為啥不可替代，因為沒有人員熟悉和了解。真正不可替代的專家并不多。而很多人離開卻導致工作無法進行下去，只是因為我們沒有制定有效的培養和更替的人才策略。
怎樣改變一個羅卜一個坑的現狀，保障工作持續有效的開展，同時確保入職人員的能力與素質？這就說到第三個問題，我們到底是要人頭還是要預算？
3.我們到底是應該控制人頭還是控制預算？
匆忙的結果往往是不好的，招聘也是如此。如果我是一個部門經理，我需要的不是人頭，而是預算。HR你只需要告訴我今年我人員成本的預算是多少，其它的事情請HR不要管了。預算比人頭的好處有以下幾點：
1)預算決定了部門的人力成本，經理有較大的自主管理權，利于管理的發揮
2)預算可以避免經理為了編制而盲目招聘，真正提升招入人員的素質和水平，做到最高性價比，反而降低成本的浪費
3)可以建立良性的人力資源循環。做到團隊能力的提升
4)有計劃和策略性的人員補充與更替，進行工作的無縫交接。避免人員突然的離職所帶來的重大影響
5)預算是上限，但實際過程中成本是動態的，是始終低于上限的。而如果是控制編制，基本上永遠是最高上限
6)預算的應用可以使得團隊形成良好的薪酬體系，不會輕易被某個核心員工所打破。甚至會形成良性的循環，當員工薪酬見頂了，可以選擇離開，后續的人員快速的接替，較好的控制成本的增幅，穩定在一個基準的水平線上。
7)永遠都是先有人進來，才有人出去。變被動響應為主動響應，建立良性循環
我們的HR什么時候能機遇人才與核心價值來考慮人力資源管理的事情，而不是脫離業務實際，機械和簡單的管人頭，企業才會有真正的明天。我希望看到的是團隊平均工作年限越來越長，而不是越來越短。我希望離職的不是核心骨干，而是真正需要離開的人。我希望人走的時候，有人已經準備好了，而不是有人走了，才開始風風火火的招聘。我希望新人都是熟手以后才開始動代碼，而不是拿產品做實驗……
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