編者按：本文系 IDG 資本的 “大咖說” 系列活動，系根據創業公司普遍存在的痛點及需求，邀請行業內專家大咖做系統化的分享，內容涵蓋市場營銷、HR、財務法務等創業者關心的各個方向。
大咖介紹：謝燕芳（馮蘅），16年 人力經驗。曾先后任職于百事可樂、阿里巴巴，主導建立了淘寶的管理能力培養體系，并于 2015年 創辦閱微咨詢。在招聘、企業文化、晉升績效、領導力發展、能力模型、組織能力建設等方面積累了豐富的實戰經驗。
不苦下功夫在人才隊伍的搭建、管理上，誰去幫你落地創業想法？誰去幫你在殘酷的商戰中攻城拔寨？本文來自資深人力專家謝燕芳在 “IDG 大咖說” 活動的分享，面向創業公司的 HR，但正如文中所言，人才的 “選、育、用、留” 絕不僅是 HR 一個人的事，因此 CEO 和業務 leader 讀一讀本文也十分必要。
創業公司有很多常見的問題，但每個階段遇見的狀況特點不一樣。
常有 CEO 問我：
在業務和人員迅速擴張的階段，尤其是幾十個人很快漲到一兩百人的時候，怎么建梯隊？什么樣的人是合適能夠勝任的？
公司本身品牌還不大強，該怎么吸引人才和留才？
創業團隊講求拼勁，怎樣打造企業文化，提升士氣和工作熱情？
創業剛開始的時候，老板和幾個合伙人關系還不錯，但是從五六十人繼續往上走的時候，這些元老們看似能力跟不上了，這個時候怎么辦？
如上，各種情況都會出現。
一、HR 其實是企業內部顧問
從人的問題來看，要先做診斷：看業務、組織以及基本的框架體系結構；框架體系里面包括薪酬、股權、人才發展通路等；再根據這個框架去看找什么樣的人進來，以及人進來了之后，要做設計評估、晉升等等。整個過程里面每一個環節都是跟整體文化相關的。
現在創業公司非常多，而人才市場競爭是非常的激烈的，勞動力成本很高，挖角也很快。整個互聯網行業的人才，對企業基本沒什么歸屬感——哪里給我的錢多，我就去哪里。有個 CEO 跟我講，一個還不錯的技術人才，他說要多少錢，我就給他多少，但是我都給了，他還不來。因此我們也看到這里面，人才的發展速度、自身的能力，跟崗位、薪酬，并不一定是完全匹配的。這是互聯網人才發展的實際情況。
出現這樣的情況，其實是企業不愿意在人才發展方面投入更多。但市場上真正好的人才其實非常有限。怎么辦？
首先要判斷我們在招聘上有什么優劣勢，所謂知己知彼百戰不殆。
舉個例子。比如我加入某家早期的互聯網公司時，當時還沒有很多人真的理解它的業務。它跟一般的金融公司相比很不一樣，具有互聯網的開放性、包容性，同時具有金融行業的嚴謹性。所以我覺得這個公司很好玩，什么都有可能做，但是在四大銀行或者其他金融行業就會感覺到很多的束縛。總結下來，這家公司對我來說有很強的吸引力，當時公司規模也不大，所以人才的發展通路也很好，斜率可以很高。換句話說，在傳統行業里一直中層基層很多年的，在這個公司可以有大的多的發展機會。
從上面的分析例子可以看出，基于它的優劣勢，與之匹配的策略是：吸引愿景導向的人才，而不是靠錢。我們如何吸引合適的人才？首先得確定 “什么是合適的”。這個問題建議 HR 跟 CEO 討論一下，到底什么樣的候選人是我們需要的。
二、招聘不僅僅是 HR 的事
招聘其實不僅僅是 HR 的事，當你把這個意識傳遞影響給你的業務伙伴時，這件事情才有可能獲得雙贏。
在我曾服務的一家公司，內推這個比重占到 65%以上，我們建一些體系，內推的機制、通道、激勵方式，所以人才不全是靠 HR 招來的。比如在某個時間段招 UE 團隊非常重要，我們就把公司里這方面最厲害的人，送到專業論壇上去，讓他們跟專業的人去聊。然后我們帶著臉，帶著本子去現場勾兌。
業務伙伴可以成為我們非常好的搭檔，在面試的時候我們可能發現某個候選人非常優秀，但他不一定會來的時候，我們就安排業務主管去。對方一聊覺得這個人很強，就會愿意跟著強的人。所以再次強調，招聘不只是 HR 的活，一定要懂得影響你的業務搭檔。
再舉個例子。雷軍在創建小米的時候，最初階段 80%的時間都花在組建核心團隊上。全國的飛，飛幾次就為見一個人。這說明了什么？——真正的人才不是 “成本”。一個人才進入公司的時候，他給公司帶來的收益一定超過他的年收入。所以他不是 “成本”，而是公司的 “投資”，這才是真正的人才。
大家可以想想，CEO 最關心的是什么？業務、營業額、利潤是一部分，第二部分是團隊怎么樣，團隊士氣怎么樣？所以一個是業務、商業的，一個是團隊的。一個好的人才進來，他不但給公司帶來前面營收的部分，他還會帶很多的人才進來，而且會使團隊氣氛變得更好。
招聘小技巧 1：擒賊先擒王
在招聘的配制方面，有一個很重要的門道：擒賊先擒王——把公司里面重要的、對業務影響最大的崗位先抓住。這個人進來就會像葡萄串一樣的，拎到上面，一下就可以出來一串葡萄。
招聘小技巧 2：因人設崗
創業公司招聘，跟一般大公司招聘有一個很不同的地方——“因人設崗”。HR 的傳統理論是不可以因人設崗，但對創業公司來說，因為業務理念邊界比較模糊，可能性非常大。所以如果一個候選人非常有激情，且個人能力有特別之處，就可以讓他進來，給一個可能做的崗。比如本來打算是 1 的崗位做 A 的范疇，2 的崗位做 B 的范疇，這個人有 1+2 的一半，那就可以把 A 和 B 都給他做。在創業團隊就是要大膽。
Q&A Time
Q1：真正的人才能夠給公司帶來的營收成倍的增長，但初創公司有時沒辦法談盈利收入，有沒有其他的評判標準去界定人才？以及到底什么樣的人進來是合適的？
A：這是一個很好的問題。
其實 HR 有一個目標選材的方法，就是根據你的目標來選擇人才。我們要分析清楚 “我是誰”，優勢在哪兒。如果這一步做得好，就相當于畫了一張人才畫像，然后照著這個去找就好。人找到后，再判斷是不是要的人。這時候有很多面試的方法。
假設這個人才畫像里面，有一項 “創新突破能力” 特別重要，那就根據這個來提問。從過去的經歷推斷他未來做這件事情的可能性，這是一個趨勢。因為人的思維模式，不會在短期內發生改變，除非發生重大事件。因此有一個小技巧是，不問如果這樣的話你會怎么做，而是問“你有沒有過這樣的例子”，用 STAR 方法結構問當時遇到的情形（situation），要解決的問題（task），采取的行動 （action），達到的結果（result）。如果收集到的 STAR 很多，意味著這個人說的是真話。
另外，人才畫像一定要跟老板以及業務搭檔一起畫。我在做 HR 咨詢過程中，有個 CEO 跑來跟我講，說 HR 經常是一個孤獨的狂歡者。我作為 HR 出身的，很替他們難過。HR 有時候很自娛自樂，招各種人，其實招的根本不是公司想要的人。
HR 不能沒有業務視角，了解業務，才能畫準人才畫像。之后招進來的人其實很容易判斷，因為面試是我們的強項，前面往往不是，而且畫像經常變。今天講招 UED，明天講招一個美工。有時候畫像已經變了，但 HR 不知道。
初創階段對 HR 的要求是，保持極其密切的溝通，做一個貼身的 HRBP （HR Business Partner）。只有貼身，才會在老板的想法還沒有從嘴里說出來的時候，已經提前感知到了。上市公司也是這樣，今天踩油門，明天踩剎車，更何況創業團隊。所以這真的是對 HR 工作巨大的挑戰。
就像玩老鷹抓小雞，HR 如果只是接受招聘指令的話，就會像最后一只小雞一樣，前面動一下小雞在后面甩的非常遠。你只有跑到前面去做那只母雞，才能保護到公司的同事。不管是踩剎車還是油門，“踩” 很容易做到，但對組織是有傷害的。組織傷害不是一朝一夕能夠彌補過來，所以我們要到前面去看，比如基本能力這些崗位的設計，匹配程度等等。
還有一個給用人部門、主管的建議。HR 在招聘里到底是什么樣的角色？在不符合公司文化時是否擁有一票否決權？這其實是由公司文化來決定的，特別在面試環節，要打配合戰。但擁有錄用候選人最后的決定權是在業務 leader，并且業務 leader 要幫助人才在公司落地、留住。
Q2：比如有一個業務急需，并且是市場稀缺的人才，但 HR 覺得確實文化不是特別符合，動用一票否決權。業務部門老大過來掐架：人本來就難招，好不容易招到一個，又不讓進，遇到這種挑戰怎么辦？
A：第一，把溝通放在事前，而不是事后。也就是說，在畫人才畫像的時候，就定好什么樣的人是我要的，什么樣的人是我不要的，一票否決權肯定在底線里面。
不過很多時候可能是面試過了，但回到人才畫像才發現當時這個地方沒談好。這時候你得反思，跟業務主管的信任關系是不是已經足夠？他是不是確信你在為這個業務長遠考慮？另外，你的專業能力是不是得到了他的信任？這兩個是 HR 要繼續修煉的內功。
第二，再看這件事情我們怎么處理。其實一票否決權不是所有公司都要的，比如說戴爾招聘就不是 HR 說了算。在戴爾，HR 只是招聘的流程部門，不是真正負責部門，所以不是每個公司都一樣。如果是特別強勢的業務搭檔，而且信任關系還沒來得及建立得很好，可以采取“策略性等待” 的方法（這個不可以隨便用）。意思是有一個坑我已經告訴你跳下去會摔，你還一定要跳。那好，你跳吧，我把能做的事準備好（比如創可貼）。如果他不聽你的，跟你吵半天，一定要碰，那就碰一下好了，起個泡也沒關系。在公司可以承受的范圍內讓他試一下。
我也遇到過這種情況，業務非要讓一個候選人當 leader，我判斷會影響整片團隊，但還是進來了，之后果不其然發生這樣的事情。這個時候我已經幫他找好了后備的處理，很快把這個人替換掉了，這樣他也知道下次還是要聽 HR 的，這就是 “策略性等待”。
三、讓 “滾雪球式的學習” 發生
公司員工的成長，70%是來自于實際工作，外部培訓最多能影響工作業績的 10%，剩下 20%靠自學。所以要讓一個人成長，真正要影響的是他周圍的環境，這就是 HR 應該要做的事情。
我進淘寶的時候，公司還沒有自己的管理體系，也沒有管理培訓。怎么辦？
創業公司最容易遇到的情況就是 “趕鴨子上架”，實際能力比崗位低，無人可用。后來想了一個辦法，挑出公司里面五年以上的，有豐富管理經驗的資深管理者、高管，讓他們做內部講師，給下面團隊的人上課。
做了這個項目之后，滾雪球效應非常明顯。一來下面的人能力得到了提升，二來本來基礎的培訓讓高管去聽不可能，他們會覺得自己已經很強了，還要忙業務。但是讓高管給下屬講課，當他復習的時候，去學習該怎么講的時候，能力也同時得到了提升。
HR 要根據業務目標來評估學習和培養的需求。創業團隊主要有兩種發展能力的方法：一是花錢買已具備能力的人進入公司，那自己公司的這項能力就可以迅速建立；第二種就是內部培養。這兩種方法都要有，即便在創業早期。因為如果都是從外面買，內部員工就沒有機會成長了。
HR 所有體系都是一環扣一環。設計、實施等，要做的比看到的早。
假設 2016年，我們要從 50 人增加到 100 個人，這時候需要想：100 個人里面需要至少 10 個管理人員，這 10 個如何培養，這一年當中什么時候 ready？2016年 發展到 100 人，那 2017年 多少人？哪一些通過外部招聘，多少比例通過內部培養？內部培養應該從什么時候開始做？
從兩個角度來講，一個是制定整體的培訓計劃來配合當年，或是未來兩三年；再一種是某個培訓項目的升級。
培訓項目的設計，最重要是了解公司通過這個培訓需要達到什么效果？培訓是否成功核心關鍵是需求分析。辦法有兩種，一是業務戰略，二是崗位需求。兩個崗位之間差距是什么，然后設計相關的學習活動。可以從任務出發，再從目標任務倒推回來。
再說業務戰略。比如我做過的一個 O2O 項目，表面看計劃是一年內要從 15 個城市擴展到 40 個城市；進一步分析，這個團隊是不是能快速地建立起來，復制能力是關鍵；這樣就能看出，其中的決定因素是城市經理。所以翻譯過來的目標是：在三個月的時間里，培養 20 個城市經理，再去看城市經理模型；城市經理要從定策略開始，從一個人的團隊到建 10 個人的團隊，怎么拉，怎么做團隊建設。總之，把需要的核心關鍵拿出來，做培訓最重要就是需求分析，要跟業務對焦，分析對了很快能力就可以建起來。
四、目標管理，過程最重要
很多創業公司可能還沒有績效，可能目標還定不清楚。 這里，我們可以不稱之為績效管理，可以叫 “目標管理”，其本質是一樣的。即各級管理者和員工，為了達到組織目標，共同參與目標制定，進行輔導和溝通，然后考核和評價。最后把這個結果進行應用，比如說薪酬，調薪，競爭等等，完成整個公司目標。這是一個持續循環的結果。不管現在有沒有績效體系，這件事情一定隱隱約約在發生。當循環完成的時候，公司整體完成目標的能力在提升，這是核心和本質。
有一家公司 1000 余人規模的 CEO 跟我說，我下面直屬的幾個負責人每年跟我談目標，我都很難受，他們總是討價還價。
這個本質是什么？
其實談目標不是為了一個數字，而是在過程里面，相互確認對目標已經達成一致。至于如何完成這個目標，作為下屬懂得主管將如何支持，作為主管懂得下屬將如何去做；協同的部門彼此知道，在什么地方該兩肋插刀，這個部分才算完成。這不是一個動作，而是一個過程，從談話里面知道怎么支持下屬，而下屬得到信心和力量的時候，心情會很不一樣。
再舉個例子。我曾就職的某公司收入的最大部分曾經是廣告業務。但剛開始的時候，我們并不知道廣告營收可以那么大，比如說定了一年完成 1 個億，對應有績效獎金發放方法。結果一個季度就完成了！如果按照原定的發放獎金方法，到年底得給 N 倍的錢，意味著一個普通的員工，一個月也可以拿十幾萬的收入。但事實是，我們在第一個季度結束的時候，就進行了調整，最終只付了前 3 個月的。因為那個承諾是要付的，但剩下的九個月，就可以重新按照新的目標來實施了。總結一下，我們一旦發現目標完成狀況有異常，就要立刻進行調整。
還有一個關鍵是，員工不是我們完成業務目標的工具，如果他這樣感覺很快就會走。所以不但要拿到業務結果，還要幫助他們團隊成長，這也是 HR 促使發生的事情，這樣團隊整個組織能力才會上升。目標相當于團隊前面的靶，員工就像在拉弓，但拉不開，能力不夠會射不到。所以既要保證前面有靶，結果拿的到，人還要練臂力、腦力、視力、精準度。練組織能力這個過程，通常由 HR 來主導。
五、用工具判斷，用人要準
合適的人才要安排在合適的位置上，這也是領導者首要的任務。
如何判斷？這里有一個工具。
我們把人放到 4 個象限中的一個，可以看到越往右上角走的人越有價值。這個可以用來給大家做判斷，是不是合適的人。
先看右上角。很多專家自己做的特別好，但讓他帶人以后都非常沮喪。這時候就要考慮，他應該晉升？還是要把業務范圍擴大？或是去做一件新的事情？這個人如果發展了，他有沒有后備力量，這個時候，把人都在里面排完。
右下角表示結果不太好，但過程還是不錯的。這樣的人要很清楚地跟他講，我需要什么樣的結果，這里面是不是有什么東西你不會？比如很多新人都是這個范圍，很努力，都愛加班，但是很多東西沒有經驗，可能需要業務上的輔導。
有些人可能明顯有什么缺陷的，你要決定幫他怎么做。左下角可以出來很多。這里面就要看到年底需不需要裁員了，有什么樣后備的人可以準備好，這些都要考慮好。
左上角是結果很好，但是好像他總是跟周圍的人吵架，或是總覺得他不對勁。那你可能要看看，他是不是還有不理解的地方，還是說他需要一些融合的過程。
六、文化留人長期，薪酬留人短期
保留表現出眾者，有兩個方法：一、獎勵表現出眾者；二、創造理想環境，理想文化。
我們做員工的幸福指數調查、滿意度調查，很多數據顯示，員工離職的最重要原因是企業文化工作環境，以及同事間的合作。對于員工來講，文化留人是長期的，職業發展通路的需求也是長期的，而薪酬留人是短期的。
在文化推動這個事情上面，要了解公司期望和員工期望，配套有一些工具和系統。比如說要執行力很強的人，就要有配套流程和機制實現，如果沒有在規定時間里面完成任務，會有什么樣相應的體制。
然后是薪酬，這是大家很關心的問題。
這里講的是全面薪酬。其中我們通常講的薪酬是貨幣薪酬，即資本工資獎金。其實薪酬還包括了非貨幣薪酬，范圍非常廣，比如高端醫療保險，解決掛號排隊的麻煩；比如有五星級酒店的游泳卡；比如思鄉假期，回鄉探親補助之類。很多非貨幣薪酬往往不需要花很多錢，只要解決到痛點就可以。
還有內在的薪酬，如學習、職業發展、工作氛圍，彈性工作時間，企業文化等等。現在很多 90 后來應聘的時候，會問你們加不加班。我們講，會按照勞動法付加班工資的，他頭低了一下說，這不重要。所以他問這個關心的是什么？可能不是錢，而是要彈性工作時間，自由的空間。每個人有不同的需求，要看他適合做什么。現金和福利在我們現階段不一定要給的特別高，所以薪酬制定也是有很深的門道的。
其中最關鍵的是——薪酬理念。比如說我服務過的一家公司，理念是更高績效，更高回報。那么可以設想，如果是創新項目，當我為結果付薪，為過程鼓掌的時候，就有可能出現這塊新業務沒有做起來，這個人再努力也沒錢給他的情況。所以所有的設計要圍繞薪酬理念來。
薪酬策略要看外部公平性和內部公平性。外部要看我們是要什么樣的業務，這個業務核心競爭力是什么，對業務進行分析，評估這個能力在市場上是否稀缺。因此就會出現一個公司里，同樣層級的人，因為在不同的崗位上，薪酬可能是不同的。還會出現即便是兩個公司從事一樣的業務，同樣崗位的人，可能薪酬也是不同的，原因是這個崗位在這兩家公司里，重要程度不同。
這里要得出的結論是，某些崗位需要用很高的薪酬，甚至比市場上 75%的都好的薪酬吸引對公司業務發展最重要的那部分人——即錢要花在刀刃上。確定策略之后，就要收集數據，在競爭對手公司里這樣的人是什么薪酬？這樣的人在全國市場里，水平是什么樣？有多少這樣的人？公司需要多少人？如何搶到？該用什么樣的理念去搶？是用錢，還是用股權？這些是需要就公司當下能力去具體分析，最終明確的，不能一概而論。
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