一、ERP生產計劃管理
按照ERP計劃的層次主要分為：經營規劃、銷售和運作規劃、主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、執行能力計劃、執行物料計劃等層次。
經營規劃是企業的戰略規劃，用于確定企業經營目標和策略，主要包括產品開發、市場占有率、質量標準、技術改進、職工培訓、銷售收入和利潤等，通常是在企業高層主持下會用其他部門負責人共同制定的，是個層次計劃的依據。
銷售與運作規劃的基本目的在于鏈接經營規劃與消息計劃的執行過程以及控制其他計劃，是高層管理對ERP系統的主要輸入，在銷售與運作規劃的制定過程中涉及每個產品族制定銷售、生產規劃。銷售規劃是對產品族總需求的預測，產品族銷售規劃必須和單項預測之和一致。生產計劃不指明具體生產批量的時間和數量，為每個產品族建立適當的生產率，計劃展望期至少為12個月，要滿足企業低庫存、生產高效率、高水平客戶服務、良好員工關系等多項管理目標。生產規劃常用公式：
MTS：生產規劃量=銷售規劃量 + 期末庫存量- 期初庫存量
MTO：生產規劃量=銷售規劃量 + 期初未交付客戶訂單量-期末未交付客戶訂單量
主生產計劃(Master Production Schedule，簡稱MPS)的基本原則是根據企業的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產實現生產規劃的目標，使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高，并及時更新，保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越可用物料和可用能力的項目。那種只反映愿望的做法只會搞亂了優先級，破壞正常的優先級計劃，破壞系統產生合理的計劃的能力。主生產計劃是制造企業平衡市場需求和企業的生產能力以及供應商供貨能力的支點。隨著現代制造業的發展，競爭變得更激烈，產品和產品的選項變得更復雜，要求更高的質量、更快的交貨期、更低的價格。要正確地確定主生產計劃的對象，必須了解確定主生產計劃對象的兩項基本原則，一是需要人的控制，二是便于人的控制。
制造業的不同生產計劃方式對企業生產管理基本數據的設定和對管理功能的要求均有所不同。一般來說，制造業有3種生產計劃方式：面向訂單設計(Engineer to Order，ETO)，面向訂單生產(Make to Order，MTO)和面向庫存生產(Make to Stock，MTS)。
主生產計劃員編制主生產計劃的工作是一種藝術，沒有一種定量的算法可以用來保證得到最好的主生產計劃。一個主生產計劃員所做出的主生產計劃很可能不同于另一個主生產計劃員所作的主生產計劃。為做出好的主生產計劃，經驗和對于市場與生產過程的深刻理解是非常重要的。
粗能力計劃(Rough Cut Capacity Planning，RCCP)是將產品或最終項目的主生產計劃轉換成關鍵工作中心的能力需求，為評估主生產計劃所提供的一個粗略的方法。
計劃物料清單基于以下概念：1)做主生產計劃所需要的時間和所計劃的物料項目數量成正比;2)在產品以下的層次上做主生產計劃或許更有效;3)基于對產品的預測，使用物料清單可以實現關于主生產計劃物料的預測。作用是：1)把對產品或產品族的預測轉化為MPS物料的預測。2)通過減少MPS物料的數量來減少主生產計劃員的工作。3)節省主生產計劃的成本。4)可以方便地檢查客戶訂單所要求的選項的可用性，從而為客戶提供更好的服務。5)確保MRP模塊得到所需物料的需求信息(準確的時間和準確的數量)。
幾個關鍵概念的概述：
1. 需求預測：是來自生產規劃的生產預測，也可以是市場預測。
2. 實際需求：已經接到客戶訂單，并做出了發貨承諾，但尚未發貨。實際需求包含預測的客戶訂單和增加的客戶訂單。
3. 未消耗的預測：尚未被實際的客戶訂單消耗的預測，它指出還可以期望得到多少客戶訂單。計算方法是某時區的預測值減去同一時區(或鄰近時區)的客戶訂單，過期的未消耗預測忽略不計(或移到下一個時區(需求時界之后的第一個時區))。
4. 總需求：未消耗的預測和實際需求之和。
5.主生產計劃量：主生產計劃員和計算機系統在各個時區所投放的用來滿足需求的供應訂單，每份訂單所出現的時區是該訂單的完成日期。
6. 預計可用量(PAB)：指物料在某個時區的預計庫存數量。某時區預計可用量=上時區預計可用量+該時區計劃接收量-該時區毛需求量。如果PAB出現負值(或低于安全庫存)，則說明主生產計劃量偏低;如果PAB越來越高，則說明主生產計劃量偏高。
7. 可承諾量(ATP)：庫存量和主生產計劃量中尚未承諾給客戶訂單的部分，用于支持客戶訂單承諾，指出在不改變主生產計劃的前提下還可以做出多大的客戶承諾。計算ATP的方法有三種：離散的ATP、不向前看的累計ATP、向前看的累計ATP。常用的是離散的ATP 和向前看的累計ATP
· 離散的ATP：第一個時區的ATP=初始庫存量+主生產計劃量-(這個時區以及下一次出現主生產計劃量之前所有時區中客戶訂單之和);對其它時區，如果設置了主生產計劃量， ATP=主生產計劃量-(這個時區以及下一次出現主生產計劃量之前所有時區中客戶訂單之和)。
· 向前看的累計ATP等于前一個時區的ATP加上本時區的主生產計劃量，減去本時區的未交付的客戶訂單，再減去所有為滿足未來時區的客戶訂單承諾所需求的量。具體的計算方法是：
· 從計劃展望期的最遠時區開始由遠及近逐個時區進行如下計算求出ATP：主生產計劃量減去實際需求量。如果在一個時區內實際需求量大于計劃量，超出的需求量要從早先時區的可承諾量中預留出來。
· 從最早時區開始，把各時區的ATP累加到所考慮的時區即是這個時區的向前看的累計ATP。
8. 物料清單中的虛項：標識通常不入庫，但偶爾入庫的物料項目以及某種預測和主生產計劃處理的對象。虛項的處理方法：1)在加入物料清單時，指明其子項類型為虛項;2)置提前期為零，訂貨策略為按需訂貨;3)進行物料需求展開時，如果虛項的庫存余額為零，則越過該虛項直接計算其下屬物料項目的需求。虛項的庫存不為零，則先用毛需求減去庫存余額，求得凈需求，再展開其子項的需求。
物料需求計劃(Material Requirement Planning，MRP)是以物料計劃人員或存貨管理人員為核心的物料需求計劃體系，是根據主生產計劃、物料清單和庫存記錄，對每種物料進行計算指出何時將會發生物料短缺。MRP的輸入信息包含主生產計劃、獨立需求預測、零部件客戶訂單、庫存記錄文件、物料清單等。主要輸出信息包含未來一段時間的計劃訂單、下達計劃訂單的建議信息、提前或推遲已下達訂單的完工日期的建議信息、撤消訂單的建議信息等。MRP的展開是對一項物料的計劃訂單的下達就同時產生了其子項的毛需求，它們在時間上完全一致，在數量上有確定的對應關系，此過程從主生產計劃物料開始，沿BOM的各個分枝進行，直到外購件為止。在MRP 展開的過程中，物料的低層代碼起著控制作用。
MRP系統的運行方式包含重生成(Regeneration)和凈改變(Net Change)。重生成的方式數據處理效率比較高，每次更新要間隔一定周期，不能隨時反映系統的變化，具有好的數據清理作用;凈改變的方式可對系統進行頻繁的，甚至是連續的更新，但數據處理的效率不高。兩種方式的不同還在于計劃更新的原因，第一種方式是由于主生產計劃的變化，第二種方式是由庫存事務處理引起。
能力需求計劃(Capacity Requirement Planning，CRP) 能力需求計劃是對物料需求計劃(MRP)所需能力進行核算的一種計劃管理方法。具體地講，CRP就是對各生產階段和各工作中心所需的各種資源進行精確計算，得出人力負荷、設備負荷等資源負荷情況，并做好生產能力負荷的平衡工作。廣義的能力需求計劃分為粗能力計劃(RCCP，又被成為產能負荷分析)和細能力計劃(CRP)(又被稱為能力計劃)。粗能力計劃是指在閉環MRP設定完畢主生產計劃后，通過對關鍵工作中心生產能力和計劃生產量的對比，判斷主生產計劃是否可行。 細能力計劃是指在閉環MRP通過MRP運算得出對各種物料的需求量后，計算各時段分配給工作中心的工作量，判斷是否超出該工作中心的最大工作能力，并做出調整。
二、復雜產品制造企業ERP應用案例分析
案例1：農用拖拉機----物料清單重構
某企業生產的農用拖拉機的可選特征，如三輪結構可選特征有一個前輪或兩個前輪、燃料可以是汽油、液化石油氣、柴油三種，功率有40或者50千瓦等等，綜合下來根據眾多可選特征的組合數，該企業農用拖拉機可用6912種可選組合。
物料清單重構目的是構造模塊化物料清單，便于預測和計劃，降低物料清單維護成本。構造模塊化物料清單的步驟：1)劃分產品類，如上述農用拖拉機構成一個產品類。2)識別可選特征，如上述農用拖拉機共有25種可選特征。3)按可選特征的相關性，將零部件分組。4)生成模塊化物料清單。5)生成最終物料清單。
案例2：汽車生產----兩級主生產計劃
在為汽車做生產計劃的過程中，發動機的主生產計劃必須和車體以及選項的主生產計劃協調一致。4缸、V-6 和V-8 發動機的可用時間和數量必須和汽車生產過程中對這些選項的需求一致，才能支持汽車的生產。汽車生產的變化以及客戶訂單所選擇的選項的變化都要反映在它們各自的主生產計劃中。
兩級主生產計劃是一種幫助主生產計劃員協調相關的主生產計劃的一種方法。從關于產品族的主生產計劃向一組相關選項的主生產計劃傳遞的信息稱為生產預測。計算生產預測要用到關于產品族的主生產計劃和計劃物料清單。有兩種方法可以用于從關于產品族的主生產計劃向關于產品選項(例如發動機)的主生產計劃傳遞信息。即
1. 分解產品族的ATP,得到生產預測
2. 分解主生產計劃量 ,得到生產預測。
這兩種計算生產預測的方法依據不同的概率模型。面對規模不同的客戶群體。第1種方法計算比較簡單，在識別客戶訂單的趨勢方面做得更好些;第2種方法計算比較復雜，在發現客戶訂單趨勢方面不是很有效。在實踐中，許多企業使用第1種方法。在能夠確認這種方法效果不好時，才嘗試另外一種方法。
案例3：流程制造業——有限能力排產
流程制造業生產管理的特性：1)連續流動生產，流程和能力起決定作用。2)流程結構描述為一系列階段和步驟，產品的結構發散，多輸入、多輸出。3)面向庫存、根據預測組織生產。4)可以以排產計劃作為授權生產的依據，而不必使用生產訂單
流程排產的計算遵循能力優先物料計劃優先原則。所謂能力優先是指首先按照設備的處理能力排產，然后檢查相應于排產的產出量是否在事先指定的范圍之內，如果不是，則對排產進行調整。物料計劃優先是指首先做出物料需求計劃，然后檢查是否有和物料計劃相匹配的足夠的處理能力，如果沒有，則調整物料計劃。
三、多工廠、多主題的集團企業ERP應用策略
集團管控的形式通常有三種，即財務管控、戰略管控、運營管控。ERP的應用應該服從集團的管控形式。
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