我們必須思考用什么方法來(lái)強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)管理，我們?cè)趯?shí)施ERP的時(shí)候，也不是簡(jiǎn)單的復(fù)制現(xiàn)有的狀況，一定要對(duì)現(xiàn)有流程的梳理和優(yōu)化，加強(qiáng)基礎(chǔ)管理和精益生產(chǎn)才能實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)管理。第二個(gè)，再造ERP價(jià)值，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多的客戶實(shí)施了ERP以后，好象沒(méi)有改變什么，實(shí)際上ERP是一個(gè)持續(xù)改善的過(guò)程，很多客戶已經(jīng)用了ERP以后，應(yīng)該想到我們要如何深入利用ERP，充分的發(fā)揮ERP所能帶來(lái)的價(jià)值，也就是如何再造其價(jià)值。實(shí)際上，ERP還能給我們帶來(lái)很大的提升空間。
今天我講幾個(gè)話題，第一個(gè)是制造業(yè)面臨的困境，每個(gè)企業(yè)都有自己的痛苦，自己的困境，那么制造咨詢做什么？我們?yōu)槭裁匆鲋圃熳稍儯孔鍪裁矗磕敲次覀冎圃斓倪m用范圍，哪些企業(yè)需要做咨詢，做管理改善，最后我們做了幾個(gè)成功的案例和大家分享一下。
那么談?wù)勎覀兩磉叺墓适掳桑覀兘?jīng)常看到，我們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)是2.5次，而對(duì)手是8.6次，為什么對(duì)手比我們多呢？精益工廠庫(kù)存周轉(zhuǎn)通常是15天，豐田是幾天？2天，這種庫(kù)存周轉(zhuǎn)，你想想看，快速的流動(dòng)，會(huì)降低多少成本？這是一個(gè)我們?cè)谶\(yùn)營(yíng)管理上的非常重要的指標(biāo)，財(cái)務(wù)經(jīng)理也擔(dān)心啊，庫(kù)存周轉(zhuǎn)一慢就占用資金啊，我們每次給別人的交貨期都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)，你給客戶交貨十天，你給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩天，客戶是不可能找你訂貨的。第三，十天后你能不能履約？如果到了十天以后你不能履約怎么辦？還有一個(gè)，我明明設(shè)計(jì)的工廠能力，實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中卻達(dá)不到，什么原因呢？就是我們的效率沒(méi)有提高。還有就是采購(gòu)，采購(gòu)部門說(shuō)怎么老是緊急采購(gòu)呢？像救火似的，實(shí)際上深層的問(wèn)題就是我們的運(yùn)作問(wèn)題，你單獨(dú)解決上述某一個(gè)問(wèn)題是解決不了的，要系統(tǒng)的解決。當(dāng)然每個(gè)工廠都有自己的問(wèn)題，這些問(wèn)題都是我們想解決的。
我們制造業(yè)在面向全球化，我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)不是兄弟單位了，而是跨國(guó)公司，你還老抱著你的傳統(tǒng)思想，肯定不行的。第二，高度透明的市場(chǎng)肯定需要快速應(yīng)對(duì)的思想。第三，企業(yè)如何降低成本。剛才前面短片也看到了，我們現(xiàn)在的壓力是原材料價(jià)格上漲，勞動(dòng)力成本上升，人民幣升值，還有一個(gè)我們結(jié)構(gòu)老化，包括我們的企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)都是老化的，都不是優(yōu)化的，所以面臨這種問(wèn)題，我們?cè)谛陆?jīng)濟(jì)環(huán)境下應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)呢？我們企業(yè)的管理者都在尋找用什么辦法來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，提升我們的能力，使我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)環(huán)境下生存。
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，我們的內(nèi)部出現(xiàn)了什么問(wèn)題呢？以我多年做ERP制造顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)，感覺到很多企業(yè)沒(méi)有制造策略，什么叫制造策略呢？首先是策略不清楚，定義不清楚，無(wú)法有效的支撐戰(zhàn)略執(zhí)行，我們企業(yè)有很多的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，那你的生產(chǎn)戰(zhàn)略是什么呢？缺乏這種明確的定位，這是第一，所以我們的制造咨詢就是幫助企業(yè)明確生產(chǎn)戰(zhàn)略。第二，生產(chǎn)效率不高，采購(gòu)像救火，本質(zhì)是什么？就是內(nèi)部沒(méi)有生產(chǎn)的體系，工作忙而無(wú)效，第三，我們的增值業(yè)務(wù)不暢，有很多浪費(fèi)，在精益生產(chǎn)里面有七大浪費(fèi)，就是非增值活動(dòng)，這些活動(dòng)你要他干什么呢？所以工作效率低下。最后就是沒(méi)有一個(gè)客戶導(dǎo)向的評(píng)估體系，傳統(tǒng)的績(jī)效考核是否能適應(yīng)？面對(duì)客戶的需要，你能適應(yīng)嗎？你的客戶體系和戰(zhàn)略匹配嗎？很可能是一個(gè)矛盾，所以這些都是大的問(wèn)題。
第二，看看和大家有沒(méi)有共識(shí)啊，就是如何解決這些問(wèn)題。一個(gè)一個(gè)跟大家分享一下我的經(jīng)驗(yàn)。什么叫運(yùn)營(yíng)策略呢？對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和產(chǎn)品線進(jìn)行分析，建立不同的策略，明確不同的重點(diǎn)，假如說(shuō)不同的企業(yè)不同的產(chǎn)品可以采取不同的策略，不同的產(chǎn)品線也可以采取不同的策略，甚至不同的車間，不同的分廠采取不同的模式，明確不同的管理重點(diǎn)，比如說(shuō)我學(xué)豐田生產(chǎn)，看板管理，這也是一種策略，但是這也是有針對(duì)性的，不是所有的產(chǎn)品都合適。第三個(gè)計(jì)劃體系，就是基于你不同的策略才建立計(jì)劃體系，無(wú)非就是銷售計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃，采購(gòu)計(jì)劃等。但是你要知道建立這種計(jì)劃體系是針對(duì)不同策略的，不同的策略采用不同的方式，才能精細(xì)化管理。我們要建立以銷售生產(chǎn)采購(gòu)三大定單為主線的物料流程，不能分割的。所以說(shuō)生產(chǎn)管理特別復(fù)雜，就是一個(gè)運(yùn)作系統(tǒng)，你不能孤立的考慮，原來(lái)我在實(shí)施ERP系統(tǒng)的時(shí)候，很多客戶派人來(lái)學(xué)習(xí)，不同的模塊就派不同的人來(lái)參加，實(shí)際上是不妥的，應(yīng)該讓所有的部門都一起來(lái)參加，因?yàn)檫\(yùn)作系統(tǒng)是環(huán)環(huán)相扣的。關(guān)于績(jī)效管理，首先確立了流程，才有崗位，才能定績(jī)效，所以我們傳統(tǒng)的績(jī)效管理很可能和我們先進(jìn)的流程有沖突。
現(xiàn)在我們大家也看到了，全世界的制造業(yè)都在學(xué)豐田生產(chǎn)，豐田生產(chǎn)就是精益管理，學(xué)精益管理肯定是有一定的基礎(chǔ)了，假如你的企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)了，你跟信息化怎么聯(lián)系在一起呢？有了精益軟件，還需要可視化看板。那么我們來(lái)看，整個(gè)體系是這個(gè)體系，公司戰(zhàn)略下面分財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略等。我們今天重點(diǎn)探討的是生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略下面有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制造策略，生產(chǎn)與計(jì)劃運(yùn)作模式，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)組織架構(gòu)，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)組織績(jī)效，運(yùn)作咨詢就是把你的企業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析，實(shí)際上這個(gè)體系在每個(gè)工廠都有，只不過(guò)你沒(méi)有明確出來(lái)，首先來(lái)看，制造策略，我們?nèi)绾卧O(shè)計(jì)制造策略，每個(gè)公司制造策略不一樣，第二，生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)作模式如何設(shè)計(jì)，生產(chǎn)運(yùn)用流程設(shè)計(jì)優(yōu)化，優(yōu)化好講，什么流程叫優(yōu)化呢？這個(gè)要考慮，要分析，你的組織架構(gòu)是否要優(yōu)化？這個(gè)結(jié)構(gòu)是否適合你向精益制造轉(zhuǎn)型呢？那么你的績(jī)效指標(biāo)是否合理，是否優(yōu)化，有的績(jī)效設(shè)計(jì)，使大家在一條船上共同努力，有的績(jī)效設(shè)計(jì)反而是企業(yè)窩里斗。說(shuō)一個(gè)題外話，很多工廠是計(jì)件工資，精益生產(chǎn)是按照客戶的需求去生產(chǎn)，單元流水生產(chǎn)，不是計(jì)件的。我這是舉一個(gè)例子。所有這些東西，做好了以后，全在紙上，就跟ISO9000一樣。這就需要有信息系統(tǒng)來(lái)作為支撐平臺(tái)，來(lái)固化它們。
我們要拿著更好的工具，用更好的科學(xué)方法來(lái)與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，這是一套體系，對(duì)企業(yè)是非常有價(jià)值的。那我們一個(gè)個(gè)來(lái)探討，運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略到底是什么呢？我們現(xiàn)在談運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，首先有一種戰(zhàn)略叫成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，我們的產(chǎn)品就是便宜，我不和你比質(zhì)量，我就是比你便宜。這樣你就要找各種工具來(lái)降低成本，有效的供應(yīng)鏈管理，產(chǎn)供銷，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，流程標(biāo)準(zhǔn)化，這樣才能降低成本，這是第一。第二個(gè)就是差異化，我不和你比成本，我就是和你不同，我的質(zhì)量就是比你好。比如說(shuō)德國(guó)一些產(chǎn)品，它根本不和你講價(jià)，它就是質(zhì)量比你好。還有一個(gè)，就是我比你速度快，你要十天，我兩天，差異化就這樣出來(lái)了，第三個(gè)，客戶聚焦戰(zhàn)略，我就是談客戶化定制，個(gè)性化，就像戴爾電腦也是定制的，就是鎖定我的目標(biāo)市場(chǎng)，哪怕價(jià)錢高也無(wú)所謂，成本高也無(wú)所謂，因?yàn)槟悛?dú)一無(wú)二。但是這樣對(duì)你的要求也非常高，你的產(chǎn)品，你的人員，你的管理，要求都要非常高。所以說(shuō)，這三種戰(zhàn)略我們企業(yè)都要考慮，你到底追求哪種？有的人說(shuō)，這些戰(zhàn)略我都有，那也沒(méi)有關(guān)系，你在企業(yè)的生命周期的不同階段采用的戰(zhàn)略是有側(cè)重點(diǎn)的。如成長(zhǎng)期的時(shí)候，成熟期的時(shí)候，都是不一樣的，你要清楚你的企業(yè)到底處在周期的什么階段。
好，那么現(xiàn)在我們回過(guò)來(lái)看企業(yè)，我們制造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里？我們創(chuàng)新型企業(yè)，你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是創(chuàng)新嗎？是質(zhì)量嗎？是服務(wù)嗎？我還可以考慮我的核心競(jìng)爭(zhēng)力是可靠交貨，交貨周期最短等，你可能是1個(gè)月交貨，而我是5天，交貨周期對(duì)我們制造企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。因?yàn)槲覀兤髽I(yè)面臨的供應(yīng)鏈環(huán)境比國(guó)外要復(fù)雜多了，人為的因素啊，市場(chǎng)的環(huán)境啊，都是有影響的。現(xiàn)在談制造策略，制造策略有四種，第一個(gè)是按定單設(shè)計(jì)，不僅是零庫(kù)存，還是零圖紙。就是說(shuō)，客戶明確需要了，我再給你設(shè)計(jì)，像大型的產(chǎn)品如飛機(jī)，還有是新產(chǎn)品，新模具等都會(huì)采取這樣模式。還有一個(gè)就是按訂單生產(chǎn)，現(xiàn)在很多中小企業(yè)都是按單生產(chǎn)，第三種按單裝配，接了訂單以后先把它裝起來(lái)，戴爾電腦現(xiàn)在很快，實(shí)際上它已經(jīng)是模塊化了。還有一種是面向庫(kù)存生產(chǎn)，沒(méi)有定單我也生產(chǎn)，主要是按預(yù)測(cè)計(jì)劃生產(chǎn)，早在80年代90年代很多都是預(yù)測(cè)生產(chǎn)，我能預(yù)測(cè)到未來(lái)，到現(xiàn)在誰(shuí)敢這么說(shuō)呢？我們做預(yù)測(cè)60%準(zhǔn)確都已經(jīng)很不錯(cuò)了，但是面向庫(kù)存生產(chǎn)也是一種模式，那么這些東西你說(shuō)哪個(gè)策略最好呢？也沒(méi)有最好，各有利弊，根據(jù)你不同的情況要選定它。還有一問(wèn)，你們企業(yè)現(xiàn)在是這四個(gè)里面哪一個(gè)呢？有的企業(yè)說(shuō)四種模式我都有，是的，不同的產(chǎn)品選取不同的策略。
前面談到過(guò)企業(yè)的生命周期，現(xiàn)在談到的是產(chǎn)品的生命周期，所以說(shuō)我們咨詢主要就是說(shuō)這些，你選擇什么策略以后你才能講下面，你的計(jì)劃，你的物料管理，你的績(jī)效管理，只有你選擇了一個(gè)合理的策略，就會(huì)有很好的運(yùn)作了。我們生產(chǎn)管理者一定要知道你工廠采取哪些戰(zhàn)略，你工廠的產(chǎn)品采取哪些策略？制造策略怎么定義呢？有沒(méi)有一個(gè)理性的定義呢？就是你的生產(chǎn)時(shí)間P和你的銷售需要時(shí)間D對(duì)比，因?yàn)槟愕纳a(chǎn)周期一旦縮短了以后，根本不怕銷售訂單的接入和變化了。也就是說(shuō)，生產(chǎn)時(shí)間P就是分子，生產(chǎn)時(shí)間要小于交貨時(shí)間。P/D是否大于1，等于1，還是小于1。是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)志。所以通過(guò)這個(gè)率可以改善，采用不同的策略，這是一個(gè)方法。
四種供應(yīng)策略的方式各有利弊，面向訂單設(shè)計(jì)，好處是庫(kù)存有沒(méi)有，零庫(kù)存，我后來(lái)給它加了一個(gè)，零圖紙，它圖紙都沒(méi)有，它沒(méi)有設(shè)計(jì)，但是它什么不好呢？造一架飛機(jī)按單設(shè)計(jì)，開發(fā)新產(chǎn)品等。尤其是高科技企業(yè)和創(chuàng)新企業(yè)，它的好處是沒(méi)有任何浪費(fèi)，但是客戶能否忍受我們的交貨期，第二個(gè)是面向訂單生產(chǎn)，它的交貨期是不是短了一些呢？但是它有了一點(diǎn)庫(kù)存，什么庫(kù)存呢？就是原材料，非常難買的原材料，進(jìn)口原材料，但是所有的加工，裝配，運(yùn)輸，都是接單了以后我再運(yùn)作。所有的加工生產(chǎn)都是按單做的，所以它的生產(chǎn)周期就短一些。面向訂單裝配，不光是原材料，把半成品也做好，定單來(lái)了以后就直接裝配，產(chǎn)品庫(kù)是零，但是它的交貨期又短了一些，有的企業(yè)裝配期是非常短的，它是組裝生產(chǎn)線。最后一個(gè)面向庫(kù)存生產(chǎn)，這是交貨速度最快的，客戶來(lái)定單，上午拿定單，下午就發(fā)貨，因?yàn)槟阌袔?kù)存，但是原材料，半成品，成品庫(kù)全部積壓，一旦沒(méi)有定單，就全部浪費(fèi)。是不是各有利弊呢？現(xiàn)在最流行的是什么呢？面向訂單裝配，就是說(shuō)我?guī)齑嬉擦粢稽c(diǎn)，但是我客戶速度也要保證。所以ATO模式，按單組裝，采取共用設(shè)計(jì)和模塊化設(shè)計(jì)，如果你的產(chǎn)品能夠做成模塊化，你的裝配特別快，按單裝配是比較流行的，但是呢，我們現(xiàn)在中國(guó)大部分的中小型企業(yè)都是按單生產(chǎn)，沒(méi)有辦法啊，庫(kù)存壓力在那里啊，客戶的壓力在那里啊，我不敢亂動(dòng)。我們中小型企業(yè)還是按單生產(chǎn)，現(xiàn)在特別多，難度特別大。好，這個(gè)我解釋制造策略，各有利弊，它還應(yīng)用在不同的產(chǎn)品上。不同的策略，產(chǎn)品重點(diǎn)也不同，供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，產(chǎn)品編制的方法實(shí)際上也不同，面向訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品，面向定單裝配的產(chǎn)品都不一樣。
那么下面看看什么叫生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)作模式呢？這個(gè)模式是美國(guó)APICS的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，它有一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，銷售運(yùn)作計(jì)劃，主生產(chǎn)計(jì)劃，物料需求計(jì)劃，然后呢，再做你的生產(chǎn)計(jì)劃和銷售運(yùn)作計(jì)劃的同時(shí)，要考慮你的資源，這個(gè)資源叫做廠房大型資源，那么主生產(chǎn)計(jì)劃我這個(gè)月要做多少，下個(gè)月要做多少，你關(guān)鍵資源產(chǎn)能夠不夠呢？能力夠不夠呢？生產(chǎn)線能力夠不夠？接下來(lái)就是物料計(jì)劃，要多少物料，什么物料，用多少，這些都要有計(jì)劃。把生產(chǎn)定單下給車間，就是車間控制，車間管理，工序計(jì)劃，質(zhì)量管理，進(jìn)度管理，批號(hào)管理，總稱車間控制，你們看看你們對(duì)比一下，你們的企業(yè)里面應(yīng)該都有，只是沒(méi)有明確出來(lái)，生產(chǎn)計(jì)劃有吧，采購(gòu)計(jì)劃……都有，只是沒(méi)有系統(tǒng)化。做計(jì)劃的時(shí)候肯定要考慮你的產(chǎn)能，但是有沒(méi)有流程化，或者不規(guī)范，我們把它用這種規(guī)范的方式拎出來(lái)進(jìn)行整理。那么我們計(jì)劃管理體系，剛才前面講過(guò)那么多的制造策略，比如說(shuō)MTS，面向庫(kù)存生產(chǎn)用什么計(jì)劃模式呢？用預(yù)測(cè)和主計(jì)劃，并做在BOM的產(chǎn)品層上。如果你是定單裝配，我需要做預(yù)測(cè)和主計(jì)劃，給誰(shuí)做呢？給半成品，不給成品，做完了以后如半成品庫(kù)，定單來(lái)了以后組裝。按單生產(chǎn)的計(jì)劃模式是銷售訂單一進(jìn)來(lái)立刻展開計(jì)劃，所有的生產(chǎn)計(jì)劃，采購(gòu)計(jì)劃全部出來(lái)，并且三個(gè)單連在一起，甚至庫(kù)存里都鎖定分配給銷售單。有的中小企業(yè)都采用這種方式，我的采購(gòu)就是為了你這個(gè)客戶。還有一個(gè)按定單設(shè)計(jì)，你接單了以后，先設(shè)計(jì)，邊設(shè)計(jì)邊計(jì)劃生產(chǎn)，這叫并行工程。這里面的設(shè)計(jì)CAD或 PDM如果能夠快速轉(zhuǎn)移到我們的生產(chǎn)采用批量生產(chǎn)。從試制、小批量產(chǎn)，，到大量生產(chǎn)。這就需要PDM的接口了。
不同的策略有不同的計(jì)劃模式，都可以在ERP里面配置出來(lái)。所以我們加強(qiáng)這個(gè)運(yùn)作咨詢，加強(qiáng)這個(gè)服務(wù)都是為了明確，根據(jù)設(shè)定的制造策略，不同的計(jì)劃管理體系，實(shí)際上就是不同的產(chǎn)品設(shè)置不同的策略，不同的策略設(shè)置不同的計(jì)劃管理體系，這是串在一起。
那么什么是生產(chǎn)控制模式呢？生產(chǎn)控制模式就是生產(chǎn)過(guò)程定單的跟蹤方式設(shè)計(jì)，就是生產(chǎn)定單到車間里面，如何來(lái)控制呢？舉個(gè)例子，如果你們車間里面有幾百道工序，每道工序都要管理嗎？你一定要有一個(gè)自動(dòng)的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，如果你靠人控制，那效率太低了。如果說(shuō)像有一些光電產(chǎn)品，每一道工序都需要控制，這就一定要采用MES。物料控制模式，你的物料是領(lǐng)料式，還是推式，還是物料員送到車間，還是你把物料先放在車間？精益生產(chǎn)模式是叫零件超市，讓工人直接去拿，拿了直接組裝，這種就是不同的物料控制模式，實(shí)際上也是有利有弊，一定要根據(jù)你的現(xiàn)狀，你的生產(chǎn)環(huán)境，你的生產(chǎn)策略，如果你不是精益管理模式，你把零件都放到車間，少了都不知道，所以還是要根據(jù)自己的實(shí)際情況，你領(lǐng)料的時(shí)候，你是按照訂單領(lǐng)料，還是按照進(jìn)度領(lǐng)料，你是一天領(lǐng)一次，還是一周領(lǐng)一次。庫(kù)存控制也是要選擇那些物料用年底盤點(diǎn)，還是月底盤點(diǎn)？哪些物料每天都盤呢？這叫循環(huán)盤點(diǎn)，如果我們的庫(kù)存到了月底，才知道庫(kù)存不準(zhǔn)的話，那你每天依據(jù)的計(jì)劃和管理數(shù)據(jù)都是不準(zhǔn)，那損失多大。
我們來(lái)看如何展現(xiàn)這種業(yè)務(wù)流程，這有一個(gè)總結(jié)構(gòu)圖，實(shí)現(xiàn)各種業(yè)務(wù)之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，一定要?jiǎng)澇鲆粋€(gè)價(jià)值流程，我們很多企業(yè)做改善的時(shí)候做局部的，我們叫盲人摸象，你局部?jī)?yōu)化不代表全局優(yōu)化，你的流程是否合理呢？你的流程里面有沒(méi)有浪費(fèi)呢？我們談精益生產(chǎn)里面的七個(gè)浪費(fèi)，你的企業(yè)里面有沒(méi)有？還有你的資源配置是否合理呢？展現(xiàn)的價(jià)值我也說(shuō)明一下，我們這些流程，上頭是主流程，還有一個(gè)模塊級(jí)流程，給大家一個(gè)意思就是你的戰(zhàn)略流程是什么？運(yùn)作流程是什么？車間流程等等，由粗到細(xì)，這樣才能分析得合理性，依據(jù)價(jià)值鏈里的結(jié)合制造策略和計(jì)劃管理體系，設(shè)計(jì)自上而下的三級(jí)流程，這就是一個(gè)價(jià)值鏈。
生產(chǎn)組織架構(gòu)，這個(gè)組織架構(gòu)很有意思，總經(jīng)理下面就是設(shè)計(jì)，銷售，車間，財(cái)務(wù)，采購(gòu)，人力資源，生產(chǎn)中心，就是說(shuō)我們能不能一下子轉(zhuǎn)變到扁平型呢？你現(xiàn)在這個(gè)流程明顯垂直型，大家一眼就能看出來(lái)這兩種模式哪個(gè)好。根據(jù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的結(jié)果，明確部門的主要工作職責(zé)，依據(jù)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)企業(yè)的組織模式，如果你們有機(jī)會(huì)建立新的工廠就好一些，傳統(tǒng)的工廠很難改，為什么這樣做呢？我們以前的組織架構(gòu)不是在信息化的基礎(chǔ)上建立的，有的企業(yè)在上ERP之前做了一些改善再來(lái)做，而有些企業(yè)沒(méi)有做改善，所以肯定很痛苦，用ERP不滿意的主要原因就是這個(gè)，所以我們也在反思這些問(wèn)題。
那么組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)要點(diǎn)，是要承載戰(zhàn)略，其次是聚焦落實(shí)，最后是平穩(wěn)過(guò)度。后面還有一個(gè)就是生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)組織績(jī)效，績(jī)效里面我們要分析，企業(yè)的績(jī)效是什么？肯定是股東最大化，利益最大化，每個(gè)部門有部門的指標(biāo)，個(gè)人有個(gè)人的指標(biāo)，也是分了三層，即指標(biāo)，你的戰(zhàn)略指標(biāo)能不能落地啊？也是要考慮的，我在這里也多一句話了，實(shí)際上我們的指標(biāo)也要考慮，你是按單生產(chǎn)模式，還是庫(kù)存生產(chǎn)模式等另外的模式，不同的策略采用不同的指標(biāo)，我們很多企業(yè)用指標(biāo)也用得不好，主要原因就是沒(méi)有分類，每一個(gè)人看的角度也不一樣，如生產(chǎn)總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)需要的指標(biāo)肯定側(cè)重點(diǎn)不一樣。所以我們通過(guò)運(yùn)作咨詢，給很多企業(yè)一旦定位好以后他就非常滿意，還有員工定什么指標(biāo)？所以說(shuō)這個(gè)就是根據(jù)指標(biāo)績(jī)效來(lái)促進(jìn)它，我們現(xiàn)在很多企業(yè)設(shè)定績(jī)效了，反而使我們企業(yè)的效益降低。
那么信息系統(tǒng)承載了管理體系，怎么承載的呢？首先是需求管理，其次是計(jì)劃管理，下達(dá)主生產(chǎn)計(jì)劃，物料需求計(jì)劃，從采購(gòu)到應(yīng)付款是聯(lián)系一起的，采購(gòu)回來(lái)和應(yīng)付款是一閉環(huán)。從生產(chǎn)，下單，入庫(kù)，制造成本也是一個(gè)閉環(huán)，銷售，發(fā)貨，應(yīng)收款是一閉環(huán)。它已經(jīng)打破了我們傳統(tǒng)職能流程分割，它是按照流程走的，只有信息化能夠幫它運(yùn)作。我們要利用ERP系統(tǒng)承載制造策略，計(jì)劃體系，業(yè)務(wù)流程，績(jī)效考核等生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理體系，推動(dòng)運(yùn)營(yíng)體系的落地。這時(shí)候上ERP你就非常清晰了，同時(shí)你也知道，ERP并不是萬(wàn)能的，有些地方能夠發(fā)揮它的優(yōu)勢(shì)，有些地方并不適合它，這些你都非常清楚了，講這么多以后，再說(shuō)說(shuō)運(yùn)作咨詢的范圍。
比如說(shuō)，制造產(chǎn)品種類多，需要來(lái)源復(fù)雜，制造策略不清晰，生產(chǎn)組織困難的企業(yè)，還有生產(chǎn)計(jì)劃管理復(fù)雜，庫(kù)存多和停工時(shí)間長(zhǎng)并存，生產(chǎn)部門難統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，缺乏明確的業(yè)務(wù)流程，或業(yè)務(wù)流程沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)性的優(yōu)化，存在很多不增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)，部門隔閡大，業(yè)務(wù)效率不高，就是部門壁壘很高，高層和部門領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)部門的整體運(yùn)作效率，同時(shí)部門和員工與公司的目標(biāo)不統(tǒng)一。還有就是希望用ERP工具提升制造企業(yè)的管理能力和效率的，就是說(shuō)已經(jīng)有企業(yè)用了ERP了，始終感覺到不滿，不然就是沒(méi)有感到ERP的好處，還有一種已經(jīng)使用了ERP系統(tǒng)以后，但是依然存在以上管理瓶頸的制造企業(yè)。
那么，運(yùn)作咨詢給客戶帶來(lái)了什么價(jià)值呢？就是幫助企業(yè)建立具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)營(yíng)管理與制造策略，并以此進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化，有效支撐公司戰(zhàn)略執(zhí)行，通過(guò)重建物料計(jì)劃和控制策略，幫助制造企業(yè)縮短市場(chǎng)相應(yīng)周期，提高客戶滿意度。并通過(guò)ERP系統(tǒng)的承載，推進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理體系的落地。
成功案例，我們大概看一下，是一個(gè)生產(chǎn)電飯煲的企業(yè)，搬入新廠后，實(shí)際產(chǎn)能只達(dá)到設(shè)計(jì)產(chǎn)能的50%，銷售需求的達(dá)成率只有30%，客戶肯定不滿意，它也上了ERP的系統(tǒng)，但是效果不好，到底是怎么回事呢？我們建立了一個(gè)咨詢小組去幫它解決問(wèn)題。先做了長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，07年，建立新的生產(chǎn)環(huán)境，是硬件投資，08年強(qiáng)化技術(shù)管理，上了一個(gè)ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)可以說(shuō)是財(cái)務(wù)物流控制起來(lái)了，然后是生產(chǎn)控制模塊，最后上新產(chǎn)品研發(fā)，準(zhǔn)備明年提升成本管理，人力資源，建立技術(shù)中心，準(zhǔn)備 2010年，推行精益生產(chǎn)，采用異地技術(shù)中心，發(fā)展目標(biāo)就是精益生產(chǎn)，技術(shù)創(chuàng)新增加產(chǎn)品價(jià)值。
它采取的就是我前面所說(shuō)的那種模式，它成熟產(chǎn)品用按庫(kù)存生產(chǎn)，標(biāo)準(zhǔn)組建用按單裝配，每一個(gè)策略都采取了不同的生產(chǎn)方式，我們拿出來(lái)的只是一個(gè)框架。第二個(gè)就是建立一個(gè)運(yùn)作流程體系，就是給它一套工廠的流程，我們驗(yàn)收的時(shí)候這個(gè)企業(yè)就說(shuō)了，我們終于有了一個(gè)企業(yè)管理的圣經(jīng)，就是他們有了一個(gè)依據(jù)和標(biāo)竿了。如原來(lái)有很多的企業(yè)都忽視了一個(gè)部門，就是工業(yè)工程部，工業(yè)工程部干什么？合理化布局，工時(shí)預(yù)測(cè)，流程是否合理，這個(gè)非常重要。那么績(jī)效考核，給它首先定義公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA，然后再定義它的 KPI。運(yùn)作咨詢服務(wù)體系是一個(gè)循環(huán)的體系，并且是螺旋式上升，比如說(shuō)你現(xiàn)在沒(méi)有ERP，我們利用ERP提升，如果你已經(jīng)有了ERP，我們會(huì)再造ERP價(jià)值，我們也在與時(shí)俱進(jìn)，和優(yōu)秀的客戶一起合作。
我們今天主要講的是生產(chǎn)運(yùn)作，那么我們實(shí)現(xiàn)精益管理也是漸進(jìn)式策略：有定單驅(qū)動(dòng)，計(jì)劃管理，精益生產(chǎn)，供應(yīng)鏈協(xié)同四個(gè)步驟，先做好財(cái)務(wù)管理、物流管理、生產(chǎn)訂單管理、生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理。進(jìn)而使用MPS/MRP、CRP、工序計(jì)劃、工序控制。再轉(zhuǎn)向拉式生產(chǎn)，看板管理、單元一個(gè)流、消除浪費(fèi)、拉式驅(qū)動(dòng)、質(zhì)量?jī)?nèi)建管理。最后使整個(gè)供應(yīng)鏈都協(xié)同在一起，建立供應(yīng)商門戶、客戶門戶、EDI、供應(yīng)商計(jì)劃、 VMI、多工廠規(guī)劃、CTP/APS。最終幫助制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)最快的速度，最低的成本，最好的質(zhì)量滿足客戶需求。
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