1 ERP實施的高風險性
ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源規劃），是指建立在信息技術基礎上，通過對企業銷售、生產、采購、物流等各個環節。以及人力資源、生產設備、資金等企業內部資源的有效控制和管理。實現企業內部資源的優化配置，提高企業生產效率和市場響應能力的管理平臺。1993年，Ganner Group定義：ERP是一種基于供應鏈管理思想的信息化管理系統。
企業領導大多重視信息技術對企業的現代化作用，不少大大小小的企業建設了自己的系統，取得了令人滿意的效果。但應當注意的是并不是所有的企業都對自己的ERP效果十分滿意。企業建設ERP需要投入大量資金和人力去建設，動輒幾十萬乃至上百萬。而往往最后不能取得應有的效果，有的甚至最終徹底失敗，給企業造成重大經濟損失，影響了企業的正常經營活動，嚴重的甚至導致企業倒閉。從20世紀80年代開始到現在。國內有千余家企業建設了MRPⅡ/ERP，20年來我國企業在應用MRPⅡ/ERP系統方面投入了80億元人民幣，但據信息產業部調查。真正意義上能發揮作用的只占約10％，達到預期目標的更是寥寥無幾。如北京市三露廠、哈爾濱醫藥集團、廣州標致汽車公司等公司實施ERP相繼宣布失敗。
國內企業如此。國外企業實施ERP情況又如何呢？國外ERP實施成功率在30％—35％，成功率也不是很理想。著名的DELL公司，在耗時2年投入2億多美元后。不得不疲憊不堪地宣布停止實施ERP系統；年收入超過50億美元的美國藥品銷售龍頭企業——福克斯一梅亞公司，從1994年開始實施ERP系統，歷時兩年半后不僅沒有取得任何成效，反而使訂單處理能力下降到2.4％，最終僅以8000萬美元被收購，這是一個實施ERP更為可怕的結果，而這種結果居然發生了。
總之，無論從國內還是國外看，ERP實施的成功率非常低，遠遠低于期望目標，失敗率很高，建設ERP風險是很高的。建設ERP不僅僅意味著高的收益，也伴隨著較高的風險性，居高不下的風險性使不少的企業還在持觀望態度。企業在建設ERP之前，應該從戰略高度思考建設ERP的風險問題，認清實施ERP中的風險，充分估計到實施ERP中的風險因素，評估實施風險因素的大小，控制風險在合理的范圍內，從失敗的案例中分析失敗的原因，避免重蹈覆轍，從而最大限度保證ERP實施成功。
2 ERP實施失敗原因
2.1 ERP實施失敗原因
導致ERP失敗的原因很多，主要歸結為以下幾點：企業本身管理的問題、企業體制變動過于頻繁、ERP軟件本身問題、國外ERP軟件漢化沒有徹底解決、ERP服務商問題、實施時間過長、ERP實施理論的不成熟、專業人才流失、基礎數據的準備不充分、實施計劃不完善、實施費用昂貴、規劃不合理、項目準備不充分、系統安全設計不完善、災難防范不當等。企業管理水平低、管理不規范是導致ERP實施失敗的主要原因。
這種觀點認為，ERP本身不僅僅是計算機軟件，它包含了先進的管理理念、管理模式和先進的管理流程。ERP本身是一個復雜的系統，包括許多功能，涉及企業的采購、供應、財務、人力資源、生產、設備、銷售等管理工作的方方面面。用戶沒有了解到ERP的真諦，在采用ERP的時候，沒有考慮到自己的管理層、員工從理念上、管理意識上是否能夠跟得上去。如果跟不上，就會造成整個ERP實施的失敗。ERP本身是一個規范系統，自然要求實施ERP的企業應當達到比較高的管理一水平，要求企業的管理規范，管理制度健全，業務流程清晰合理。沒有良好的管理基礎而去實施ERP就如同在沙地上蓋房子，基礎不牢靠，最終難免面對倒塌的危險。而許多企業管理基礎還不健全就急于上ERP，也就不可避免地導致失敗。
這種觀點認為，企業要實施ERP，必須先打好管理規范的基礎工作。為成功實施ERP創造良好的條件。許多失敗的例子，是因為企業管理水平低、管理不規范。
對此觀點，有一個疑問。大部分的企業認為，正因為我的管理水平低，管理不規范，才上ERP，期望在上ERP的過程中規范企業的管理，提升企業的管理水平，怎么能說由于管理水平低導致ERP實施失敗呢？
2.2 ERP實施失敗原因的怪圈
這樣會出現了一個怪圈：因為企業管理水平低，所以要上ERP，以期提高整個企業的管理水平；而由于企業管理水平低，上ERP的基礎不牢靠，必須先提高管理水平，上ERP才能成功，否則就容易失敗。簡單來說就是：上ERP的失敗，是因為企業管理水平低；因為企業管理水平低，所以要上ERP。
國內企業的ERP高失敗率歸因于國內企業管理水平低。管理不規范，成功率只有10％。那如何解釋國外企業ERP成功率也只有30％，而失敗率達70％呢？如何解釋像DELL這樣以管理水平著稱的企業也會失敗呢？
把ERP實施失敗的原因歸結為企業的管理水平低的做法有點太過籠統，對企業來說也不太客觀和公平。對于欲實施ERP的企業來說，如何才能不走入ERP實施失敗的怪圈呢？
2.3 風險因素導致ERP失敗
實施ERP的企業、ERP軟件供應商和ERP軟件服務商在實施ERP開始的時候，對實施ERP的成功前景都非常樂觀，對最后的失敗，各方各有各自的道理，總認為失敗的原因不在自己一方，而在對方。而對方總是說事先沒有料到會出現某些因素影響了ERP的實施。
而這些因素不管歸因于與哪一方，事先（各方或某一方）沒有料到會出現，或事先料到會出現這些影響因素，但沒有想到影響會這么大，帶來根本的影響。企業避免進入ERP實施失敗怪圈的關鍵是正確識別ERP實施過程中的風險因素，事先對風險因素進行充分評估，做到胸中有數。
京公網安備 11010502049343號