中國目前的ERP形勢如何?是處在優勝劣汰的洗牌過程?是形勢危殆?還是發展態勢喜人?我們一邊呼吁ERP軟件供應商盡早成熟，同時也呼吁客戶能理性地消費ERP產品。我們常認為客戶理智但不理性：理智是指客戶在決定自己是否購買、或者購買哪家產品的時候會很謹慎;不理性是指對ERP的決策因子及權重不是很清楚。
在今天的ERP市場環境并非很規范的狀態下，理性對于ERP客戶來說非常重要。為了使客戶更加理性地選擇軟件產品，在實施過程中通過理性掌握主動，本刊特邀請三位專家針對“如何讓客戶做到理性消費”的主題分別撰文發表各自的觀點。他們對于造成客戶不理性消費的原因進行了深入的分析，同時提出了一些合理而中肯的建議，希望本專題能夠對企業進行正確的ERP選型與實施有所幫助。
ERP市場呼喚客戶理性消費
近些年，需要上ERP的企業呈幾何級增長，在一些發達地區，政府對 實施信息化的企業實行稅務減免，或者投資、補助，國內企業ERP 需求環境出現良好勢頭。正是在這種大背景下，一些原本沒有涉足軟件行業的企業也在企業經營多元化戰略的驅動下開始投資、經營ERP軟件公司，ERP軟件供應商如雨后春筍般迅猛發展。
而目前的市場狀況是：一家企業一旦向外界公布了自己的ERP需求，不到一個月，少則幾家，多則十幾家ERP廠商紛至沓來，競爭十分激烈，甚至達到了慘烈狀態!有些廠商為了在短期內提高自己的市場份額，或者為了及早包裝上市，或者為了年底的財務報表，不得不在條件十分苛刻的情況下早簽訂單，導致項目后期實施進度很難保證，甚至出現項目失敗。
中國目前的ERP形勢如何?是處在優勝劣汰的洗牌過程?是形勢危殆?還是發展態勢喜人?我們一邊呼吁ERP軟件供應商盡早成熟，同時也呼吁客戶能理性地消費ERP產品。我們常常認為客戶理智但不理性：理智是指客戶在決定自己是否購買、或者購買哪家產品的時候會很謹慎;不理性是指對ERP的決策因子及權重不是很清楚。
財務軟件算不算ERP?
經常有客戶詢問：財務系統是不是ERP?也經?？吹骄W上對財務軟件的負面報道，甚至認為財務系統不屬于ERP范疇，我們先來看一張成本管理的功能結構圖。
不難看出，要做好生產成本管理，需要從人力資源模塊(HR)取工資數據、從資產管理(AM)中取固定資產折舊數據等等，而總賬中的數據又來自銷售和采購模塊。
財務管理是ERP實施中最容易看到成效的模塊。實施完財務模塊后，能做到數據統一、單據快速查詢、報表自動生成。如一家建筑單位，工程項目負責人要查項目的收支情況用以決策是否收付款，過去，財務部門需要很長時間才能計算出各科目費用的余額，以此作為項目負責人的決策依據，現在只需要輸入項目編碼，就可以快速查看到各科目的數據，提高了工作效率和決策準確度。對于CFO、CEO、COO來說，能及時掌握各種財務數據是進行戰術戰略決策的重要依據，這些財務數據來源于各業務數據，由此可見業界把“財務系統”比喻成“血液系統”一點不為過，財務數據反映的正是業務的健康程度，如存貨、現金、應收應付等。
業界幾家知名的國際和國內ERP廠商幾乎都是從財務軟件廠商衍生而來的?？蛻粼谶x型的時候，特別是在選用非本地化軟件的時候，一定要對財務模塊的具體適用度進行認真的考核，千萬不要走過場，否則后患無窮。比如，財務部門在做“壞賬計提”的時候，需要根據應收或者銷售額按照一定比例自動計提(財務規則)，但是一些軟件根本沒有這種功能，只能手工處理，雖然也能滿足業務需求，但是效率卻大大降低了。
甲乙雙方是博弈還是合作?
軟件供應商是甲方，客戶是乙方，ERP市場已經由早些年的賣方市場轉變成了現在的買方市場。甲方為了爭取市場份額需要不斷降低自己的價位，提供更多的服務，否則不得不退出ERP市場，這是市場規律。
雙方在項目過程中如何有效處理關系十分重要。筆者曾經讀到過一篇文章，題目大概是《ERP項目中紅臉和白臉》，意思是項目雙方如何在項目過程中“斗智斗勇”，這便是ERP選型過程中的博弈過程。
不難看出，一方坦白另一方不坦白，或者兩者都坦白，效果都是一方受損或兩者俱損;而雙方都不坦白，則兩者得到的效果最好。由此可見，項目雙方在面對復雜的談判過程時，采取的幾乎都是博弈心理，都會選擇“不坦白”的談判方式，以期待更大的利益。
博弈心理的存在往往導致項目一方一味攻心。一些項目負責人過于強調自身利益，引起了實施方的極大不滿，項目進展十分困難。畢竟項目是雙方的事情，如果不合作而是相互抵抗，則勢必導致項目失敗。
博弈反應的問題正是要求企業負責人在選型和談判的過程中必須做到理性為本，因為博弈雙方勢必會存在“不坦白”的心理。如果缺乏理性判斷，則易被對方蒙蔽。在項目談判的過程中，尤其在選型過程中，由于信息不對稱，企業對軟件供應商的信息掌握也會少于對方。
信息不對稱，謹防“畫餅充饑”
在企業選型的過程中，經常聽到廠商銷售或者咨詢顧問為企業描繪很多美好的藍圖。業界流行一句話，高級售前顧問給客戶賣的是“感覺”，而現在最新的版本是賣給客戶更多的“錯覺”。這句話絕對不是空穴來風，因為有些客戶在實施過程中說，由于供應商對于其需求沒有真正理解，導致項目的實施過程中增加了很多難度，有些甚至無法滿足業務需求。
一些國際廠商經常在描述自己ERP地位時，會引用Gartner的排名，令人奇怪的時，有時候會發現幾家廠商提供的排名不一樣，似乎都是第一、第二的位置，最少也是排名前三的狀態，怎么會出現這樣的紕漏呢?道理很簡單，大家提供的版本不一樣，有的提供的是過期的排名版本，畢竟各廠家的地位也是在不斷變化的。因為Gartner的網站是收費網站，很少有客戶去花錢下載最新的排名表。
客戶在要求原廠商提供財務報表，用以稽核廠商的經營狀況是否健康時，由于一些廠商在發展初期或者發展過程中財務狀況不是很好，為了贏單，所以提供虛假財務報表，而客戶拿到這些報表后，很少會去核查真實性，或者核查途徑不很通暢導致被動接受。
客戶在投標書中一般都會有“功能對照表”，用以檢查軟件的適用度。ERP廠商提供的功能表往往滿足度都很高，結果在實施過程中發現并不能很好的滿足客戶需求，這便增加了項目實施的難度，也激化了雙方的矛盾。
圈內人經常會談到，現在ERP產品越來越難賣了，比如銷售人員既要維護客戶關系，還必須熟悉產品。業內有一條不成文的規矩——你不說假話，別家公司的銷售人員也會說，客戶相對也愿意聽，情急之下，自己也不得不說。所以現在客戶聽到一些觀點，經常要學會打問號：是真?是假?
需要提醒企業負責人的是：謹防“誤導”，降低“錯覺”的產生。
了解自己的需求
有些客戶實施ERP的時候，目標不是很清楚，只是知道要上系統，有的時候是總經理、董事會提出的要求，但具體項目負責人并不清楚上ERP要實現的目標，屬于邊做邊看的實施方法，導致項目范圍很難掌控。
ERP的原意是“企業資源計劃”，幾乎涵蓋了企業內部資源的管理模式，雖然不同的ERP軟件廠商都有自己的模塊分解模式，但是無外乎財務總模塊、分銷模塊、制造模塊、人力資源模塊、工廠和設備模塊等，這些模塊又再細分成小模塊。
企業在決定上ERP時，需要先弄清楚實施的步驟，是逐步實施，還是一步到位。對于信息化基礎薄弱的企業，一步到位比較危險，相反逐步實施更為可靠。
一些客戶對自己需求的范圍不是很清楚，在實施過程中，范圍不斷擴大，導致供應商無法支撐，結果要么延期，要么兩敗俱傷。所以，企業必須先確定要上的幾大模塊。接下來，需要分清涉及哪些業務部門，這些部門目前的業務流程、未來流程的走向等。此時公司的整體流程圖尤為重要。在整理業務流程的時候，最好有IT人員的介入或主持，這樣做的好處，一是可以減少流程中邏輯設計的錯誤，二是能讓業務流程向系統數據流程的轉化更加順利。
了解自己業務需求，不能簡單理解為整理流程，還必須細致梳理需要哪些數據項，這非常重要。其次必須提出希望系統提供的報表，這一點往往被企業忽視，結果項目主流程實施完畢后，客戶再提出時，實施方顯得被動，有時候客戶提出的報表數據提取困難，加之有些報表布局很復雜，導致項目不能及時完工。有些客戶在實施ERP的時候往往采取邊做邊提要求的方法，結果項目雙方不斷產生矛盾。有時，客戶在具體的業務邏輯上和ERP廠商發生沖突，比如“合同管理”模塊。在選型時，系統中有這個模塊，但用戶對具體的內容和實現方式并不完全了解，等到合同簽訂完畢開始實施時，才發現該模塊提供的功能和客戶要求的差異很大，此時，要調整系統又不現實，因為可能會涉及到數據庫、邏輯層的調整，項目雙方就會陷入無休止的爭執中。為此，再次提醒客戶在整理需求的時候，必須弄清這些內容：流程、業務邏輯、數據項、報表等。
一些企業實施ERP的初衷是引進先進的管理理念，希望實施項目變革企業的管理，要把握好“引進吸收”和“獨立自主”的關系，否則會在現有流程和系統提供的流程之間搖擺，遲遲不能定奪，我們還是建議客戶辨證地處理兩者關系，合理平衡。
企業在沒有上ERP之前，各部門的業務是手工處理，易產生信息壁壘，而一旦上ERP之后，各業務流程是完全集成在一起的，業務流伴隨著數據流，此時在整理業務需求的時候，常發生部門為了照顧自身利益導致不能提出合理的需求，這就需要公司統一思想，統一需求，各部門密切配合，專門部門和組織來審核最終需求。
最后需要提醒客戶的是：ERP項目是個大工程，在啟動之前就必須明確 ：有所為，有所不為。任何ERP廠商提供的產品都是標準產品，而客戶來自不同行業，有著國家、行業、個體等差別，即便廠商承諾部分客戶化或者二次化開發，但是變動越大，越不利于日后升級維護。實施過程中，常發現客戶的某些業務流程的邏輯非常復雜，有的甚至現有系統無法實現，需要通過外接程序等其他方法來實現，或者舍棄舊的模式，采取現有ERP產品中的流程。
謹防選型上的高攀心理
有句廣告詞是：不買貴的，只買對的。這句話放在ERP選型上，也不無道理。其潛臺詞就是并不是國內ERP產品就一無是處，不能滿足企業的需求，國際產品就是最佳的選擇。
現在ERP市場上，便宜的有幾十萬的產品，貴的有上千萬、上億的產品(依客戶數不同而不同)。品牌有地方的、國內的和國際知名的。可見客戶選擇ERP產品的余地很大。但是如何理性選擇，著實要下番功夫，謹防選型上的高攀心理，一定要結合企業自身實際來理性選擇。
該不該外請咨詢公司
目前企業在選擇第三方咨詢公司時，出現幾大誤區。
如何選擇第三方咨詢公司。咨詢公司因為對ERP系統有經驗，所以能幫助客戶做出高質量的需求分析報告(RFP, Requirement for Proposal)。但是如何請，請哪些人來做咨詢，必須理性地對待。被選擇的顧問必須以前實施過ERP產品，而且有多年的實施經驗，最好做過項目負責人，熟悉多家公司的ERP產品，對系統的宏觀和微觀都有很強的項目經驗?，F在一些ERP咨詢公司并不具備合格的資質，尤其是自身并不懂ERP，更沒有真正實施過ERP項目，稍微包裝一下就成了ERP專家，這樣的咨詢顧問有時候還輔助客戶做決策，豈不很危險。
防止咨詢公司提交偽劣文檔。咨詢公司提交的RFP，有時候也稱為“功能需求”。咨詢公司幫助客戶從ERP的角度整理需求。但是遺憾的是，有些客戶最終拿到的需求，其實就是某某知名ERP廠商的產品功能需求清單，或者稍微做了些擴充。這種假冒的“功能需求”的最大害處是：它不是客戶的真實需求;對其他ERP廠商也不公平。
如何處理第三方咨詢的位置。企業有時候過于相信第三方咨詢。這類似于辦理移民，不相信自己的能力，過度依賴第三方中介公司。其實自己最了解自己，而不是別人，現在很多移民辦理成功的都是DIY來實現的。即便企業準備外請第三方咨詢，也應該由企業自身來掌控時間進度、項目范圍等，而不是放手不管，或者把責任推到第三方。如果企業業務復雜，且缺乏實施項目的經驗，外請第三方咨詢公司也是快速提高項目管理水平的一個辦法。
在咨詢公司起到的作用上也存在一定的誤區，有時候客戶會要求咨詢公司幫助選型，參與ERP軟件廠商的答標會，甚至要求咨詢公司決策選擇哪家供應商，這樣的做法很容易導致咨詢公司和供應商一起欺騙客戶，正所謂會計和出納不能一人為之，否則容易監守自盜。如果咨詢公司在選型的時候傾向性很強，客戶則需要警惕其中是否存在貓膩。
慎選顧問
首先，中國沒有一所大學設有專門的ERP專業，ERP實施顧問并不是大學培養出來的。再者，不同行業對ERP顧問的要求也不一樣。在業內，有些出色的高級顧問、合伙人并不是學管理或者IT的人士，但同樣在圈內業績非凡。雖然國內大學的一些管理學科有ERP選修課程，但也是只言片語，不能全面的學習ERP知識。國內顧問的來源還是中國傳統的“師父帶徒弟”的模式。目前在國內，顧問一般都是從甲方的實施團隊中產生的，隨著越來越多企業實施ERP項目，國內的ERP人才也越來越多。
目前在中國大陸，只有極少數幾家ERP廠商有自己的ERP大學，如用友公司，從上世紀開始就開展全國性的ERP顧問培訓，現已經培養了上千名合格的ERP實施顧問。這樣既培訓了自己的團隊，也帶動了整個ERP行業自身的發展，可謂一舉多得。同時一些ERP廠商與高校積極開展ERP實驗室的建立，加速了ERP人才的培養，促進了ERP顧問隊伍的良性發展。
對于ERP行業來說，高水平顧問的匱乏仍是阻礙行業發展的重要瓶頸，畢竟 “千軍易得，一將難求”。一些ERP廠商在資本、人力等資源的制約下又不愿意花大力氣去培養高水平的顧問隊伍，導致出現行業內專家匱乏的局面，特別是經驗豐富、產品精通的顧問少之又少。
客戶在挑選顧問的時候，往往心存不理性的成分：要么由廠商提供、或自己挑選。如果自己挑選，有時會精挑細選。比如有些客戶提出，要求顧問有十年以上的ERP經驗，名校MBA畢業，做過企業高管等等，試問這樣的顧問一定鳳毛麟角。首先，ERP在中國發展也沒有多少年;其次，MBA也是近幾年的事情;再次，做過企業高管的人很少再去做顧問了，一般會選擇創業或者做高級職業經理人。對于一些ERP原廠商，自己的顧問也沒有多少，除去被已簽單項目預留的顧問數量，可供客戶選擇的余地更加少了。一些ERP廠商受投資方成本控制的限制，不可能招募太多顧問，甚至有時臨時招聘人員參與新的項目。所以客戶在選擇顧問的時候一定要理性選擇，既不能太嚴，也不能太松，必要的時候要對備選顧問進行一輪面試;在項目實施過程中，對不合格的顧問要及時調整。只有選擇了優良的顧問隊伍，才能保證項目順利實施。
有效培訓
ERP進入中國已經有十多年的歷史了，反思成功的經驗和失敗的教訓，發現培訓往往在項目實施中占有舉足輕重的作用。勿庸置疑，中國企業人員的整體素質較發展國家還有一定的距離，多元化人才、信息化人才的匱乏都要求企業必須注重培訓教育。
實施過ERP的顧問在項目實施的時候經常發現，客戶的信息化基礎底子很薄。比如，有些學員連電腦操作還不熟練，對一些電腦術語也很生疏;有些學員從來沒有接觸過信息化產品。先天不足導致項目進度和質量都無法保證，此時，項目實施的責任很難界定。
鑒于此，企業在準備實施ERP之前，一定要做好事前的各項培訓工作，搭建合理的人才培訓體系，因人施教。如對業務人員的IT基礎知識的培訓，對IT人員進行高級的系統和數據庫培訓，對項目組成員進行理念導入、項目管理的培訓，對項目組所有成員進行ERP理論知識的培訓等。
以上提到的培訓屬于項目前的培訓，一旦項目啟動，還有ERP產品各模塊的培訓。每家ERP廠商都有自己的產品課程培訓。為保證培訓效果，在選型的時候，對廠家培訓產品、培訓講師的選擇也十分重要。如國外培訓產品的漢化程度如何、培訓講師的講課能力如何、培訓課程設計的合理性都要進行合理計劃和嚴格審查。通過有效的培訓機制，企業可以建立一支合格的內部講師隊伍，從而為企業內部進一步的系統推廣奠定人才基礎，這樣做的好處，既保證了項目質量，又節省了二期、三期的項目成本。
經過以上分析，我們可以看出，客戶的理性消費是建立在客戶、ERP市場的不斷成熟基礎上的。隨著經濟全球化步伐的加快，國際化競爭進一步加劇，積極引入先進的管理思想和模式，推進企業管理創新是我們企業應對WTO的必然選擇。
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