隨著市場需求的多樣化和個性化，多樣小批量的生產(chǎn)需求越來越多，這無非對制造工程和工廠計劃部門是一個巨大的挑戰(zhàn)。越來越多的國內(nèi)企業(yè)引進了ERP系統(tǒng)來解決，可是ERP系統(tǒng)真的能解決所有問題嗎？如果工廠自身的管理問題沒有從根本上解決，ERP系統(tǒng)最終也會“水土不服”，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。
鈴……！隨著一串鈴聲，工廠里的工人們放下手中的工件，拿起掃把和拖布開始進行5S，這意味著馬上就要下班了，可是全然不見工人們臉上有任何表情，不遠(yuǎn)處小程正手握拖把清理地面。正在此時，小程的班長緩慢地走到他的面前問道：“今天生產(chǎn)多少？哎！哎！那邊還臟呢，把拖布洗干凈了再拖地，要不課長看到又要說啦。”小程懶洋洋地直起身子面無表情答道：“哦，知道啦。今天干了1005件吧。”班長低頭記下數(shù)字，繼續(xù)向前走去。這個場景或許在很多工廠可見，模糊的生產(chǎn)數(shù)字，似乎“毫無意義”的5S工作。
5S的定義雖起源于日本，并在日本企業(yè)中廣泛推行，但從有人類文明開始，5S動作已經(jīng)無聲無息地存在，在我們的生活中到處可見。在我們?nèi)粘Ｉ钪校覀冊诩颐刻於记鍜吆颓鍧崳欢ㄆ诘恼砗驼D家中物品等等。只是在近幾十年，人們將其定義化，并制訂切實可行的計劃與措施，從而達到規(guī)范化管理。
近年來，隨著越來越多的日資、港資及臺資企業(yè)的進入，“5S管理”逐漸被國人所了解，并在國內(nèi)部分企業(yè)中開花結(jié)果。你可以隨意找到一個員工問他，5S是什么？你們有做5S嗎？他可以很流利的回答，整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)；且很肯定地回答他們一直在做5S。我們所做的是不是僅僅像小程那樣下班的時候，象征性地掃掃地和拖拖地呢？如果不是，那為什么你總要時不時地關(guān)注5S？你真的做到了嗎？我們的整理和整頓在哪里？恐怕我們更不敢去談素養(yǎng)。
企業(yè)每年都會有針對5S的培訓(xùn)，我們的員工也可以輕車熟路將5S內(nèi)容牢記在心，為什么到了現(xiàn)實都不能實施貫徹。如果你要是問他們?yōu)槭裁匆?S，我相信你可以得到很多不同的答案，因為在他們的心里也同樣劃著一個問號，好似工作的一個附加動作。5S是現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)，是全面生產(chǎn)管理TPM、是全面品質(zhì)管理TQM和ISO9000有效推行的前提保證。5S對所有員工有什么意義和回報呢？要讓員工以主人翁的身份去正視5S，將其實施并傳承下去。
之前正在做5S的小程所回答的生產(chǎn)數(shù)量，讓我們不禁又起疑問，為什么小程自己生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量是一個模棱兩可的數(shù)字，難道他自己也不清楚嗎？那么他應(yīng)該生產(chǎn)多少？他的當(dāng)班績效又如何呢？難道他的班長也不知道嗎？誰將給與他們這些信息？這些問題讓我們很難理解小程所在公司的生產(chǎn)計劃人員在做什么？
在當(dāng)前多變的生產(chǎn)形勢下，制造工廠同樣面對兩種生產(chǎn)形式。一種是相對穩(wěn)定的客戶需求，相對穩(wěn)定的生產(chǎn)形式；另一種是頻繁小批量的客戶需求，少量多樣的生產(chǎn)形式。對于第一種相對穩(wěn)定的生產(chǎn)形式，制造工廠只需要維持生產(chǎn)和出貨基本就可以盈利，人員和設(shè)備分配也穩(wěn)定，對于計劃部門可以說是最輕松的工作。隨著市場需求的多樣化和個性化，形成了多樣小批量的生產(chǎn)需求，這無非對制造工業(yè)也是一個很大的挑戰(zhàn)，更是對工廠計劃部門的巨大挑戰(zhàn)。
計劃人員按照客戶的訂貨需求和工藝流程建立多個復(fù)雜的生產(chǎn)單元，組織復(fù)雜的生產(chǎn)調(diào)配關(guān)系，再將客戶訂單轉(zhuǎn)化成工廠的生產(chǎn)訂單進行生產(chǎn)。這個看似僅是簡單的數(shù)字轉(zhuǎn)化 ，其中的數(shù)字不僅是整個工廠計劃的始端，且要貫穿整個公司所有部門流程。計劃部門就是一個工廠的大腦，所有的指令要從這個大腦發(fā)出，并且所有的動作信息要回饋到這個大腦。
因此，在這個信息鏈的每個環(huán)節(jié)發(fā)生了變數(shù)，那么這個計劃就要進行更新做出相應(yīng)調(diào)整，正所謂牽一發(fā)而動全身。所以計劃部門每天都會面對各式各樣的問題，不停地處理異常調(diào)整計劃。例如下面常見問題等：
1.客戶需求總是變化，臨時插單現(xiàn)象也有發(fā)生，導(dǎo)致銷售預(yù)測和生產(chǎn)計劃不精確。
2.在銷售預(yù)測不準(zhǔn)確和局部原物料庫存積壓的前提下，采購部門不能制訂出合理的采購計劃，原物料有可能斷貨短缺導(dǎo)致不能正常生產(chǎn)；原物料質(zhì)量不穩(wěn)定而延誤生產(chǎn)總周期。
3.產(chǎn)品生產(chǎn)種類多周期較長，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，工藝流程和設(shè)備配置要求十分靈活，零部件種類繁多，技術(shù)人員要建立多個生產(chǎn)方案信息供計劃人員選擇，計劃人員調(diào)整方案的時候非常繁瑣。
4.因產(chǎn)品種類多，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，對操作人員的技能要求十分高，且要有足夠適應(yīng)能力。對于人員能力評估和崗位安排甚為繁瑣，產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)率很大程度依賴于工人的技術(shù)水平。
5.自動化主要在生產(chǎn)單元，產(chǎn)品的質(zhì)量不能夠得到充分的保障；產(chǎn)品種類繁多，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，自動化的產(chǎn)品切換時間較長，不能很好適應(yīng)少量多樣化生產(chǎn)。
6.生產(chǎn)設(shè)備預(yù)防性和預(yù)見性維護占用生產(chǎn)大量的時間，然而突發(fā)性的設(shè)備故障時有發(fā)生又是不可預(yù)測的。
7.倉庫物料種類多，數(shù)量大，因此每天出入賬目龐大，很難快速準(zhǔn)確處理。由于庫存信息延誤和錯誤而誤導(dǎo)計劃人員的判斷。
8.加工中，有很多特殊的工藝需要委外處理，或者客戶需求批量大時，也需要把部分訂單委外加工以緩解壓力，傳統(tǒng)手工作業(yè)管理往往無法應(yīng)付如此復(fù)雜的狀況，造成了工作難度增加，難以把握產(chǎn)品的進度和質(zhì)量。
9.在制品數(shù)量過多。由于制造工藝復(fù)雜，以及各道工藝當(dāng)前在制量為多少，目前進行到哪一道工藝等等信息無法準(zhǔn)確及時的得到。
10.實際生產(chǎn)過程中，往往有很多不確定因素，如產(chǎn)品的重修返工，材料、半成品的報廢等等，管理人員很難及時掌控車間現(xiàn)場狀況。
以上，僅僅是計劃人員經(jīng)常遇到的部分問題，我們不能一一列舉，但這些問題是貫穿了整個工廠的每個部門。這些部門的每個環(huán)節(jié)的信息都可以用數(shù)據(jù)來顯示，那這些數(shù)據(jù)就是我們要管理。在每個制造工廠每天都會有非常多的統(tǒng)計表單，但絕大多數(shù)表單基本都被封存，沒有人可以花費所有的時間去整理和匯總所有的表單，那我們豈不是為了收集數(shù)據(jù)而收集，沒有實際將數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，再制定相應(yīng)改善行動回饋到生產(chǎn)單元中。沒有產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，那我們的計劃人員又怎么可以準(zhǔn)確地判斷和調(diào)整計劃。
當(dāng)問題一再不停出現(xiàn)的時候，終究會有一個新的事物出現(xiàn)來解決問題。為了能夠讓這個工廠的數(shù)據(jù)能夠及時準(zhǔn)確地在一個信息平臺上顯示出來，越來越多的國內(nèi)企業(yè)引進了ERP系統(tǒng)來解決。可沒有等ERP在工廠實施推行成功，很多問題又出現(xiàn)了。
計劃部門雖有了ERP系統(tǒng)卻難以統(tǒng)籌生產(chǎn)管理真實數(shù)據(jù)。為什么呢？原來是計劃指令沒有很好的執(zhí)行，車間的生產(chǎn)太過隨意化。比如，車間管理人員不喜歡做產(chǎn)前準(zhǔn)備。產(chǎn)前準(zhǔn)備是指檢查物料是否足夠、機器是否正常、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)是否發(fā)下來、工藝難度有多大等，車間人員不喜歡做這些工作，寧愿在生產(chǎn)中出現(xiàn)了問題再來處理，在他們的頭腦中，忙得不亦樂乎才叫工作，忙是體現(xiàn)他們價值的最佳形式，是他們的生存之道，是在做的過程中樂此不疲地“救火”。
在生產(chǎn)跟進方面，車間管理者也不習(xí)慣于通過進度數(shù)據(jù)來掌握生產(chǎn)進度，不喜歡寫報表，填看板，而是采取產(chǎn)品的現(xiàn)場跟進方式，每天從頭到尾地查看幾次產(chǎn)品的運轉(zhuǎn)情況，在他們心中，感覺比數(shù)據(jù)更可靠，感覺比數(shù)據(jù)統(tǒng)計的結(jié)果來得更快。因為自己熟悉，所以，只要看到這個產(chǎn)品，他們就知道了這個產(chǎn)品的產(chǎn)品型號、是哪個客戶的產(chǎn)品等內(nèi)容。這與計劃部門的工作特征形成矛盾：一個要隨意所欲，一個要按部就班；一個憑經(jīng)驗，一個靠數(shù)據(jù)。
這個時候，工廠的高層主管李總來詢問了生產(chǎn)主管，為什么不能按照計劃生產(chǎn)？生產(chǎn)主管急忙叫來生產(chǎn)班長質(zhì)問：“為什么沒有按照生產(chǎn)計劃生產(chǎn)？”生產(chǎn)班長迷茫地看著生產(chǎn)主管說：“李總您……昨天不是已經(jīng)安排了嗎？”“哦，我想起來了，是這樣。沒事啦，繼續(xù)干活吧！”李總笑呵呵說完轉(zhuǎn)身離去。生產(chǎn)主管急忙把班長拉到一旁……。原來是李總直接干預(yù)了生產(chǎn)，而且沒有通知計劃人員和生產(chǎn)主管。那這個事情就這樣過去啦。這又讓我們看到了一個工廠中經(jīng)常存在的問題，組織職責(zé)不明確，越級指揮。這種越級指揮的現(xiàn)象很普遍，讓員工很難按照計劃完成任務(wù)，只能是誰的職務(wù)大就聽誰的。可這個是我們每個工廠都已經(jīng)寫進公司制度的管理原則：上級對下級可以越級檢查，但不可以越級命令。我們拿出公司的管理制度竟有幾十頁之多，作為公司高層領(lǐng)導(dǎo)為什么可以凌駕管理制度之上。這種權(quán)大于法的問題到處可見，或許現(xiàn)在就在你的身邊發(fā)生著，你敢站出來說點什么嗎？那或許意味著你要出局，這使我們浪費了很多的資源。
剛剛?cè)淌芰诉@一招，計劃人員又一如既往的忙碌著，突然接到一通從現(xiàn)場打來的電話，原物料斷貨啦！計劃員小劉馬上打電話給生產(chǎn)主管，生產(chǎn)主管說原物料斷貨你要找采購主管，這個我也沒有辦法啊。小劉馬上給采購主管打電話，采購主管說貨我已經(jīng)定了，可財務(wù)部沒有給付款，供應(yīng)商不能給及時發(fā)貨啊，供應(yīng)商也在催我付款等待發(fā)貨呢！于是小劉給財務(wù)主管打電話，財務(wù)主管又說我們的貨款還沒有回款呢，我也沒有辦法啊，我要等銷售業(yè)務(wù)部和客戶溝通答復(fù)。沒有辦法計劃員小劉馬上將電話撥到銷售業(yè)務(wù)部主管，業(yè)務(wù)部主管又說道上次客戶收貨發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，到現(xiàn)在還沒有解決，客戶還不能付款，這個你要問問質(zhì)量部主管，看看進度的情況啊。問題到底出現(xiàn)在哪里呢，小劉滿心疑問又撥通了品質(zhì)部主管電話。電話另一端出來品質(zhì)主管的抱怨聲，上次的問題是現(xiàn)場操作工沒有按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，機床報警異常沒有人維護，操作工見沒有處理就繼續(xù)生產(chǎn)，那我們質(zhì)量怎么解決，我們要怎么和客戶解釋。小劉滿頭霧水找到李總，按李總指示召集各部門主管開會，尋找問題處理解決。會議在半個小時后準(zhǔn)時開始了，李總又是按照小劉的流程依次聽到了各個部門主管的相同解釋說明，最后又回到李總這里，李總停頓了幾秒看看表說道，會議已經(jīng)兩個多小時了，到了吃飯時間啦，就不耽誤大家的時間，找個時間再議。大家紛紛起身離去。這時小劉眼睜睜看著一個個離去的背影，情不自禁說道：“那……我該怎么辦？”“先吃飯”人群中傳出一聲。
悲慘的計劃員小劉就像一個皮球一樣，在公司各個部門之間踢來踢去，只是幾個部門之間圍成一個圓圈將球踢來踢去，卻沒有人去射門。小劉的公司也剛剛通過ISO9000和TS16949的審核，公司的管理文件和標(biāo)注在每個辦公室都堆得滿滿的。恰好ERP系統(tǒng)也運行了幾個月了，現(xiàn)場的數(shù)據(jù)一直在收集，可是ERP信息又不能幫助小劉預(yù)判問題和解決問題。公司的每個人都把問題當(dāng)做瘟神一般推走，究竟誰要來處理這個瘟神？我們每個人的職責(zé)是什么？我們的處理問題的流程又是怎樣的？顯而可見，如有沒有明確的職責(zé)，處理問題的流程，我們也只能和小劉一樣，重復(fù)同樣周而復(fù)始的遭遇。
回想之前小程、生產(chǎn)班長和小劉的遭遇，并非公司制度不完整，也非沒有生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，公司引進了ERP信息平臺工具也不能發(fā)揮其功能作用，一起的問題皆源于管理問題，沒有管理就沒有職責(zé)，沒有了職責(zé)就沒有了績效，沒有績效何來效率和利潤。閑來無聊就去“救火”，我很忙，我在工作。敢問你究竟做了什么？你為公司貢獻了什么?這就是我們一直存在的問題。我們的改善應(yīng)該從我們自己做起。
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