編者按：Salesforce可以說是所有SaaS公司的先行者。創建于1999年的Salesforce重新定義了CRM市場。Salesforce特立獨行，高舉“No Software” 大旗，是個徹徹底底的顛覆者。從云CRM工具起步，Salesforce快速成長為一家市值數百億美元的SaaS巨無霸，目前已成為全球按需CRM解決方案的領導者。Salesforce取得的巨大成功開創了一個全新的時代，成功帶領企業軟件進入一種新的商業模式時代：軟件通過互聯網和訂閱租賃的方式提供給用戶使用。Salesforce是如何取得今天的成績的？未來的Salesforce將走向何方？我們能從它的發展經歷中吸取哪些經驗？本文將為你一一揭秘。
2000年，Marc Benioff發起了硅谷有史以來第一次戲劇性的抗議活動。這位名不見經傳的小創業公司的CEO雇傭了一批演員，讓他們舉著印有“No Software”的標識牌子在Siebel Systems公司舉行的用戶大會的場地附近游行，Siebel Systems公司做的是客戶關系管理軟件。同年晚些時候，Benioff舉辦了一個以軍事為主題的聚會，在聚會上，客人們把一些軟件的碎片扔進垃圾箱。
Benioff的這些噱頭成功地引起了人們的注意，但沒有人真正相信Benioff的初創公司Salesforce有能力與大型軟件公司PK。Business Insider當時還專門寫了一篇關于Benioff發起的抗議活動的文章，將Salesforce描述為“野餐中的螞蟻”。
如今，被稱為“野餐中的螞蟻”的Salesforce已經創造了2500億美元的全球市場。Benioff的Salesforce是建立在這個理念上的：軟件應該能夠通過云端7×24小時 為用戶提供服務。Salesforce是第一家這樣做的公司。在20世紀90年代末，甲骨文和SAP等公司向企業客戶銷售的軟件件需要進行本地安裝和更新。如今，甲骨文、SAP和其他很多公司都開始跟風開發云產品，試圖抓住Salesforce發起的運動。
Salesforce自詡自己開發的CRM工具是世界上第一款云產品，并積極宣傳公司的愿景。他們圍繞一個相對簡單的產品向用戶兜售云的概念，然后，他們開始開發其它產品，并尋找培育一個不斷增長的生態系統的方法，最理想的情況是能驅動Salesforce的營收增長。現在，Salesforce通過打造更多的用例并改進自己產品的方式來直接應對競爭對手的競爭，從而捍衛自己現在的地位。
為了更好地了解Salesforce的誕生和崛起，我們需要回答下面這些問題：
（1）Salesforce是如何通過一種沒人聽說過的方式來成功顛覆現有的、基于本地部署的軟件提供商的市場的？
（2）在如今競爭對手云集的行業里，Salesforce是如何保持住這樣的成功，并能夠持續增加營收并在產品上不斷創新的？
（3）Salesforce如何既能夠做到持續增長和創新、同時保持其品牌的連續性的？
下面就讓我們更深入地了解一下這個具有開創性的SaaS巨頭是如何誕生的，以及它未來的發展方向。
1999-2004：讓用戶能夠更容易地使用軟件
Salesforce的將所有軟件都帶到云端的愿景是具有革命性的。但是你無法一下子就樹立這樣一個愿景，在過去18年時間里，Salesforce一直在努力將這個愿景變成現實。剛開始的時候，云的概念是抽象的和笨拙的。為了真正樹立他們的愿景，他們必須從一款產品開始做起。
在20世紀90年代末，客戶關系管理軟件行業熱鬧非凡。像甲骨文和SAP這樣的大企業之間的競爭鼓勵更多的企業在自己的產品中添加越來越多的功能和特性，使得他們的產品變得非常笨重而復雜。但是企業客戶仍在使用它們，因為它們需要一個集中系統來跟蹤銷售和客戶數據。
Salesforce的幾位聯合創始人都曾有過在CRM和銷售團隊自動化產品方面的工作經驗。Salesforce開始著手開發一款比市場上那些笨重的產品更加簡單易用的產品。很快，他們的產品就開發完成了，而且能很容易地與現有的系統進行集成，能方便地按用戶數付費，而且產品總是運行得很快。
早期的產品開發和市場營銷工作都是圍繞一個簡單的想法為來開展的：讓CRM軟件更容易使用。下面是Salesforce將這個簡單的想法變成現實的時間表：
1999：Salesforce的聯合創始人 Marc Benioff從數據庫公司甲骨文的副總裁的職位上離職。1986年，剛大學畢業的Benioff加入了當時世界最大的企業軟件公司甲骨文，成為公司的前200名員工之一。你可能不知道的是，他在甲骨文的第一個工作是電話客服，主要負責接聽公司的800熱線電話。但他很快愛上了這個職業，發現同客戶打交道很有意思，而且與編程相比，自己更擅長與人打交道。出于對蘋果的熱愛，他總是找各種機會向老板Larry Ellison兜售自己開拓蘋果市場的計劃，并很快被后者提升為甲骨文Mac部門的主管。年僅23歲，他就被授予Oracle最佳新秀的榮譽。3年后，Marc又晉升為副總裁，也是當時公司最年輕的副總裁。在甲骨文多年的工作經歷讓Benioff對企業軟件有了深刻的理解，并且對傳統企業軟件的定論 “擁有才能控制” 有了不同的想法，這也是他后來創辦Salesforce的主要原因之一。在甲骨文期間，Benioff還形成了關于CRM軟件將如何改進的想法：
“這種云端交付模式讓軟件變得類似于一個公用事業，類似于每月支付的電費賬單。為什么客戶不能通過隨時隨地通過按月支付一項服務費用的方式來運行商業應用呢？”
在甲骨文的時候，Benioff就開始做一些風險投資，并從投資的一些項目中獲得了豐厚的回報。因此他對創業這件事是有一些了解的。1999年，Benioff放棄了在甲骨文穩定的工作和優厚的待遇，毅然決然地離職創辦了Salesforce。很多今天在職場如魚得水的人們雖然也有創業的想法，但是可能永遠也不會行動。對于Benioff的這一決定，前老板Larry Ellison也非常支持，除了給他200萬美元作為天使投資外，Larry 還允許Benioff上午在Salesforce工作，下午來甲骨文上班，還承諾如果日后Salesforce經營不善，Marc還可以重回甲骨文。
當Benioff離開甲骨文時，他從一家他投資過的創業公司里招聘了三名咨詢顧問，與他合作打造一個更好的CRM工具，這三名咨詢顧問分別是Parker Harris、Dave Moellenhoff和Frank Dominguez。因為他們以前曾一起工作過，因此形成了良好的關系，有些人之前甚至還參與過非SaaS模式的CRM產品的開發。從一開始，這個團隊的技術實力就非常強，并且擁有一個一致的宏大愿景。他們一起開發完成了Salesforce CRM產品的第一個版本。最初的產品版本是下面這樣的：
2000-2002：針對開發出的CRM工具，Salesforce發起了一項積極的、進攻型的營銷活動。首先就是那場在Siebel Systems用戶大會前的游行抗議活動和以“No Software”為主題的大Party。在Salesforce創立之初，Benioff就敢于跟行業內的一些巨頭叫板，直接將Salesforce描述為一個可以替代微軟、Siebel、甲骨文和SAP的另一個選擇。將自己羽翼未豐的小公司與那些行業巨頭相提并論，Marc的這種做法成功吸引了眾多媒體和分析師的注意，他們開始紛紛報道Salesforce是如何挑戰傳統軟件巨頭的，Salesforce顯然處于弱勢，但Marc充分利用每一個機會去搶競爭對手的風頭。
最開始做市場活動時，Benioff所秉承的法則是：如果你是一個小公司，那么你要拼命地打擊你的最大的競爭對手，如果你已經是這個市場的領導者了，那么不要在意任何競爭對手對你的挑釁，不要回應。優秀的領導者在市場行為上總是善于創新，而平庸的選手只能跟隨。如果你認為Marc的做法值得借鑒的話，那不妨試試。
Salesforce早期還舉辦過一場名為“軟件終結者”的廣告活動，廣告宣傳畫中描繪的是一亮靈活的戰斗機擊落一亮紅色雙翼飛機，暗示Salesforce終將打敗甲骨文。Benioff還專門請廣告專家為公司設計了 “no software” 的 logo，并將 Logo印在所有能印的素材上，還要求員工和他一樣每天佩戴 “no software” 徽章。
在這個過程中，Benioff與媒體建立了非常好的關系。因此對于如何利用媒體為自己服務這個問題，Benioff可謂頗有心得。在他看來，你要做的就是有選擇性地結交媒體記者，同時要創造能夠代表自己的詞匯，并向媒體記者講述。對Salesforce而言，no software就是它創造出來的能代表自己理念的全新詞匯。通過一系列出色的品牌與市場活動，Benioff成功宣傳了Salesforce的的定位（SaaS和SFA行業的先行者）和理念（no software），慢慢讓Salesforce占領用戶的心智。
（2000年時Salesforce官網的產品描述）
根據Salesforce的“抵制Software"的營銷文案，對于使用CRM工作的銷售人員來說，軟件（或者傳統的本地部署的軟件）正在使他們的工作變得更困難。當時Salesforce官網上的文案顯示該團隊對于更好的產品、更快的設置和更高的可訪問性的重視。
在Salesforce.com創立兩年之后，Marc第一次統計了他們的市場行為的投入產出比，結果令他震驚了：燒了那么多的錢，只獲得14個潛在客戶。市場活動成功地打出了品牌，制造了轟動效應，但轉化效果卻并不理想，Salesforce開始對市場戰略進行調整。Marc發現，轉化率最高的市場營銷方式有兩種：一種是新聞媒體無偏見的商業和科技報道；另一種是客戶間的分享推薦所帶來的口碑效應。為了讓自己的產品在客戶間形成口碑傳播，Salesforce探索出了一種非常有效的方法，就是把現有客戶和潛在客戶放在一起交流。交流的方式多種多樣，有城市巡回活動，選擇高大上的場所營造高檔次的體驗；也有雞尾酒party形式，包括主題發言和客戶分享等環節。客戶間的口碑傳播對Salesforce幫助很大，只要你能讓客戶通過使用你的產品獲得成功，客戶便會成為品牌粉絲，主動傳播和推薦你的產品。懂客戶，就是懂得與客戶共性共榮的道理。
在Salesforce正發展得順風順水之時，一場危機正在慢慢降臨。2001年，互聯網泡沫破裂。大部分互聯網公司都開始出現資金不足的問題，很多公司瀕臨倒閉。在2001年11月份的時候，Salesforce每月要虧損100-150萬美元，出現了嚴重的現金流問題，風險投資機構也不愿在這個時候拿錢出來。瀕臨破產邊緣的Salesforce想到了一個方法：與客戶按照年簽訂合同，而且需要提前付費。 如果客戶同意按年簽訂合同并付費的方案，就可以享受到非常有力度的折扣。Salesforce的這個決定也成為公司營收增長的一個非常重要的轉折點。這種模式也極大提高了銷售人員的積極性，因為客戶按年提前付費可以讓銷售立刻拿到銷售傭金。
2003：Salesforce通過自己的實際行動表明，為了宣傳自己的產品并打造一個自己的用戶社區，他們愿意嘗試那些具有爭議性的宣傳活動。為了慶祝自己獲得了10萬用戶，他們向外界發布了一份邀請函，邀請函中印有達賴喇嘛的照片。這一舉動受到了外界的強烈批評，Benioff被迫為此事道歉。
（Salesforce為一次活動設計的邀請函，邀請函上印有這句話：“在通往覺悟啟蒙的道路上是沒有軟件的”。
也是在這一年，Salesforce舉辦了首屆Dreamforce用戶大會。從那之后，Salesforce就形成了一個傳統，就是每年都在Dreamforce用戶大會上發布自己的新產品。這是Salesforce用來打造自己的用戶社區并激發大家對云計算領域激情的第二個步驟。
2004：這一年，Salesforce成功IPO。在IPO首日，公司股價上漲超過55%，公司也成為新聞熱點。成功的IPO進一步證明了Salesforce已經打造出了人們喜愛的產品，公司也在互聯網泡沫破裂后一直存活了下來并實現了持續增長，同時成功地向大家兜售了公司關于云服務的愿景。
在這些年里，Salesforce是通過始終確保產品、營銷和銷售擁有緊密一致的策略的方式來實現增長。盡管云產品對用戶來說是一個全新的概念，但是它的價值定位能夠很容易得到目標用戶和銷售人員的支持，這個價值定位就是：一款更好的CRM。
這正是Salesforce努力踐行的。盡管公司團隊知道他們的早期產品是“簡單到只剩骨架的”，但這正是客戶所需要的。因為和Siebel和SAP那些復雜的、經常出問題的CRM產品相比，Salesforce的工具是非常流暢和簡單的。
這些早期的用戶是銷售人員，而不是公司里的其他崗位人員，這一點是決定Salesforce營銷策略的關鍵因素。在大部分公司里，銷售人員都是一個營收來源中心，銷售團隊通常更愿意投資那些能夠幫他們更高效地達成營收目標的新技術和新工具。因此，Salesforce可以直接向用戶展示自己的產品是如何能夠幫助他們的公司賺更多錢的。
Salesforce實際上發明了免費試用和銷售軟件的新模式。公司的產品是通過云端提供的的軟件即服務（SaaS）產品，這在早期用戶群中打造了一個強大的病毒式分發傳播渠道。由于這款產品不需要任何設置，所以從技術上講，Salesforce是可以免費提供這款工具的。因此，他們制定了一個計劃，讓任何一家公司的前五名用戶都可以免費使用自己的CRM工具。
一旦一個團隊成員試用過并喜歡上這款產品之后，這時讓更多團隊成員使用這款產品將會變得非常容易，這主要得益于Salesforce的簡單定價計劃。他們可以通過終端用戶數或升級更多功能的方式來進行擴張。為客戶提供兩種新購擴張方式幫助Salesforce的營收實現了幾何式增長。
在一個接受度很高的市場里銷售一款自帶病毒式傳播模式的易于使用的產品，這幫助Salesforce實現了非常高的資本效率。這讓公司能夠將營收重新投資在增長引擎上。
（從2002年到2006年，Salesforce的銷售效率指標是大于1的，這意味著公司在銷售和營銷上花的每一美元帶來的收入都比他們的開支要多1美元甚至更多）
這些銷售和營銷活動也刺激了公司業務的高速增長。2001-2003年，公司的年均復合增長率超過100%。得益于用戶友好型產品與病毒式分銷傳播渠道的完美結合，公司營收從2001年的590萬美元增長至2003年的5090萬美元。在2004年 IPO中，Salesforce的ARR（年經常性營收）達到了9600萬美元，公司估值為11億美元。
Salesforce最開始將自己定位為傳統CRM軟件的顛覆者，但是公司依然將云端CRM作為自己的主要產品。但Benioff的愿景比CRM要大得多。
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