談及CRM，幾乎所有企業級領域從業者都會在第一時間想到Salesforce。作為如今全球最大的SaaS公司，它的確對全球SaaS領域都有著舉足輕重的影響。

在本文中，將從Salesforce的演進史，詳述CRM領域的變革，并由此一窺中國CRM市場云圖。

本文核心的“Salesforce發展史”，來源于六度人和(EC)創始人張星亮先生在崔牛會的內部分享，牛透社整理而成。

1、CRM雛形初現

1999年，Gartner提出了CRM概念，也正是在這一年，Salesforce成立。但這其實還并不是CRM最早的歷史。

早在1993年，Siebel就橫空出世，創造了全球第一代的CRM工具。故，從業者們稱其為CRM的“鼻祖”。

在Siebel還叱咤風云的年代，CRM的核心是讓銷售團隊可以更好地協同工作。

具體來看，如果一家公司要去打單，首先涉及的角色是商務人員。商務首先思考哪里有商機，然后針對商機寫方案，方案寫好后，就進入到第三步的招投標。當然，這里面還需要考慮客戶是否有預算，有多少預算。這些信息都在一個項目組里共享，最后預測出這個標能掙多少錢。

眾多這樣的標書就組成了銷售團隊一年的KPI，如此一來，銷售人員就可以大致預測到今年的KPI能完成多少。如果按這樣的情況，難以達到KPI標準，就可以思考是商機不夠，還是招投標過程中丟掉的訂單太多，又或者是招標之后的實施做得不夠好，導致回款不夠快。

讓顧問式銷售團隊，項目式銷售團隊能做項目協同、信息共享，并且能讓項目經理盡可能準確預測公司今年的銷售完成率，這是Siebel推出的CRM的本質。

而在這之后，Salesforce將這套理念搬到了Web上，引領了SaaS行業。Salesforce之所以能成功，在于它當時抓住了一個核心點——SFA（Sales Force Automation），而SFA是最容易讓銷售標準化的一個過程。

試想一下，如果你的銷售過程是足夠標準化的，你的工作結果自然就可以相對準確的預測。

當然，其成功與美國本土市場的特性有極大關系，也正因如此，當Salesforce的這套理念被人挪到中國時，就出現了“滑鐵盧”。

2、中美銷售市場差異

我們發現，Salesforce的這套思想放到中國當真是有問題的，最直接的體現就是：最早沿用這種理念的兩家中國企業，銷售額到了兩千萬美元的時候，就很難再進一步了。除此之外，國內企業互聯網巨頭用友曾參考Siebel做了一款產品，盡管用友有著國內最頂級的渠道團隊，但最終在國內搞定的客戶也不過一千家，銷售額不過三千萬，最終夭折。

但這并不是說用友，又或是其它先驅實力不夠，相反，他們都是業內最出色的一批廠商，否則不可能走在行業之前。那么，他們為什么都失敗了呢？

我們來深度解剖源于Siebel，并在Salesforce手中進一步發揚的這套模型。國內廠商都盡數失敗主要有兩大原因：

1.這套模型很適合知識型的銷售

通俗地來說，適合那些“牛逼”的銷售。比如：用友、金蝶、IBM這些公司的銷售，這套模型很合適。

但要知道，國內這樣牛逼的銷售員其實非常少，這與美國截然不同。美國屬于典型的知識輸出國，大部分的企業都是知識型的企業。而知識型企業的銷售，又是典型的項目型銷售。我們所熟悉的：IT企業的銷售、品牌和設計的公司的銷售、營銷廣告類的銷售，皆屬于此。

但問題在于，這類銷售在美國是最主流的群體，但在中國恰恰相反——國內這類銷售太少。

整體來看，銷售人員主要分三類：

（1）項目型銷售

即上文所談到的知識型銷售。

（2）關系型/商務型銷售

比如賣房、賣車、做英語培訓、賣理財產品的銷售人員，他們就是典型的關系型銷售，或者說商務型銷售。這類銷售有兩大特征：

特征一：單兵作戰，團隊協作需求低。他們需要做的就是個人和客戶長期保持良好的關系，就會有人愿意買單。

特征二：長期面向大量客戶

IBM、SAP這類企業的銷售，每年只需要緊跟十幾個大單即可。但對于賣房、賣車的這類關系型銷售，他們需要面對至少上千個客戶。并且眾多客戶里，他不知道誰最終成交的可能性更大。

這類銷售在中國是最多的，從數據上看：中國大致有800萬名銷售，其中500萬左右都是關系型銷售。

（3）外勤銷售

比如零售業的巡檢員，他們需要在各個門店查看庫存有沒有補齊，如果有問題，可及時調整。

整體來看，外勤銷售高度集中在農牧業和零售業這樣的行業。

2.其核心價值在國內市場難以體現

這并不是說這類CRM沒有價值。放在美國，外國人的銷售工作是相對公開透明的——有多少商機、中了多少標、實施情況如何，他們能根據這些信息相對準確地推算出今年能達到的銷售額。

而中國截然不同，很可能前面的這一連串過程都沒有，一個美女銷售或者關系極好的銷售人員直接搞定了甲方，就拿到了標。

正因如此，在中國目前的環境下，項目型銷售的結果很難預測。做過銷售的人可能深有體會，自己本來已經中標了，但可能突然被踢掉，又或者已經進入新一輪名單后被告知失敗。其原因或許是關系極好的銷售人員直接搞定了甲方的領導。

我們所說的Siebel這類CRM，一個很重要的價值就在于預測銷售的工作成果，而這樣的情況大大削弱了這個價值。

2004年，Salesforce在納斯達克成功上市。它在經歷了第一個階段——把Siebel的CRM模型搬到Web端之后，很快又進入了第二個階段——打造自己的PaaS平臺。

1.Salesforce如何拿下超大客戶？

在具體分析其PaaS相關策略之前，我們先來看看，在這個階段，對于任何一家TOB企業來說，都面臨的一個至關重要的問題：怎樣拿下更多超大型的企業客戶呢？

Salesforce的策略顯得尤為高明。

這個時候的Salesforce，其產品已經是一款很好用的普適型的工具了，賣給了非常多的中小企業。甚至已經有了十幾萬家付費企業。而這些付費企業里除了中小企業，還包含了很多大公司的分公司。比如惠普、沃爾瑪等，它們的一些分公司都已經在用Salesforce的產品。

隨著Salesforce的中小企業客戶和大企業的分公司甚至部門級用戶越來越多，很自然地，更多的大公司總部就開始表示，想要集團整體采購Salesforce的產品。

回過頭來，我們發現，Salesforce一開始并沒有直接面向大企業銷售，而是從中小企業和大企業的分公司入手。當它搞定了很多大企業的一些部門后，就逐步上升到集團層面。

這個策略和TOC的一些業務思考很相似。騰訊剛開始做QQ和微信的時候都是免費的，一段時間后開始逐步提供會員增值服務。這背后其實就有著一個對應的銷售漏斗模型，篩選出部分高產值的付費用戶。

對應到CRM領域里，EC的業務模型也有些類似。EC很看重高產值用戶，但他們并不在一開始就瞄準這類用戶，而是先面向海量小公司提供產品和服務，然后篩選出有品質的付費用戶。

2.順勢力推PaaS平臺

在這樣的獲客策略之下，Salesforce緊接著又迎來了第二個問題：當客戶從部門級、分公司級上升到集團層面的時候，大量定制化的工作幾乎不可避免。怎樣滿足紛繁復雜的用戶需求？

舉個例子來說，我們所熟悉的通用CRM場景是這樣的：

CRM工具幫助企業拓客，將其客戶信息呈現給用戶，讓銷售和他的客戶能有效連接起來，這其中可能運用到微信、QQ、電話、有點等各個渠道。將各渠道的信息同步之后，就可以相對全面地了解客戶屬性，比如與自己的關系緊密度、是剛獲取到的意向客戶還是自己拜訪過的客戶......

通過這些信息，就可以反向推動銷售的進一步工作。比如：之前通話超過3分鐘的客戶，就主動提示銷售人員，發給這類客戶相關的產品資料；發完產品資料，客戶查看后，系統再次提醒銷售人員，讓他們在三天內進行電話回訪。

諸如此類的CRM應用場景，其實都是不分行業的，不論是地產、汽車、金融等等各個領域都會出現。

但這顯然還并不是全部——一旦產品深入到企業內部流程，就不一樣了，這絕不是通用型CRM可以完成的。

比如：一家旅游公司在客戶成交前，用一款通用型CRM是沒問題的，但成交后，涉及的是幫助客戶做行程表；一家房地產商在成交后，要做的是幫購房者出房產證；汽車銷售在成交后，要做的是幫客戶訂到他想要的車。

諸如此類的流程，需要的是定制化的ERP系統去完成。

事實上，Salesforce當時面臨的問題就是各行各業截然不同的流程與機制，而只要涉及企業流程，往往就需要定制。盡管客戶有ERP系統，但ERP與CRM之間在前端還需要銜接，于是，Salesforce推出了自己的PaaS平臺。

3.為什么成功的是它？

Salesforce的PaaS平臺有多成功幾乎不需要任何語句去闡述，正是因其PaaS的誕生，讓Salesforce逐漸成長為一個不折不扣的企業級平臺，眾多ISV在這個平臺上獲益頗豐。

將視角放到全球，似乎很難找到另一個PaaS平臺取得了如此巨大的成功，如果聚焦到國內，那更是相去甚遠。

那么，為什么成功的是它？

如果需要一個答案的話，應該說，要想做好PaaS平臺，需要有兩個基本條件：

（1）前端有海量客戶。

只有滿足這一點，ISV到你的PaaS平臺上才可能活得很好。所以我們能看到，騰訊做PaaS很成功，其海量客戶資源池居功至偉。

與之對應的，國內市場上有不少PaaS玩家，沒有海量客戶的基礎，所以其PaaS平臺做得并不太好，其平臺上甚至沒有一家“活”得不錯的ISV。

甚至，從某種程度上來說，PaaS是用戶導向的，而不僅僅是技術導向。

Salesforce的成功正是基于此。推出PaaS平臺之前，Salesforce已經擁有了海量用戶，其ISV哪怕只是開發一個訂單系統，又或是報銷系統，就能活得很好。這些ISV只需要專注自己的產品即可，根本無需關心前端的用戶如何獲取。

（2）平臺上的用戶有一定在線時長，且有付費習慣。

試想一下，如果平臺上的用戶幾乎沒有多少在線時長，活躍度極低，同時沒有付費習慣——那么，用戶付費的壓力其實就轉交給了ISV。

但問題是：如果你自己收不到錢，ISV為什么就能收到？這也讓人頭疼。