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張瑞敏詳解海爾十年探索:將在快速試錯中前行

責任編輯:editor005 |來源:企業網D1Net  2015-09-20 21:04:14 本文摘自:新浪財經

9月20日消息, 在過去10年,轉型中的海爾飽受爭議,曾有媒體用“海爾的衰落”,質疑 “為什么在10年中只增長了1000億”;去年,海爾裁員又受批判。近日,海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏詳解海爾這十年的探索路徑和難點。所謂 “天變不足畏,祖宗不足法,人言不足恤”,他說,海爾將在快速試錯中前行。

海爾學顛覆沒有榜樣

昨日,“第二屆海爾商業模式創新全球論壇”在北京舉行。論壇上, 張瑞敏發表題為《人單合一2.0——為創建“共創共贏”生態圈模式進行的探索及實踐》的演講。

他表示,人單合一(人是員工,單是用戶)提出十年,到今天正式進入2.0時代。1.0時代海爾推動員工和用戶連到一起,表現出來的是把企業和市 場連到一起。但是隨著時間的推移,問題來了,受到原來組織機制框架的限制。2.0階段海爾要做的一是顛覆原有傳統模式,二是建立共創共贏的新模式。

張瑞敏所提出的共創共贏主要有四個方面,第一是定位。原來企業的定位是以自我為中心,而現在企業的定位不應是一個獨立的、包打天下的單位,而是 互聯網的一個節點;第二,價值導向。傳統企業以顧客為導向,比銷售額,現在以用戶為導,顧客是一次性交易,用戶是不斷交互,不斷參與;第三,驅動力,“按 單聚散人”,目標能完成你就來干,不能就讓別人干,每個人都是創客;第四,目的,創業人員無邊界,目標定了,誰行誰來,以共贏為目的。

張瑞敏表示,海爾原來成功的做法,現在都要摒棄掉,過去海爾比別的企業有競爭力的地方在于執行力很強:一個決定下去,一層一層地能夠執行到位。但是,今天要的不是執行力文化,而是創業文化。一個人執行力很強,但是讓他創業就未必行了。

張瑞敏坦言,像海爾這樣幾萬人規模的企業,進行這樣顛覆的,他遍訪歐洲、美國的企業,目前為止,只有海爾一家。“我到歐洲和美國考察,看能不能 找一個學習的樣板,但沒有找到。中國過去沒有自己的管理理論和模式,所有東西都是學外國的,學顛覆真的沒有榜樣。我們的做法實際上方向是對的,只不過探索 起來非常困難,所以要加緊探索試錯。”

企業要靠利益把大家綁在一塊

張瑞敏認為,不管什么樣的企業,對它最重要的就是兩類人:一個是外部用戶,一類是內部員工。為此,海爾提出“三化”:企業平臺化、用戶個性化和員工創客化。

企業平臺化,根據張瑞敏的規劃,未來的海爾集團將全部由這些“小微公司”組成,海爾成為這些小微公司的股東之一。和普通股東不同,這些小微公司 一定要在海爾平臺上運行,海爾不會管制他們,而是要大家協同起來。根據張瑞敏提供的數據,海爾剛開始有2000多個小微公司,現在海爾有77%的小微公司 年銷售額過億,較有代表性的有免清洗洗衣機、雷神項目、互聯網金融平臺海融易等等。

“我們這個平臺和電商平臺不一樣。現在國際上有三類平臺:第一類是聚合平臺,像電商這樣的交易平臺;第二類平臺是社交平臺;第三類是移動平臺, 像供應鏈這類的。而我們希望打造共創共贏平臺,大家在這個平臺上都能獲得利益與成長,在這個平臺上的各方都可以盈利賺錢。”他認為,傳統企業以企業的利益 最大化,現在互聯網時代,一定是整體利益,靠利益把大家綁在一塊兒。

用戶個性化,則聚焦到體驗經濟。原來是“銷量經濟”,把銷量弄大就可以,但現在變成體驗經濟,對互聯網企業的要求,不僅是高效率,還要高精度為了實現用戶個性化,海爾在做的探索是互聯工廠,可以跟用戶交互,無縫化、透明化、可視化。

員工創客化則最好理解,也是海爾內部的“動態合伙人制”:員工從原來的崗位執行人轉變為創業者;從被雇傭者轉變成動態合伙人;現在,海爾不再給 員工發薪水了,這在海爾內部叫“斷奶”,薪水從創造的用戶價值中來,得不到你就離開。員工不再是雇傭制,而是變身為創客,“我不會給你提供一個工作崗位, 但是我給你提供一個創業的機會。”

演講最后,張瑞敏引用了北宋王安石 “三不足”來表達改革的決心——“天變不足畏,祖宗不足法,人言不足恤”:天變了不要害怕,如果退縮等待,那是死路一條;不能停留在原來的經典上,要創新;“人言不足恤”,一定要認真干,別人肯定會說三道四。

關鍵字:張瑞敏試錯海爾集團

本文摘自:新浪財經

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張瑞敏詳解海爾十年探索:將在快速試錯中前行

責任編輯:editor005 |來源:企業網D1Net  2015-09-20 21:04:14 本文摘自:新浪財經

9月20日消息, 在過去10年,轉型中的海爾飽受爭議,曾有媒體用“海爾的衰落”,質疑 “為什么在10年中只增長了1000億”;去年,海爾裁員又受批判。近日,海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏詳解海爾這十年的探索路徑和難點。所謂 “天變不足畏,祖宗不足法,人言不足恤”,他說,海爾將在快速試錯中前行。

海爾學顛覆沒有榜樣

昨日,“第二屆海爾商業模式創新全球論壇”在北京舉行。論壇上, 張瑞敏發表題為《人單合一2.0——為創建“共創共贏”生態圈模式進行的探索及實踐》的演講。

他表示,人單合一(人是員工,單是用戶)提出十年,到今天正式進入2.0時代。1.0時代海爾推動員工和用戶連到一起,表現出來的是把企業和市 場連到一起。但是隨著時間的推移,問題來了,受到原來組織機制框架的限制。2.0階段海爾要做的一是顛覆原有傳統模式,二是建立共創共贏的新模式。

張瑞敏所提出的共創共贏主要有四個方面,第一是定位。原來企業的定位是以自我為中心,而現在企業的定位不應是一個獨立的、包打天下的單位,而是 互聯網的一個節點;第二,價值導向。傳統企業以顧客為導向,比銷售額,現在以用戶為導,顧客是一次性交易,用戶是不斷交互,不斷參與;第三,驅動力,“按 單聚散人”,目標能完成你就來干,不能就讓別人干,每個人都是創客;第四,目的,創業人員無邊界,目標定了,誰行誰來,以共贏為目的。

張瑞敏表示,海爾原來成功的做法,現在都要摒棄掉,過去海爾比別的企業有競爭力的地方在于執行力很強:一個決定下去,一層一層地能夠執行到位。但是,今天要的不是執行力文化,而是創業文化。一個人執行力很強,但是讓他創業就未必行了。

張瑞敏坦言,像海爾這樣幾萬人規模的企業,進行這樣顛覆的,他遍訪歐洲、美國的企業,目前為止,只有海爾一家。“我到歐洲和美國考察,看能不能 找一個學習的樣板,但沒有找到。中國過去沒有自己的管理理論和模式,所有東西都是學外國的,學顛覆真的沒有榜樣。我們的做法實際上方向是對的,只不過探索 起來非常困難,所以要加緊探索試錯。”

企業要靠利益把大家綁在一塊

張瑞敏認為,不管什么樣的企業,對它最重要的就是兩類人:一個是外部用戶,一類是內部員工。為此,海爾提出“三化”:企業平臺化、用戶個性化和員工創客化。

企業平臺化,根據張瑞敏的規劃,未來的海爾集團將全部由這些“小微公司”組成,海爾成為這些小微公司的股東之一。和普通股東不同,這些小微公司 一定要在海爾平臺上運行,海爾不會管制他們,而是要大家協同起來。根據張瑞敏提供的數據,海爾剛開始有2000多個小微公司,現在海爾有77%的小微公司 年銷售額過億,較有代表性的有免清洗洗衣機、雷神項目、互聯網金融平臺海融易等等。

“我們這個平臺和電商平臺不一樣。現在國際上有三類平臺:第一類是聚合平臺,像電商這樣的交易平臺;第二類平臺是社交平臺;第三類是移動平臺, 像供應鏈這類的。而我們希望打造共創共贏平臺,大家在這個平臺上都能獲得利益與成長,在這個平臺上的各方都可以盈利賺錢。”他認為,傳統企業以企業的利益 最大化,現在互聯網時代,一定是整體利益,靠利益把大家綁在一塊兒。

用戶個性化,則聚焦到體驗經濟。原來是“銷量經濟”,把銷量弄大就可以,但現在變成體驗經濟,對互聯網企業的要求,不僅是高效率,還要高精度為了實現用戶個性化,海爾在做的探索是互聯工廠,可以跟用戶交互,無縫化、透明化、可視化。

員工創客化則最好理解,也是海爾內部的“動態合伙人制”:員工從原來的崗位執行人轉變為創業者;從被雇傭者轉變成動態合伙人;現在,海爾不再給 員工發薪水了,這在海爾內部叫“斷奶”,薪水從創造的用戶價值中來,得不到你就離開。員工不再是雇傭制,而是變身為創客,“我不會給你提供一個工作崗位, 但是我給你提供一個創業的機會。”

演講最后,張瑞敏引用了北宋王安石 “三不足”來表達改革的決心——“天變不足畏,祖宗不足法,人言不足恤”:天變了不要害怕,如果退縮等待,那是死路一條;不能停留在原來的經典上,要創新;“人言不足恤”,一定要認真干,別人肯定會說三道四。

關鍵字:張瑞敏試錯海爾集團

本文摘自:新浪財經

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