記得之前的新聞報道，筆者將青島海爾描述為一家“傳統家電企業”，海爾公關方面對于此說法表示并不認可。對方的理由是：海爾已經全面觸網。

海爾確實是家電行業，乃至中國制造行業的先行者，當華為總裁任正非企業家還在執著用毛澤東理論因地制宜，管理企業時，海爾管理學理論已經迅速“迭代”。 80年代學習德國品質，90年代參悟日本管理精髓，2000年以后擁抱互聯網，海爾永遠為中國的企業帶來全新的管理體系和戰略理念。

張瑞敏作為管理學大師不僅愿意被媒體聚焦，也樂于在企業之間分享，并向外界薦書。

筆者翻閱了張瑞敏經常提及的多本管理學著作，比如凱文-凱利的《失控》，常博逸的《輕足跡管理》等。

書中自有新點子，張瑞敏提出的創客等被追捧的管理學模式，在其提及的經典管理學理論之中均有跡可循。張瑞敏確實是一個好讀書的管理者、哲學大師。

張瑞敏把管理作為藝術，不斷地推陳出新，這樣的管理理念成為更多的商學院的研究案例。海爾每次都能把握組織管理變革的這種節奏、步步領先。

不過在中國著名企業文化與戰略專家陳春華認為，海爾在經營戰略上，是短一腿的。

理由是海爾的實踐偏重于組織管理創新，很少看到海爾談論產品創新和基于產品的技術創新，陳春華做出“經營不足，管理有余”的慨嘆。

中國乃至制造業的最重要的是產品，此行業的巨無霸公司，無論是已經坐穩全球移動設備市場榜單的蘋果、三星還是正在將觸角延伸至至全球市場的美的，無不是通過產品體現出競爭力。以上公司也很少對外講商業模式，靠的均是產品驅動。

在家電行業競爭實力的提升靠的就是產品力。

產品力背后是垂直產業鏈整合能力，近年來，美的、格力不斷擴充上游核心零部件。而在彩電行業，TCL集團董事長李東生發力上游，也讓整個行業意識到上游產業對于企業抗風險能力提升的重要性。

張瑞敏提出“自殺重生、他殺淘汰”，告誡海爾人間正道是滄桑，商業模式的創新是建立在實體經濟基礎之上的。

中國古代有個人叫朱泙漫，善于學習。其變賣了家產，帶了一千兩黃金去學習殺龍的技術。轉瞬三年，學成歸來。他逢人就展示殺龍的技術——怎樣按住龍的頭，怎樣踩住龍的尾，怎樣從龍頸上開刀等。表演結束，志得意滿，但之后才大悟：世界上根本就沒有龍這樣東西，他的本領是白學了。

張瑞敏曾引用海明威的一句話提醒海爾內部要居安思危——“優于別人，并不高貴，真正的高貴是優于自己的過去。”理論聯系實際，接地氣，回歸實業，海爾會走向真正的高貴。