（一）
惠普公司是硅谷的實際締造者，也是首創“車庫創業”的傳奇。就像所有事物一樣，優秀如惠普也抵抗不了生老病死的自然規律，最近幾年連續爆出股價暴跌、董事會混亂、高層走馬燈更換和大規模裁員等丑聞，讓曾經的輝煌蒙上一層陰翳，前景變得一片黯淡。
很多人就惠普的現狀做出自己的思考，從戰略角度、商業模式角度等等各有見解，而我只從“企業文化轉變”這個角度來摸一下惠普這個大象的一隅。
惠普原本的企業文化是什么樣的，我看到是這樣的描述：
隨著惠普的成長，Bill Hewlett和Dave Packard開創了一套獨特的管理模式，形成了惠普著名的開放型企業文化的基礎，并且對后來技術公司商業運營的評價產生了很大的影響。Dave應用了一種管理技巧——最終被命名為“行走式管理”——其主要特征是個人參與、良好的聆聽技巧以及對于“所有公司員工均希望干好自己的工作”這一理念的認同。作為管理者，Bill和Dave 管理公司的方式是根據后來被稱為“目標式管理”的原則進行的——明確地闡述公司的總體目標并給予員工充分的自由讓他們以最適合最負責的方式達成這些目標。惠普同時還建立了自己的門戶開放政策——公司所有隔間和經理辦公室都是全開放沒有門的——從而營造出一種信任和相互理解的氛圍。門戶開放政策鼓勵公司員工與經理討論問題而不用擔心報復或不利后果。Bill和Dave就公司管理還做出如下重要決定：為員工提供災難性醫療保險、對公司經理（包括他們自己）直呼其名，并且按期舉辦員工派對和野餐。
由以上描述，我基本可以確定，惠普自創立之初至上世紀1990年之前，其主文化是良性的“情感型文化”，并夾雜適合于創新的“松散型”亞文化。這兩種文化的優點，一是凝聚力強、組織結構穩定，二是適合于創新；缺點是有點古板，比如不愿意裁員、愿意從內部選拔管理者而不愿意要空降兵等等。
（二）
惠普第一次大的企業文化轉變起因于1990年代末，菲奧莉娜的上任。菲奧莉娜應該是惠普發展的關鍵人物，可惜現在研究她的人卻不多，都把眼睛盯在赫德、李艾科和現任惠特曼身上。我能找到對菲奧莉娜的描寫有：
惠普CEO菲奧莉娜（Carly Fiorina）在任期之內向古板的管理原則宣戰，比如，不喜歡大裁員。她購買了飛機，在高管停車位旁安裝了鐵絲網。完成了對康柏的收購。這導致惠普逐漸遠離自己的傳統文化
從簡單的文字描述看不出太多企業文化的信息，但有幾點是確信的：
1、良性的“情感型文化”遭到了破壞。原來那種上下同心、關注員工、反感裁員的傳統都被她打破了。
2、適合于創新的“松散型”文化也遭到破壞。松散型文化以個人實現構想為主要運作模式，它天性排斥“威權統治”，而從信息看，菲奧莉娜是個很強勢的人，這種威權管理必然消弱松散型文化的力量，所以惠普的創新動力枯竭，表現為其創新方面一直乏善可陳。
菲奧莉娜給人的印象是“一位令人炫目的企業家——她高瞻遠矚，飲馬天河，倚劍昆侖”。這種特質決定了她一定會打造一個以“威權統治”為核心的“共生型文化”。但是，急于求成也好，文化不適應也好，她的戰略意圖總是推進的困難重重，其根因在于，有人認為她的方式“無意中傷了惠普人的情感和自尊”。
卡莉在自己的自傳中描述，有一次，當管理層不能理解和接受卡莉變革方案時，情急之下卡莉脫口說道：“如果彼此間無法達成共識，今天就不準回去了。戴維·普卡德（創始人之一，1996年去世）無法從天而降來救你們，你們躲避不了這場變革。”在那一刻受到傷害的肯定不止在場的幾個高管，還要包括十幾萬惠普人。
菲的繼任者馬克·赫德的特質卻相反：樸實無華而又腳踏實地，這是目標型文化的領導特質。果不其然，赫德把惠普文化向“目標型文化”推進了一層。他不喜歡豪華的宴會和奢華的會議，只愿意深入到基層去進行績效訪談。他進一步細化了考核方案，使每個人的職責和目標都進一步明晰化。他堅決大刀闊斧的裁剪人力，力求管理成本最小化。
“在赫德看來，CEO的職責，其一是根據公司的現狀，為公司找到目標，并找到通向那一目標最有效的路徑；其二是找到執行戰略的合適人選。完成這兩項任務，重在面對面的交流。”目標型文化的最大優勢在于快速提升組織效率，使組織短期內在利潤表現上有顯著進展，因此，赫德成功了。盡管2005年的時候惠普還一片混亂（菲在這一年卸任），但2006年、2007年連續兩年惠普都成為當年度世界上最成功的公司之一。
赫德能夠成功打造目標型文化的原因主要有兩點：
一、比較諷刺的是，得益于他的前任菲奧莉娜。菲奧莉娜改造惠普文化失敗，但也把原本的“情感型”文化沖擊得一塌糊涂。整個組織處于混沌狀態——極有可能是負面的“松散型”文化。這種文化為赫德向目標型文化的轉變奠定了基礎。如果赫德接手惠普時惠普仍然是那個保守的情感型文化的話，那么他的文化改造絕不可能像實際一樣一帆風順。
二、得益于赫德用了正確的方法。文化改造需要領導層坦誠面對全部員工，讓員工明白到危機的嚴重性和改造的必要性及緊迫性，員工才能支持——或至少不至于阻礙這種改造。赫德的做法就是盡量做到坦誠，他認為：“惠普這樣規模的公司，最大的問題在于員工是否明白決策的背景。他一直以來的經驗就是告訴員工全部事實。”當員工意識到企業的嚴重問題時，“換一種不那么舒適的工作方法”變得就不那么重要了。因此，研究惠普的人會驚訝，“赫德執行的1.5萬人的大規模裁員竟然沒有出什么亂子，反倒把惠普人的心氣給集攏起來了，不能不說是個異數。”
（三）
如果說還能有一個人能夠把惠普帶回“原本”的惠普，那這個人只能是李艾科。只不過內部的政治傾軋沒有給李艾科留下更多的時間。
原本的惠普溫馨、團結、善于創新，是個偏向“松散型”（適合于創新的）的、良性的“情感型”文化組織。但是一旦產業進入成熟期，比如惠普的PC業務，情感型文化的低效率就會成為桎梏，這也是為什么其前任CEO赫德能夠以打造“目標型文化”而獲得成功。
李艾科沒能一展抱負，其戰略布局尚未展開便胎死腹中，但是從一些動向可以見其端倪，那就是拆分PC（成熟期業務，收獲），轉向創新系數和利潤率高的軟件服務業。相信通過新戰略途徑的實施，李艾科完全可以回歸惠普的傳統，建立一個和諧、凝聚、善于創新的新惠普。
但是歷史沒有給他機會。李艾科作為一個空降兵，本身回歸傳統的文化走向就很難得到認同。再就是PC、打印機這些處于成熟期的業務占據了惠普的絕大部分業務量，新的產業沒有及時跟上，驟然拆分PC，讓那些傳統的分析師們絕對難以忍受。“失去PC業務，我們將損失15億美元的協同效益，因為其他產業都跟PC有或多或少的關聯。”這是惠普財務人員的評論，應該也代表著分析界的主流聲音。因此，PC業務沒有分拆成功，李艾科只好拍屁股走人。
李艾科走人，公司對他的評價是領導能力差（這應該是跟菲奧莉娜比），溝通能力差（跟赫德比）。其實這些都是對李艾科戰略布局不認同的一種托詞。但是返回來說，偏離了原來的文化十多年以后，惠普還能回歸到本來的樣子嗎？恐怕是很難。因此，李艾科離開惠普，或許是一種必然。
（四）
惠特曼接手惠普后的幾年時間里，惠普的成績乏善可陳。當然，指望著能在短期內扭轉惠普的頹勢，那才真是個奇跡。
惠特曼面臨的困境可以讓任何一個有經驗的職業經理人都束手無策：人心渙散，人浮于事（分析師羅布·恩德勒對《巴倫周刊》說：“惠普士氣低落，恢復員工信心需要時間。”）；創新停止，成為制造大工廠；PC和打印業務體積龐大卻在紅海中苦苦掙扎；大數據等新業務被微軟、谷歌等遠遠的甩在后面，缺乏競爭潛力；推出的智能手機，已經晚了八條街，連二路汽車都趕不上了……
惠特曼選擇了溫和的方式來推進她的變革，她希望看到的效果是“潤物細無聲”式的漸進式改革。她要求高管走出封閉的辦公室，融入隔間，重新恢復惠普早期的工作模式——在惠普早期，高管可以在非正式環境中與員工接觸，從而激發討論氛圍（情感型文化的典型特征）。
在有些文章中還提到：“惠特曼還要恢復另外一項惠普文化，那就是對研發的重視。她的三位前任都認為研發只是一項開銷，并沒有將其視為長期投資，所以便會通過削減研發費用來提升季度業績。在截止至2014年10月的十年間，研發費用在惠普收入中的占比已經從5.8%下降至2.6%.而IBM、蘋果和甲骨文（微博）的平均比例都達到6.9%.誠然，他們的業務截然不同，但每家公司都有著惠普渴望的元素。如果不重新推進研發業務，惠普便有可能在創新中落后，并損失市場份額。”
先拋卻爭論“這種回歸好不好”這樣還無關緊要的問題，惠特曼需要盡快回答的是“她是否有時間來完成這次‘回歸’？”。華爾街急需要看到的是一次發生在“當下”的復蘇和增長，而惠特曼慢吞吞的“情感型文化”的回歸是他們很難忍受的。而且寄希望于研發創新的重新崛起，沒有個五七六年絕對難以顯現成果。
到最后，她是否還是會在華爾街的逼迫下，重新走上赫德的“目標型”之路呢？從這個意義上說，也許“回歸”這條路不需要走得太快太急，因為回歸的越多，重新打造“目標型”文化就會越困難。也許，能夠拯救惠普的人，必須得是通用電氣的韋爾奇這樣的大才，因為惠普的重生，需要這樣一個領導：既要具有無比的威信，還得善于打造“目標型”文化。
（五）
2015年，惠特曼宣布將把惠普拆分成兩個獨立的公司，其中一個叫“惠普公司”（HPInc.），由惠普個人電腦和打印機業務構成。另一個叫“惠普企業公司”（Hewlett-Packard Enterprise），其業務是向大公司出售惠普的產品及服務，其中包括計算機服務器、數據存在設備、軟件和咨詢服務。
然而大公司往往能夠從分拆中受益，但是對于惠普首席執行官梅格·惠特曼來說，惠普的分拆暴露出一個令人不安的現實：其全新的、瘦身后的公司與現在的惠普相比將處于更加不平衡的基礎之上。
惠特曼表示，這次分拆后的新公司將更加靈活，能夠更加適應市場地對產品進行投資和進行收購。惠普分拆之后可能也不會長久不變。惠普和數據存儲設備公司EMC討論了雙方可能的合并問題，惠普拆分之后的個人電腦及打印機業務就是雙方談判的內容之一。如果惠特曼不進行收購或出售，“惠普企業公司”將處于艱難的競爭地位。在向云計算、移動技術及服務等新興領域進軍方面，惠普的步伐與其它企業技術銷售商相比一直顯得很慢。
2015年5月，清華控股與惠普宣布達成合作，清華控股子公司紫光股份以不低于25億美元收購惠普旗下“新華三”公司51%的股權，成為該公司的控股股東。華三國資身份終于落定。“新華三”與原華三不同之處在于，其除了原有業務還將擁有包括惠普全資子公司華三通信與中國惠普的服務器、存儲和技術服務業務，總估值約45億美元。
實際上，華三因其強勁的競爭力，一直是資本市場的香餑餑，華三股權也幾經周轉。華三通信成立已有十二年的時間。2003年華為與美國3com合資，華三誕生，其創始團隊骨干均來自華為。兩年后，3com以51%的股份成為控股股東，隨后其控股權逐漸擴大，華三成為3com的全資子公司。2010年，華三與母公司3com被整體打包出售，惠普正式進駐，華為當時也參與了競標但因美國政府的限制而落敗。
在過去的幾年里，作為惠普全資子公司的“華三”因其外資身份在競爭中被眾多央企、政府的信息化項目招標拒之門外，而其競爭對手銳捷網絡、華為以每年30%的增速在增長。隨著國家信息安全和自主創新的國家戰略實施，在服務器、存儲市場，外資企業在中國市場越走越窄，華三的發展受到禁錮。
此次收購，華三股權多次輾轉后重新被貼回“民族企業”的標簽。隨著收購完成，華三也將正式由外資企業變身國企，在日后的競爭中獲得“敲門磚”。惠普將半數股權出售給紫光，并不意味著將放棄華三，出售股權為51%，為了實現紫光控股，讓華三獲得國有身份，僅比半數多出1%，惠普仍對華三有較強的控制欲，而在變更其身份前注入服務器等資產，可見其覬覦中國市場的野心。惠普企業還將擁有新公司49%的股權，惠普在新公司的董事會也會占據一定的董事席位，惠普的話語權并沒有得到明顯削減。變身為民族企業的華三，其創造的收益將會有一半流入到惠普手里。
惠普拆分，并購，對華三的股權出售以及中國區企業資產對華三的注入，這樣的一系列動作，讓人眼花繚亂。期待這位IT巨頭能真如惠特曼所言，力挽狂瀾，完成反轉，有好的表現。
至于企業文化，只能“呵呵”了。
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