如果戴爾知名的創(chuàng)業(yè)故事是美國式的一段傳奇，可以作為無數(shù)在宿舍中奮斗創(chuàng)業(yè)的科技公司的樣板，那么戴爾公司最近幾年的發(fā)展歷程同樣具有教育意義。在過去的10年中，戴爾公司沒能抓住移動設備的發(fā)展機遇，也從世界最大PC機廠商的寶座上掉了下來。但是最近一段時間，邁克爾戴爾正在領導公司完成一次徹底的變革。
過去一年中戴爾公司的年營收有600億美元左右，其中有1/3來自全新的企業(yè)級產品線，比如：網絡安全、網絡、大數(shù)據(jù)服務和云計算等。戴爾的目標是，成為現(xiàn)代IT解決方案領域的領導者，就像上個世紀90年代顛覆PC產業(yè)一樣。邁克爾戴爾經常說，現(xiàn)在的戴爾公司是世界上最大的新創(chuàng)公司，這么說一方面說明了它現(xiàn)在私有化的事實，當然更能表現(xiàn)他們現(xiàn)在的進取精神。
近日邁克爾戴爾接受了知名媒體Inc的采訪，介紹了他領導戴爾公司進行改革的體會。
1989年，邁爾克戴爾拍攝于戴爾奧斯汀工廠。5年前他在自己的宿舍成立了這家公司。彼時邁爾克戴爾剛剛24歲，就成為了百萬富翁。
要么改變，要么滅亡
戴爾表示：“2007年當我重新回到公司出任CEO時，核心業(yè)務已經開始惡化，營業(yè)數(shù)據(jù)顯示我們之前的努力基本就是白費了。當時的處境確實比較困難。就像有人對KFC創(chuàng)始人桑德森上校稱，你們的炸雞不再好吃了。感覺是一樣的。”
戴爾分析稱，90年代的時候所有的公司都在賣服務器和PC機，當時那是消費者面臨的大問題。但是10年之后，它不再是個問題了。所有人都知道怎么買到電腦了，公司的決策層們需要關注新的問題。所有人都要不斷前進，不能指望著做同樣的事情就能永遠成功。但是這個問題太難回答了，在這個過程中，他們犯了很多的錯誤，但是他們最終意識到需要對客戶有更多的認識，需要對他們的業(yè)務有更深的理解，雖然有可能這些客戶暫時不在戴爾服務的適用范圍。
問題即機遇
對于我們來說最好的客戶就是能給我們帶來問題的客戶，因為他們有這個問題就意味著也許其他100個、1000個甚至10000個客戶都會有這個問題，這樣我們就可以去思考開發(fā)一種解決方案而不是單一的產品。它可能是一種新功能，也可以是一種新方法。但是這些想法一定都來自最真實的客戶，而不是那些坐在辦公室里拍腦袋的人。
而且我們發(fā)現(xiàn)客戶對于這些問題非常的樂于交流，他們會告訴你什么是可行的，什么是不可行的。這樣的信息不但能幫助我們把業(yè)務運行好，還能構建良好的客戶關系。
如何做出重大決定
另外我們需要做一個大決定的時候，總是需要參考越來越多的信息和數(shù)據(jù)，我會把客戶、供應商、行業(yè)分析師都召集起來，盡力得到更多的信息。但是有時光有信息還是不夠的，我們需要快速的行動，比如2007年我們考慮是否要收購EqualLogic公司，收購價格是14億美元，在之前我們缺乏這樣的經驗，而EqualLogic同時在準備IPO上市路演，所以時間非常的緊張。那個時候我們同時跟另外一家數(shù)據(jù)存儲公司建立了合作關系，不論通過什么方法，我們需要在這個領域擴大自己的力量。
為此我需要更深的洞見來支持我的決定。我去到了我們的實驗室，跟那里的7名中層工程師談了起來，我問了他們這樣的問題，如果我們有100萬美元，你可以投資給兩家公司中的一家，但是不能不投，今后5年回報可能是1000萬美元，也可能是巨大的損失。兩家公司必須選擇一個你會選擇哪個呢?最終6個選擇了EqualLogic。
這個方法我之后反復使用，為的是發(fā)掘同事最真實的想法，而且是快速的發(fā)掘。
私有化
在去年把戴爾公司進行了私有化之后，我不斷的參加了很多科技論壇。論壇上的朋友都跟我說，如果可以我也希望把公司私有化。而且私有化之后，很多的客戶也很喜歡，因為他們本身就是非上市的公司。人們都認為在資本市場，需要為很多短期的問題而傷神，而私有化后可以考慮很多長遠的問題。
作為一家非上市公司，我們可以持續(xù)的投入技術和工程團隊的實力，如果是上市公司就必須要考慮很多短期的因素，比如每個季度的財報，受到股東的要求和威脅。
私有化之后，戴爾公司的運轉也更加的快速了。今年1月的時候，我們的前任CFO提出辭職。如果是在上市公司，對于這樣的問題，我們要做很多的準備，策劃合適時機發(fā)布這個消息，發(fā)布消息的時候記者會問什么問題，我們該如何回答等等。而做為一家私人公司，這些都可以省去了，只要清楚自己的決定就好。
總之創(chuàng)建了一家公司就會對它有極大的責任感，這是非常個人的過程。你會熱愛你的工作，別人無法忍受的長時間工作，在你這里就是一種享受。這會是一種有趣而充滿能量的生活。
京公網安備 11010502049343號