此前寫過一篇叫《無人機：多少剛需多少泡沫》的文章，而后一個專門做這個的朋友看完后很受傷的對我說：你這么一寫，我們這些做這個的看完后心是拔涼拔涼的。在那之后就一直想補一篇文章來完整地說下自己的想法——
我不是不看好無人機，我只是不看好無人機在2C方向的應用。
無人機是一種在2B方向大有前途的產品，但不知道為什么大家總是想把它用在2C方向上。這也許與大疆的成功有關，但實際上無人機如果把自己局限在2C市場上，那由于市場的狹窄和硬件產品受摩爾定律驅趕必須使勁往前跑，很多家會死的很快(很可能明年就能見到這慘烈的局面)。這意味著即使是2VC模式的故事其實也講不多長時間。這是上篇文章的主旨，這里不再重復。
無人機的價值到底在哪里？
抽象點來看，無人機相當于給人一種新的視野和活動維度，所以它能創造的價值就與這兩點相關。新視野比較容易理解，無人機最開始的應用比如地圖測繪用的就是這種新視野。新活動維度則是說低空這空間資源，之前新聞報道的順豐物流嘗試無人機送貨嘗試利用的正是這資源。至于為什么說這是一種新資源，那其實可以從公路，鐵路，航道上獲得啟示，沒有人會認為高速公路不創造價值。
這兩點天生對2C的價值沒有對2B的價值大，個人的新視野更多的是種游戲，個人的新活動維度則可能連游戲都稱不上。
新活動維度的適用邊界比較清晰，主要會在各種比較特別的物流的場合。及時性要求越高，基礎設施越不發達(或者被災害阻斷)這種送付方式價值越大。都不用仔細算我們也可以感覺到無人機的方式在成本和速度上會有優勢，雖然要克服安全、空域管理規則、交接等上面的障礙。打個極端的比方，如果可以用固定翼無人機送貨，那在天安門設一個配送點，一架飛機可以覆蓋整個北京市。
新視野和新活動維度相比，其潛在價值可能更大。新視野的開發其實是邊界限制的，這意味著它可以重構非常多的行業，比如在建筑行業上，如果我們可以實時的了解施工進度、物料消耗那無疑的可以整體上優化整個過程的效率。
在大多的傳統行業中其根本的管理方法可以用戴明環（PDCA）來表示，在這里P代表計劃，D代表執行，C代表檢查，A代表根據檢查結果采取的行動。在軟件上會有純迭代漸進式的方法來和這方法打擂臺，但在和“原子”(非比特)深度相關的行業上，不太可能跳出這四個環節。而無人機則相當于可以對C（檢查）進行質的提升，所以說新視野的應用幾乎是沒邊界限制的。
軟件商業模式更迭上的啟示
真要做2B市場，那玩法和2C市場會有很大差別，這可以在軟件商業模式的變更上找到啟示。
IBM的最開始的商業模式是一體化的，那時候電腦剛出來，讓行業用戶直接使用電腦是很困難的，但電腦又確實可以對行業的效率提升做出巨大貢獻，為了解決這矛盾IBM的方法是軟硬件一起做，讓行業用戶拿到的是完整可用的方案。當然你需要為此陸續支付費用。這模式的表現形式是軟件是放在解決方案里的，而用戶買的是整個方案，每單很大，按合同來收取費用。
接下來軟硬件越來越成熟，所以微軟的賣軟件License模式就起來了，用戶只需要為各種軟件分別付費，很多解決方案可以自己組裝和開發了。當然這不意味著IBM那種模式徹底消失，前一陣還很喧囂的去IOE其實還是與這種模式有關。
到現在的SaaS則讓軟件的選擇更加靈活。
這似乎與無人機不搭界，但其實有種本質的關聯。
因為今天的無人機對行業用戶而言其實就是當年剛出現的電腦，一邊是潛在的價值，一邊則是導入非常麻煩。行業用戶也許有嘗試的勇氣，但讓每個人都從頭搞一套管理系統這是非常困難的。這反過來意味著IBM當年那種模式其實更適合現在的無人機，要讓行業用戶能很容易的導入無人機來系統優化自己的效率，那么賣的應該是方案而不單是無人機。
這樣一套系統里會包含通用的部分比如無人機的飛行管理、現場測繪等，也要包含專用部分比如和現有系統的對接。
銷售模式也不再是四處賣無人機，而是要和重點的行業用戶來簽合同，這顯然是和做2C無人機完全不同的道路。
規則依賴
上述模式是否成立其實有三個關鍵影響因素：統一的規則、技術的可靠性、商業模式。
商業模式上面已經說過這里不再展開，技術可靠性也比較好理解，無人機如果經常掉下來那顯然會被反彈，前景再好也沒用，但這里最難的其實是統一的規則。
這點非常有意思，企業通常渴望自由的市場，但真的自由似乎只能在規則下面實現，這點在無人機的2B應用上會體現的非常明顯。
空間作為一種公共資源，沒規則肯定是不行的，這就和我們不能想象沒交通規則的馬路一樣。規則本身是平等的基礎，理想狀況就是經常說的就是“法無禁止都可行”，這樣平等就等價于在同樣的規則下每個實體都可以發揮自己的長處，或技術、或銷售等，再優勝劣汰。這是理想狀況，往往比較難，需要往現實做折中。
從比較完美的狀況往現實映射，我們就可以發現規則的建立其實可以有幾種模式：
一種模式是純粹試錯型的，簡單來講就是先沒規則，大家各行其是，到一定程度再根據具體情形來提煉出規則；
一種模式則是預先定義相對寬泛的規則，這點需要預置一些基本前提并推導。
從現實的發展情形來看，大多時候是第一種，比如小崗村開始的聯產承包責任制、私營企業、特區、乃至今天的互聯網金融等等。
第一種模式很多時候確實是穩妥的，但有一個潛在的壞處，它不利于培養長期視角，而沒長期視角，有些投資會受影響。無人機的2B業務需要較多的投入，所以其實是需要長期視角的，這也就意味著第一種模式其實對無人機的應用并不怎么有利。
這是這個行業的規則依賴特性，至于說如何利用這種特性營造自己的競爭優勢這里不再展開。
小結
人的想象力總是比現實跑的快，這在文學上導致了科幻小說的出現，在創業大潮里就導致了2VC的模式。而賺錢的欲望正是這想象力的最好催化劑，再加上供應鏈的成熟，結果就變成了所有產品都是概念的輔助，而不是單純想做產品。現象就是無人機火的時候就遍地都是無人機，機器人火的時候就遍地都是機器人，運動火的時候就遍地都是獨輪車，這實在是非常有意思的事情。但無數現實證明過的現實是不能創造獨特價值的企業(不管因為技術、管理、產品、模式、渠道等)最終一定會比較快的掛掉，最終變成一地雞毛。
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