受訪嘉賓 | 中國電建信息化管理部主任 吳張建
主持人 | CIO時代COO 劉晶
采訪地點 | 中國電力建設集團
中國電力建設集團有限公司是全球清潔低碳能源、水資源與環境建設領域的引領者，為海內外客戶提供投資融資、規劃設計、施工承包、裝備制造、管理運營全產業鏈一體化集成服務的工程建設投資發展商。自2011年成立以來，建設發展了一系列如智慧前海、智慧雄安的數字化成果。在《2020年中國最具價值品牌100強》榜單中，中國電建位居第47位。
CIO時代、新基建創新研究院獨家專訪中國電建信息化管理部主任吳張建，就央企數字化轉型的相關話題進行了深入溝通。
本次專訪，吳張建主任針對其工作經歷和經驗，回答了如何利用新一代信息技術推動傳統企業數字化轉型，以及中國電建的信息化、數字化發展歷程、發展現狀以及未來方向。
劉晶：能簡單介紹一下中國電建的集團構成嗎？
吳張建：中國電建共有19萬人、72家二級單位，實行多級法人系統，集團內的二級三級單位實行分層負責制度。
劉晶：您從事信息化工作多久了呢？
吳張建：一共做了11年業務、11年信息化。我大學畢業后先進入電廠干了11年，在多個業務崗位進行鍛煉，在國網干了三年信息化，最后到中國電建做了八年信息化，現在是做信息化的第12年。
劉晶：您前面的講述中提到您是從事業務出身？
劉晶：能簡單介紹一下中國電建的集團構成嗎？
吳張建：中國電建共有19萬人、72家二級單位，實行多級法人系統，集團內的二級三級單位實行分層負責制度。
劉晶：您從事信息化工作多久了呢？
吳張建：一共做了11年業務、11年信息化。我大學畢業后先進入電廠干了11年，在多個業務崗位進行鍛煉，在國網干了三年信息化，最后到中國電建做了八年信息化，現在是做信息化的第12年。
劉晶：您前面的講述中提到您是從事業務出身？
吳張建：是的，所以我是從業務層面去看信息化所涉及到的體系、平臺、技術。體系才是核心競爭力。體系是什么，體系就是我們IT行業講的場景，管理人員做一件事情，到底要做什么？怎么把它干全、干得系統，這就叫體系。
平臺是什么？平臺是幾種能力的聚合，平臺是為體系服務的，技術是搭建平臺的要素。這個行業大家都愛講技術，但是沒有人來講體系。
比如去上海的問題，五個小時去和十二個小時去和二十天去好像選擇不一樣，結果好像沒有變。五個小時去只能坐飛機，二十天去可能騎自行車去，這就決定你用的工具不一樣。
所以信息化也一樣，只有體系設計達不到要求的時候才會找工具，如果你強塞給別人一個工具是沒有用的。
劉晶：您這十個人的團隊，平時的工作內容和工作模式是什么呢？ 吳張建：主要是管戰略、典型項目、示范項目。“十二五”的時候，為了提高數字化發展意識，我們做了“3521”規劃，然后發現大家不會用。工程企業最難的是項目管理，所以構建了PRP-ERP-GRP項目管理體系，目的就是分清集團總部做什么、二級企業做什么及項目部做什么。
2014年這個體系規劃做完之后，發現大家還不會干，那怎么辦呢？最后由集團帶著大家去做施工企業PRP系統。集團方面有“頂天、立地、強身健體”三個項目：頂天就是如何做利用信息化做規劃，強身健體就是招標采購，立地就是項目管理，因為項目管理是我們的根本。
劉晶：請您介紹一下中國電建在央企里面的定位和主要的業務模塊。
吳張建：中國電建這個企業主要是三大塊業務，首先是傳統的電，與電有關的規劃設計、施工建設、包括運維；第二部分是基礎設施；第三部分是生態環境治理。
劉晶：現在中國電建的數字化轉型大概發展到哪一步了呢？
劉晶：請您介紹一下中國電建在央企里面的定位和主要的業務模塊。
吳張建：中國電建這個企業主要是三大塊業務，首先是傳統的電，與電有關的規劃設計、施工建設、包括運維；第二部分是基礎設施；第三部分是生態環境治理。
劉晶：現在中國電建的數字化轉型大概發展到哪一步了呢？
吳張建：中國電建的數字化轉型，從“十二五”就開始了，當時就提出“數字電建”這個說法。“十二五”主要讓大家提高信息化數字化發展意識；到了“十三五”，主要的策略就是兩個貫通，即面向業務縱向貫通、面向用戶橫向貫通。
從“十二五”、“十三五”到“十四五”的藍圖核心內容沒有變，所以“十二五”叫“3521”，“十三五”叫“3523”，“十四五”叫什么還沒確定。工程企業很簡單，就是拿到項目、做好項目、解決人與人之間的協同關系，信息化也是圍繞這三件事而去做。
劉晶：您認為對于央企而言什么是數字化、什么是數字化轉型？
劉晶：您認為對于央企而言什么是數字化、什么是數字化轉型？
吳張建：關于數字化轉型各有各的說法。現在很簡單，首先考慮的是數字，數字就是符號，所以在大數據時代叫“數字中國”不叫“數據中國”，就是因為所有的東西可以用計算機識別。
什么是數字化，就是把隱性的東西顯性化，也就是用符號進行采集。什么是數字化轉型，就是一切以數據說話。實際上就是信息技術發展以后，過去講的信息對稱、量化管理、數字化驅動，過去這些東西實現不了，現在可以通過數字化為載體實現。
過去，好多數據不能采集、傳輸，各種結構的數據不能統一保存、分析，好多數據看不懂，現在信息技術全解決了。現在可以進行對稱，只有對稱了才能協同；可以做量化管理、量化考核，可以做數據驅動，先選擇、再執行，這是我認為的數字化轉型的本質。
當然數字化轉型，也要為企業帶來效益。數字化轉型其實很簡單，像工程企業需要分析市場、獲得更多的訂單；管控好項目、履約、能夠為業主服務好，獲得利潤，讓企業循環發展。如果數字化轉型不是為企業提質增效、降本爭利，那這個轉型沒有任何意義。
劉晶：中國電建在近兩年的數字化轉型方面取得了哪些成績呢？
吳張建：中國電建的數字化轉型，最主要的是大家通過某些案例讓大家認識到數字化轉型帶來的好處。尤其是通過智慧水務、智慧能源、智慧城市讓大家實實在在的看到了數字化帶來的好處和利益，從而愿意去做。尤其中國電建在前海和雄安做的智慧城市項目，為市場創造了先機，同時也為企業帶來了豐厚的利潤。
所以“十三五”之前，集團為什么要提高數字化發展意識呢？因為大多數人都存在數字化發展到底有沒有用的疑慮。
“十三五”期間，華東院的數字化轉型成功以后，大家就轉換成了設備不行、技術不行、系統還需要提升、召集專家解決的積極發展思路，這是非常好的現象。
第二個是通過“點、線、面”的策略，提高了業務局部效率。但是整體價值都還沒有發揮出來。數字化轉型是發揮整體的效益和價值。所以，“十四五”開始，團隊要做“集團化的平臺、企業級的建設、項目級的業務”。
我們對集團級的平臺定義是：
第一，集團級的平臺是集團的，集團所有的經驗、信息化的應用案例都要沉淀到這個平臺，當然，這個平臺也是服務于所有的企業；
第二，集團級的平臺不是部署在集團，而是哪里需要部署在哪里；
第三，誰為集團承擔了風險，誰就應該享受權益、使用平臺。
劉晶：怎么達到您所說的這個效果呢？
吳張建：這個就是下一步的規劃，或者成立一個機構，通過做一些工作達到這樣的效果，中國電建將作為一個航母編隊不斷前行。
劉晶：中國電建的作用是給各個需要的模塊賦能嗎？
劉晶：怎么達到您所說的這個效果呢？
吳張建：這個就是下一步的規劃，或者成立一個機構，通過做一些工作達到這樣的效果，中國電建將作為一個航母編隊不斷前行。
劉晶：中國電建的作用是給各個需要的模塊賦能嗎？
吳張建：對，所謂的賦能就是要形成集團級平臺，而不是各單位形成各單位平臺，只有把所有的經驗總結出來形成最優的經驗，反過來才能賦能，集合不了經驗就不能賦能。
所以數字化轉型的基本方法很簡單——平臺：做什么事情解決什么問題，找到對應的數據庫，所有的數據集中起來形成一個庫，把所有的數據集中在同一個平臺。
劉晶：能給我們介紹一下前海智慧城市建設的大致規劃嗎？
吳張建：前海的數字孿生是我們做的。我們把前海的10萬平方公里叫上五萬里下五萬里，把中間每一幕：過去，今天和未來里的所有數據，做了一個托盤，這就是數字孿生。
劉晶：能給我們介紹一下前海智慧城市建設的大致規劃嗎？
吳張建：前海的數字孿生是我們做的。我們把前海的10萬平方公里叫上五萬里下五萬里，把中間每一幕：過去，今天和未來里的所有數據，做了一個托盤，這就是數字孿生。
用雄安的話說就是，我們三百年以后回來，跟原來的城市建設者對話。跟誰對話，就是跟這個平臺。
劉晶：那您怎么看待智慧城市這個說法呢？
吳張建：智慧城市很簡單，就經常說的幾句話：
沒有標準化就沒有信息化，因為不能形成標準的流程監管；
沒有數字化就沒有信息化，信息化本身就是數字化的采集來源；
沒有數據的一體化就沒有智能化，比如智能駕駛，所有數據只能看到一半，怎么智能駕駛？所以沒有數據的一體化就沒有智能化。
信息化的本質、IT的本質就是流程和數據，所有的技術都是為流程和數據服務。IT的核心是智能化，現在一切都是過程。前海做智慧城市，如果不能把城市的所有數據放在一起，智慧從何而來？
比如城市的智慧交通，如果你就交通說交通、就紅綠燈說紅綠燈，也許能行；但是如果你能結合人流和車流去做，比如這個地方大概幾點下班，下班有多少人，這些人大概會去哪里，因為大部分人都會回家，所以幾次循環下來，基本路線就確定了。
如果我們把這種人流和車流做起來，就能控制優化紅綠燈，才能更好地去做智慧交通。所以我們建議平臺可以做城市高度離散的東西，把它們規范化、規模化。
劉晶：您覺得中電建在未來的數字化建設中有哪些難點或者挑戰嗎？
劉晶：您覺得中電建在未來的數字化建設中有哪些難點或者挑戰嗎？
吳張建：很多，因為數字化轉型是一個較全面、全價值鏈的過程。企業整體不轉，單業務是轉不成的，既沒有競爭力，也沒有價值感。“十四五”時期，集團重點解決的就是這個問題。
再者中電建是市場競爭性的企業，在市場上摸爬滾打、最難的東西不是外部競爭，而是內部。親兄弟也是競爭對手，如何把轉型成功的東西相互轉移也是一個很難的問題。
最后數字化轉型人才跟信息化不一樣。信息化是業務說了算，業務弄明白、流程堅持下來就行了；數字化是所有部門的數據，必須看懂數據才能分析數據，看懂數據的人和分析數據的人是兩個流派，業務人員的思維和IT人的思維不在一條線上，如何把兩條線平行或交叉起來，也很困難，也需要尋找復合型人才。
針對這些問題，目前想了兩個辦法：
首先是做國際一流企業信息化數字化等級評價標準，進行分級，這個評價標準不做內容，只做框架，達到這個框架標準就可以。
其次，為了行業內的人有出路，得給復合型人才成長的通道。
劉晶：您對行業里的首席信息官、首席數字官有什么看法呢？您認為這兩者是什么關系？
劉晶：您對行業里的首席信息官、首席數字官有什么看法呢？您認為這兩者是什么關系？
吳張建：這個看行業怎么去分。我把信息化叫西醫療法，數字化叫中醫療法。簡單說就是信息化時代是把人管好，把人當設備看，從而流程化；數字化時代是把機器當人看，智能化時代，是替人干活，智慧化時代是替人思考。
劉晶：中國電建有什么對二級單位的數字化復合型人才的培養和計劃嗎？
吳張建：就是剛才說的給通道、鼓勵大家去學習方法。建筑企業的信息化、數字化，現在排在所有行業后面。信息化數字化本身就是同一關，規范流程、透明管理、權力和利益調整。權力和利益的調整是個緩慢的過程，所以整個變化也是一個緩慢的過程，當然也是企業改革、管理能力和對人才的掌握，三項制度的改革配套的過程。
劉晶：現在央企和它的二級公司面臨著互聯網大環境的挑戰，還有外部薪資待遇對人才的誘惑，那您覺得這個指定框架和標準能解決人才短缺的問題嗎？
吳張建：這肯定是個問題。高端人才為什么引不進來，因為現在大多數培養的是行業經驗，現在很多人離開固定行業就干不了。
現在互聯網轉型難在哪兒？就是工業消費互聯網向工業互聯網轉型，TO C企業所有成功的經驗向TO B轉型的時候非常難。所以現在信息化數字化面臨著兩個分化：TO C和TO B分化；國企和私企分化，兩種不同的套路，有不同的路徑和方法。
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CIO時代成立于2003年，由前北大CIO論壇會長姚樂先生帶領論壇骨干創建，現為聯合國教科文組織高等教育創新中心全球戰略合作合作伙伴和聯合國教科文組織“國際網絡教育學院”的聯合發起單位。
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