以下是采訪的編輯版本。

 

 

Rhonda Gass：我們在公司的各個領域都在使用數字技術，但我們提出了三個重點：業務技術(BT)，即傳統IT;運營技術(OT)，在全球連接和自動化我們的制造和分銷層;以及商業技術(CT)，我們為客戶所提供的數字產品和服務。我們使用這三個術語不是為了分散我們的努力，而是為了使它們保持一致。雖然每個領域都在以不同的方式使用數字技術，但技術本身是相似的，這些技術都是我們業務的核心。

 

 

我們已經確定了四個關鍵的數字化加速領域。首先是電子商務，因為我們的客戶越來越希望能夠在線上進行探索、調查和購買。其次是DIY和戶外產品空間的復興。自從流感大流行以來，人們一直在尋找他們帶回家的產品的數字化創新。第三是我們的安全業務，特別是圍繞健康和安全的解決方案，包括非接觸式自動門和接觸追蹤。第四是工業4.0，我們正在為互聯機器的制造解決方案部署數字專業技術。自動化制造和配送中心正在變成小型的數據中心，因此我們設計了一個邊緣計算平臺，可以隔離網絡并實施網絡保護。

 

 

我們的北極星體系結構是以數據平臺為中心的，因此我們所有的客戶都可以在受影響點無縫地訪問實時數據。我們的愿景是使用“即服務”解決方案，讓我們的商業社區能夠配置適合其即時需求的數據。例如，我們希望我們的供應鏈運營組織能夠按需執行自己的分析和報告。通過安全地訪問我們的數據平臺，并讓他們需要的所有信息觸手可及，來讓他們不再需要等待IT來生成報告。借助自助服務，IT可以實現快速的創新，并同時減少我們自己的重復數據交付活動。

 

 

少關注那些基于數據平臺的花哨工具，多關注基礎;讓你的用戶社區體驗到這些。從核心開始。如果你擁有自己的數據中心，請離開它。利用云提供商并引入軟件定義的廣域網，這樣你就可以大規模的利用基于互聯網的解決方案了。關于應用程序的合理化和ERP整合，我說得再多也不為過。通過整合和現代化，可以加速實現向公開、可用和可靠的集中式數據平臺的過渡。

 

 

一個關鍵的能力就是接受杠桿的重要性。無論是利用合作伙伴、生態系統還是新的數據源，我們都意識到我們不需要在內部做所有的事情。我們也看到了圍繞敏捷的真正活力--不僅僅是方法論和流程--還有敏捷架構。例如，在電子商務領域，我們應該能夠根據需要來向我們的網站提供新內容。為此，我們需要將客戶參與系統從我們的記錄系統中分離出來。我看到人們在擁抱敏捷，不僅僅是在流程和角色方面，比如產品所有者和scrum大師，還有在我們是如何思考技術領域和為敏捷設計架構的方面。

 

 

要想讓數據中心取得成功，你就必須讓人們能夠訪問到它。這就是連接性平臺的用武之地，也與敏捷的討論有關。有了IT遺留的面向項目的方法，我們就有動力來交付點對點的集成。借助敏捷，我們可以使用微服務和標準API在基于云的集成平臺上創建可重用的組件。我們也不會只關注一家云提供商;我們已經看到了擁有多個云提供商的價值，而且我們的集成平臺也可以實現這一點。

 

 

過去，IT是一個成本的大黑箱，并且有著標準的會計財務規劃工具。。但在今天，在Stanley Black & Decker，我們采用了技術業務管理(TBM)這一價值管理框架，從“每天證明自己的價值”的防御立場轉變為了主動洞察驅動力的立場。通過TBM，我們可以提供分析，為業務用戶提供基于消費和ROI的機制，以了解IT支出并做出更明智的決策。

 

當你用一個標準框架分析IT費用時，你就可以理解哪些因素會改變你的總體成本狀況了。這就導致了很多驚嘆的時刻。你可以展示一些很少使用的應用程序的驚人的昂貴成本。這些認知成為了將該服務轉移到其他地方并停用該應用程序的動機。當你擁有正確的成本數據時，你就可以在業務和IT之間進行真正的價值對話。

 

 

作為首席信息官，放眼整個公司并推動數字化的風險管理是非常重要的。一旦你將數據放在了中心位置并實現了與四周的連接，這個框架就變得非常重要了。有一段時間，我們分別在BT、CT和OT領域進行了戰略引導。我們的產品組領導了商業技術產品;制造團隊在OT方面處于領先地位;IT則引領了所有的業務技術。某個特定筒倉中的個別風險似乎很小，但隨著這些風險的累積，就可能會對我們的客戶、員工或品牌產生重大影響。我們認識到，公司需要一個數字化風險的企業視角，因此我的團隊承擔了這個領導角色。

 

 

我相信在不久的將來，首席信息官的角色將更多地成為組織的技術經紀人、集成商和顧問。我們將圍繞如何在技術創新的所有領域的價值創造提供見解。商業領袖會非常專注于特定于他們自己的職能或業務領域的目標，這是正確的。但這可能會導致關注范圍的縮小，而不是廣泛了解公司其他部門的情況。首席信息官和IT組織正在將這些點聯系起來，以確保各部分的總和能夠增加整體的價值。這正是首席信息官將扮演的越來越重要的角色。

 

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