根據我愛我家發布的財報顯示，其2020年實現營業總收入95.75億元。截至目前，其已具備房產經紀業務全價值鏈數字化運營、端到端閉環交付能力，在核心城市已經可以實現經紀業務的全程網辦，2020年下半年，我愛我家自研的i+產品群上線投入使用，鏈接外部經紀人達75000余人，為平臺化發展完成了數字基建。
 

　　在這個過程中，我愛我家的數字化轉型對企業的業務發展起到哪些作用，未來，我愛我家的數字化發展目標是什么？對此，CIO時代學院采訪到我愛我家集團CIO劉東穎，暢談我愛我家的數字化轉型發展之路。
 

　　劉晶：請問作為我愛我家的副總裁兼CIO，對數字化時代CIO的定位和使命，有什么看法嗎？
 

　　劉東穎：我對CIO使命的認知是：CIO在企業里的價值是變技術制約為技術賦能。這個定位明確的話，在企業里就可以跟各方資源，如董事長、總裁、業務團隊有一個共識，然后以這個共識為基礎去做數字化相關的規劃、實施，這樣也會更順利。
 

　　劉晶：請問您2018年8月為什么選擇加入“我愛我家”呢？
 

　　劉東穎：當時跟董事長有一番深入交流，最打動我的是他有一個認知。我愛我家是一家傳統的房地產經紀服務企業，但是他說，十年之后我愛我家一定會成為一家數據公司，靠技術為行業賦能。

 

　　這句話讓我明白，他有明確的目標和遠見，不是人云亦云。我不需要論證為什么要做數字化，只需要解決數字化做什么和怎么做的問題，這一塊也正好是我的行業背景、經驗、能力所擅長的地方。
 

　　我覺得這也是數字化轉型成功的先兆。因為如果CIO進入企業，還要再論證為什么要做數字化，那這個發展是緩慢的。但我進到這個行業的時候，不需要再花力氣在這個事情上統一認知，只要明確到底應該把科技力量用在什么地方、找到什么樣的場景去發力就行。所以如果數字化發展分三部分的話，那前1/3已經解決了。
 

　　劉晶：您剛剛提到我愛我家是非常傳統的房地產經紀公司，公司一把手也重視數字化，那它當時數字化的發展現狀是怎樣的呢？
 

　　劉東穎：2016年開始，“我愛我家”做新一代的系統，比如樓盤庫、經紀人作業系統。那時候還朦朦朧朧的，沒有提出數字化這個概念。

 

　　企業的核心系統建設通常都是高風險的大工程，我愛我家也不例外。我是在系統建設了兩年多、業務與IT處于比較僵持的狀態，臨危受命加入的。
 

　　劉晶：那請問您當時接手這個工作，都有哪些困難呢？
 

　　劉東穎：那個時候我面臨一個抉擇：即重新做一個系統還是把現有的系統繼續上線。重新做一個核心系統，前面的投入等于白廢，而且時間也等不起。但是這個系統上線也要面臨許多問題，比如系統崩潰癱瘓怎么解決，以及之前的一系列未解的問題。
 

　　我當時做了一個評估。評估從第一天開始，就要實行項目日報制，即團隊里的一兩百人，每天匯報任務、風險和問題，了解到系統結構、團隊能力。大概兩三周以后，發現團隊有能力解決系統中的一些關鍵問題，可以讓系統平穩上線。9月初的時候我就向董事長匯報了數字化轉型的IT治理體系、IT治理原則。IT治理體系是明確在IT的各個治理領域的決策擔當框架，包含誰對什么事情有決策權、誰提方案和申請、誰做最后的決定、用什么機制、按什么原則，把這個理順了之后，至少業務和IT之間、IT跟集團的各個業務線的關系就理順了，決策的科學性有保障、可追蹤，這樣才能開始挨個做項目。
 

　　我當時提了一個公式，（態度+實踐）×科技=能力。企業要構建能力，達到業務目標，能力是支撐業務目標實現的保障，但是能力的構建需要科技。另外，靠科技賦能的團隊，要有相關的態度，在參與的過程中應該有什么樣的實踐、需要什么樣的行為，這些都需要大家有基礎認知。
 

　　劉晶：您認為咨詢公司的從業經歷對您解決目前遇到的問題有幫助嗎？
 

　　劉東穎：在解決做什么和怎么做這方面，我的優勢是可以發揮的。每個客戶的難題、情況都不一樣，在特定的情況下審時度勢地應用方法論很重要。方法論包括戰略識別和戰略執行。戰略識別，即明白績效差距和機會差距。績效差距是想做但沒做到，是因為團隊實力、專業能力、投入不夠的原因；機會差距是還有什么業務機會我們沒有看到、沒有抓住，比如VR看房、一鍵換裝、智能語音識別、智能外呼，經紀人跟客戶工作時的機器人助手等各種場景，但有些人并沒有識別出這些機會。
 

　　還有執行，組織能力、人才儲備、技術方法、工具是否得當等是執行力。
 

　　針對執行，我們有一套六個維度的方法論。
 

　　一是文化價值觀，即崇尚什么。因為崇尚決定了決策方向。我提倡的文化，第一是責任，第二是協作，第三是創新。責任是做好自己該做的；協作是盡可能協助同事；創新是永遠有想用新模式做得更好的意識。
 

　　第二個維度，方法流程規范。
 

　　第三個維度，要有工具支撐。
 

　　第四個維度，組織，即角色和職責。
 

　　第五個維度，技能。
 

　　第六個維度，度量。度量指引下一步會采取的動作。度量不一定考核，只是讓大家有成長、容錯、學習的心理。
 

　　在上面是領導力，即有引領變革和打造文化的能力。
 

　　在底層，是組織的文化，它是無形的，但做每一件事情，沒有文化認知的改變也很難推動的。

　　

　　劉晶：您剛剛提到的業務線上化，是包括了線上愛家的項目嗎？我們也了解到你們有一個“數據愛家”的項目。能介紹一下這兩個模式嗎？
 

　　劉東穎：我提過兩個關鍵詞，一個是“云上愛家”，一個是“數字愛家”。
 

　　“云上愛家”使我愛我家在基礎設施層面不需要花費太多的力氣，搭建系統的時候把主要精力用在業務需求的識別和實現上。
 

　　“數字愛家”是IT系統，它本身采集了很多數據，在應用數據的過程中可以打通包含業務線在內的各個方面的關系。
 

　　目前人員規模現在已經擴展到五百多，加上外包人員大概在七百人左右。2019年新建了一個平臺事業部。因為原來業務只對內，支持直營業務；現在業務面向全行業，比如前段時間發布的加盟戰略。要想持續地、有品質地、做業務的規模化擴張，需要技術平臺做支撐，所以相當于業務版圖要擴張，數字化要做堅實后盾、保駕護航。
 

　　劉晶：您剛剛講到我愛我家的數字化轉型上，利用了很多包括在線看房、一鍵換裝這樣的新技術。您能具體介紹一下，是怎么把新技術結合到業務場景上的嗎？
 

　　劉東穎：首先是做了智能機器人問答。
 

　　這個行業里，初級經紀人的流動性比較大。很多新入職的員工，對于公司的部分規章制度都不太明白。我們就利用機器人建立了一個知識庫進行自助問答。
 

　　經紀人給客戶做服務的時候，是有服務標準的。以往的方式沒有辦法覆蓋檢測到所有的經紀人的服務質量。現在用人工智能全覆蓋，把服務規范設計出來，然后用語音識別監測服務。如果查到流程、話術不規范的情況，再用人工做進一步的驗證和核實。這也是用語音識別、語義識別的人工智能的方式來提高效率。
 

　　VR看房解決了遠程看房不方便的問題；一鍵換裝解決了適配的裝修結構問題，增加想象空間；還有經紀人聊天助手，為經紀人推薦基于客戶畫像和聊天過程中識別出來的需求的專業話術，實時推薦匹配的房源；經紀人“講盤通關”，結合樓盤信息、對經紀人講盤的語音語義識別，對經紀人講解樓盤的能力進行訓練。
 

　　劉晶：請問對內部人才的培養，您有什么經驗可以分享嗎？
 

　　劉東穎：大概在我入職兩個月的時候，我發現IT人員沒有任何培訓，而且也沒有這部分的經費。所以后來我建立了一個“IT英才計劃”，每周做一次培訓。現在團隊里的幾個總監有北大博士、上海交大碩士，清華畢業的人才，還有行業互聯網公司資深CTO出身。團隊本身，在行業里很有競爭力。所以我要求他們，去進行輸出，給大家進行賦能；同時，也鼓勵基層員工，分享實踐經驗。除此之外，我們也請了包括微軟、AWS、阿里等在多個領域都處于前沿的外部專家，進行交流和分享。
 

　　劉晶：在發展數字化的路上，有什么挑戰嗎？
 

　　劉東穎：困難的話，應該是期望值的管理問題。平臺化的產品是去年面世的，它也獲得了計世傳媒集團評選的“年度中國杰出數字化項目”稱號。不過它畢竟剛剛面世，還是一個蹣跚學步的孩子，但是加盟伙伴或者是非加盟但用我們產品的一些客戶，他們對這個產品的期望很大，而我們如何讓自己的交付能力與客戶的期望進行匹配，這是目前最大的難題。

 

　　劉晶：新技術的應用確實能促進業務變革，甚至促進業務產生新的效益，但新技術的投入會使IT投入增加，那怎么保證新技術的投入產出比呢？
 

　　劉東穎：第一，每一個新產品立項之前都有一個論證過程。先介紹產品要解決的問題、痛點、期望達到的水準。無論哪個產品的研發，最重要的就是和業務價值對齊。無論是增加收入、減少合規風險，還是提升品牌形象、用戶體驗。每一個產品，在什么維度上能提高到多少，這些都是可以量化的。所以在立項時要論證清楚，再批項目預算。
 

　　劉晶：你剛剛也說了戰略目標很重要，那請問一下我愛我家數字化轉型階段，下一步的戰略目標是什么呢？
 

　　劉東穎：過去的兩三年，我們完成了核心作業系統的閉環。比如租賃業務完全移動化；買賣業務全部線上化，其中包括線上的VR看房等。也實現了賦能經紀人。比如客戶在聯系我們的時候，要求一分鐘接通；會有語音質檢，看是否符合服務標準；還有智能外呼，能夠減少人力浪費，提高效率；以及經紀人作業場景，經紀人跟客戶進行交流的時候，會有人工智能自動進行語音和語義識別，然后理解客戶需求，幫助初級經紀人做話術提醒，再實時回復客戶。我們的定位是平臺化。
 

　　作為一個有20年底蘊的房地產經紀公司，在管理體系、業務方面還是很厲害的，我們希望通過數字化能力賦能行業發展。
 

　　希望搭建一個平臺吸引中小型的房地產經紀公司，通過技術給他們賦能，增強協作，從而更加便捷的服務客戶。除了賦能企業運營、作業、員工以外，還要賦能行業，打通行業的上下游產業鏈。
 

　　首先，我們在行業的影響力會更大。我剛剛描述的那些都是基礎點狀布局，它有很強的底蘊；第二，我們實現了產品制，這種產品制與業務價值是對齊的。這個產品制具備靈活的組合方式和敏捷的能力。比如Devops，敏捷的管理實踐、技術實踐，從而具備創新能力。
 

　　我們會在一兩年內，繼續每年以幾個億的規模去投資數字化。歡迎對我們有信心的伙伴繼續加入我們。因為生態的建設各有優勢，如果我們能把這個生態的資源利用好，也許可以加快資金或者某些技術上面的對接，從而加快數字化轉型。
 

　　今年的目標是把已經研制出的數字化產品推廣到全國。以最快的速度、最平穩的方式，讓更多的公司都能用起來。另外就是加快加盟業務的布局，整合進來更多的生態伙伴。
 

　　另一個是把去年啟動的加盟試點業務推廣宣傳，擴大規模。前幾天也正式向媒體發布了加盟戰略。這個加盟業務的目標是做到“百城萬店”的規模。當然，加盟店的IT規劃和IT管理跟總部是統一的，以我們面向伙伴的 i+ 產品為主，來支撐整個業務。除此之外，非品牌的店家也可以上我們的平臺。
 

　　劉晶：您作為一個杰出的女性CIO，有什么經驗可以跟大家分享嗎？
 

　　劉東穎：第一就是目標堅定，設置一個現實的可達成的目標。在目標堅定的基礎上，要有信心，不要懷疑。實現目標的過程絕對不是一帆風順的，但我們永遠要有信念和調整的能力。
 

　　我們不可能控制風向，但是我們可以調整我們的帆，堅持下去，一定會乘風破浪，到達勝利的彼岸。



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　　CIO時代成立于2003年，由前北大CIO論壇會長姚樂先生帶領論壇骨干創建，現為聯合國教科文組織高等教育創新中心全球戰略合作合作伙伴和聯合國教科文組織“國際網絡教育學院”的聯合發起單位。
 

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