文 / 潘鑫磊 本刊資深編輯
來源 / 中歐商業評論（微信ID：ceibs-cbr）
2013年8月23日，微軟宣布史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）即將卸任公司CEO，華爾街給這位微軟第30號員工、比爾·蓋茨（Bill Gates）欽點的接班人在執掌微軟13年后開出的成績單是——股價當日大漲8.61%。很諷刺，但也幾乎是微軟進入新千年后的全部縮影：這家年屆不惑的IT巨擘急需一場變革。
變革的確神奇地發生了。
當薩提亞·納德拉（Satya Nadella）在2014年初被任命為微軟歷史上第三位CEO時，沒有人會想到這個一年前還在飛經濟艙的印度裔高管能成功引領一場轉型——微軟憑借在云計算領域的驚人增長直追領頭羊亞馬遜，股價也在過去三年翻了一倍有余，漲幅遠超思科、甲骨文、IBM等一眾被認為老態龍鐘的巨頭，甚至超過了老對手谷歌(微博)……
很多人把微軟重回聚光燈的原因歸結為成功地實施了云戰略，這話只說對了一半。順利云化是所有人看得見的那部分，真正讓微軟煥然一新的不是任何實打實的戰略、產品或市場定位，而是納德拉在根子上重塑了微軟積病已久的文化。微軟這幾年的變革能為今天所有試圖轉型的大公司提供一些有益參考。
失去的十年？
微軟并不是不努力，相反，它非常努力地去抓住PC之后的每一波技術浪潮——微軟在2001年最早提出平板電腦這個產品概念，9年后iPad才問世；隨后將搜索上升到戰略地位，花大力氣推出Bing挑戰谷歌；2011年聯手當時還是全球銷量冠軍的諾基亞進軍智能手機，接著重金收購諾基亞繼續加碼；甚至在Facebook上市的兩年前，鮑爾默還親自飛到硅谷，跟當時只有26歲的馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）洽談收購意向，當然，這個今天已經成長為5000億美元市值的社交王國毫不猶豫地說了No。
和這一聲拒絕一同到來的還有手機業務的全線戰敗，收購諾基亞被證明是一個重大失誤，無論是硬件本身還是搭載的Windows系統，微軟在今天智能手機的市場份額幾乎可以忽略不計；谷歌在搜索領域一騎絕塵，Bing只在美國市場維系一點存在感；微軟的平板電腦Surface拖到2012年才發布，那時iPad已經在全球賣了超過7000萬臺，所有人都認定蘋果才是這個領域的開創者……
這就是美國主流媒體和觀察人士一致認同的一個觀點——微軟失去了十年。
從結果看，微軟的確輝煌不再，遺憾連連。但就轉型本身而言，微軟變革的態度很積極。對于這家在上世紀末憑借Windows操作系統和Office系列軟件占據全球PC近90%市場份額的巨無霸來說，沒有躺在功勞簿上不思進取，光這一點，已經不易。而且在鮑爾默擔任CEO的13年里，微軟的利潤翻了三倍，每年凈賺200多億美元，超過谷歌、Facebook和當時還在虧損的亞馬遜，科技公司里僅次于蘋果。從財務角度看，微軟也還是一家極其優秀的公司。
唯一衰退的是影響力。微軟不再是人們眼中那種酷酷的科技公司了，它跟一切前沿科技和流行趨勢的相關性越來越弱，直接反應就是市值。即便是在剛剛經歷互聯網大泡沫的2001年，微軟依然以3650億美元的市值位居全球第二大公司，是前五名中唯一一家科技公司；五年后，微軟的市值縮水到2930億美元，排名退了兩位，但依然是前五名中唯一的科技公司；又一個五年過去了，2011年，微軟直接跌出了前五，蘋果晉級全球第二……
僅用“失去的十年”來評價微軟似乎并不全面，該認可的是轉型的意愿和嘗試，只是變革的結果乏善可陳。為什么坐擁百億現金、頂尖人才和強大的品牌號召力卻沒有在任何一個領域取得重大突破？矛頭最后指向了鮑爾默，這個銷售型CEO和技術型CEO蓋茨創立的微軟顯得越來越格格不入。在科技行業，一切重大戰略的早產、滯后以及錯失，本質上都是領導者缺乏對關鍵技術和趨勢的掌控。
更重要的是，微軟在鮑爾默治下滋生了一種封閉、傲慢、反協作的企業文化，雖然看不見摸不著，員工也很少公開討論，但卻在一點點侵蝕微軟創新的根基，這才是變革的主要矛盾。董事會逐漸看清了這一點，并且最終付諸了行動。
發動一場“文化革命”
納德拉起初并不是第一順位的繼任者，排在前面的候選人很多，名頭一個個都比他大——福特CEO艾倫·穆拉利（Alan Mulally）、高通COO史蒂夫·莫倫科夫（Steve Mollenkopf）、1986就加入微軟、僅次于蓋茨和鮑爾默的三號人物保羅·馬里茨（Paul Maritz）……但因為種種原因，董事會看好的這幾位候選人最后都落了空。
蓋茨建議1992年加入微軟、負責云和企業級業務的納德拉接任。納德拉此前在微軟默默無名，但得到創始人的首肯還是讓外界對這位新任CEO抱有不小期待。
相對于鮑爾默的火爆脾氣，納德拉顯得安靜而謙卑，臉上永遠掛著一絲友善但同樣讓人難以猜透的笑容。納德拉上任后，并沒有大張旗鼓地重塑各條業務線，而是率先發動了一場“文化革命”。
“最終，任何一家企業成功的原因都是其現行文化的滯后反映。”納德拉認為，文化不到位，戰略根本難以為繼（Culture eats strategy for breakfast）。他從內部和外部兩個戰場打響了這場戰役：
內部：“撥亂反正”
第一件要改變的“小事”是開會。鮑爾默時期的經驗表明，從上至下的戰略灌輸如果離開了對產業的清晰洞察，即便有創新，也是偏離正道的創新，長此以往，來自一線的創新動力也會被逐漸消解。開會則是一個極佳的破局點。
之前的重要會議都是公司高管在大禮堂的講臺上“指點江山”，納德拉把它改成全公司范圍內一連串的“黑客節”（hackathon，編程馬拉松），主角換成了每一位參與不同項目的一線員工，他們在現場向管理層展示這一個個項目到底都有哪些技術和產品亮點，并分享自己參與其中的真實感受，管理層變成了傾聽者。話語體系的方向一經調整，整個組織的活力被重新激發。
除了重新激活工程師文化，完善對全體員工的KPI考核也是納德拉日程表上的重要事項。其中，最被員工深惡痛絕的是鮑爾默時期開始盛行的員工排名制度（stack ranking），即每到業績考核期，經理們要對各自團隊的成員打分，這項考核的特別之處在于，不管這個團隊在考核期表現有多優秀，團隊中一定要選出一定比例的“差生”——要么無緣獎金，要么直接走人。
這意味著在人才濟濟的微軟，如果一個團隊有五位在各方面都表現優秀的員工，在考核期也一定有一位被打差評。帶來的后果是，優秀的同事開始拒絕合作，因為總有人要“犧牲”；情況惡劣的團隊，員工之間甚至會互相使壞，比如故意拖延進度、獨占資源或信息；更不用說，這樣的制度一定會帶來官僚主義，經理的決定權變得至關重要，對一部分員工而言，與其兢兢業業做好本職工作，不如跟經理們搞好關系……
員工排名制度最早在2012年8月就由《名利場》記者庫爾特·艾肯沃德（Kurt Eichenwald）曝光，但直到2013年11月，隨著鮑爾默在微軟的權力逐漸式微，人事部門才發全體郵件稱這一制度即將退出歷史舞臺。
納德拉上任后，明確了該制度的廢黜，并且在績效考核中新增了一個重要維度——對他人的貢獻率，即你本職工作完成得如何只是一方面，另一方面也看你在多大程度上協助了團隊其他成員。考核重點的轉變，大大改善了微軟內部此前互相猜忌甚至明爭暗斗的不良風氣，團隊精神和協作意識重新成了工作的應有之義。
納德拉在微軟內部推行的一系列大小措施，讓他很快獲得了員工的認可，即便此后主導了兩輪大裁員，現任和離任微軟員工對納德拉的滿意度仍然達到了驚人的93%，遠超行業平均水平。鮑爾默在離任時的員工滿意度僅為44%。
外部：“變樣”的微軟
對內“親民”，納德拉的對外策略則是要展現一個不一樣的微軟。
經歷了Windows史詩般的成功后，微軟內部有個不成文的規矩——一切有可能損害Windows作為品牌和主營業務的行為都該被禁止。久而久之，微軟文化逐漸變得封閉，甚至傲慢。納德拉試圖改變這一根深蒂固的觀念，上任后旋即在iPad上推出Office應用，而且是免費使用。這在很多人看來幾乎是觸犯了微軟的天條：殺手級產品竟然先出現在競爭對手的平臺上，而且還免費！
納德拉想要傳達的信號很簡單——今天的微軟是開放的。其實看市場數據就一目了然，移動端只有蘋果iOS和谷歌Android兩大平臺，微軟想要繼續產生影響力，怎么可能不和這兩位合作？
作為“現金奶牛”的Windows固然重要，但又想守著傳家寶，又喊著要變革，左右手互搏太難了，Windows的優先級必須下降。道理雖簡單，最難的是心態上的轉變，納德拉選擇丟掉所謂的面子。之前微軟高管是不用蘋果或安卓手機的，納德拉上任后，不只是自己在產品演示時用了iPhone，高管們甚至為蘋果的一些活動站臺。
開放不只意味著承認差距、順應趨勢，也意味著主動合作，甚至是和你的競爭對手。微軟和Salesforce在SaaS（軟件即服務）領域競爭激烈，但微軟云Azure也專門給Salesforce開放了API接口，這在過去簡直不可想像。更讓人驚訝的是，曾經被鮑爾默稱作“毒瘤”的免費開源系統Linux，納德拉卻擺出了熱烈擁抱的姿態，甚至喊出了“微軟愛Linux”（Microsoft loves Linux），因為今天Azure有相當比例的服務是架構在Linux系統之上。
即便是像高管度假這樣的非工作場合，納德拉也試圖傳達微軟正在改變的信號。過去，這樣的年度福利專屬于微軟的核心高管，但從2015年開始，納德拉邀請同年被微軟收購的電子游戲開發商Mojang和郵件應用Accompli的管理層一同參加，打破了長達數十年的例行傳統。
納德拉在微軟內外部的種種舉措看似稀松平常，甚至有些過于細節，但招招直指微軟文化的核心問題。只有人對了，文化到位了，戰略才會順理成章。
“微云”告捷，挑戰開始
先說成績。微軟在2015財年云業務相關的收入不過80億美元，2017財年飆升至189億美元。其中混合云Azure的復合增速超過100%，Office 365（過去Office軟件是預裝或一次性購買，微軟賺的是授權和渠道銷售費；Office 365則是跨平臺的云服務，用戶采取訂閱方式，微軟賺的是月費或年費）個人版的付費用戶已突破2700萬。云服務收入在微軟總收入的比重從2015財年的10%左右提升至2017財年的21%，微軟成為在規模上和亞馬遜不相上下的云服務提供商。
雖然云業務早在鮑爾默時期就已啟動，但納德拉讓它真正一炮打響，不只是因為納德拉在出任CEO前碰巧負責的就是云和企業服務板塊，也不是因為微軟在錯過了眾多風口后碰巧逮住了云計算，而是工程師出身的納德拉對技術的發展趨勢更加敏銳。早在納德拉還在執掌云業務時，就提出把全部精力投入到云上。
團隊并不理解，因為當時業務板塊還有諸如Windows Server這樣的傳統產品線，萬一云這步棋又走錯了怎么辦？而且單純做軟件開發的話，一個操作系統的開發周期至少三年，云計算則對應著完全不同的技術架構，需要每天24x7的響應效率，能不能、或者值不值得轉過來？
納德拉說最壞的情況就是浪費一年，但務必要在云上全力以赴。等到納德拉升任CEO，所有的資源都向云傾斜——鮑爾默重金收購的諾基亞手機業務在2016年被納德拉低價轉手，意圖很明顯，微軟徹底放棄角逐智能手機；組織架構也做了全新梳理，2015年，云業務還只歸在其他商用服務（Commercial Other）這個二級業務板塊，此后單列為智慧云（Intelligent Cloud）一級業務板塊；天價收購全球最大職業社交平臺LinkedIn，將海量用戶和云業務的商用服務交叉構建新的應用場景；以及，不計成本地在全球鋪設數據中心……
戰略無非取舍、排序和資源配置，微軟的云戰略在納德拉的指揮下非常清晰：果斷砍掉沒有優勢甚至已成負累的業務板塊；組織架構上理順關系，把云升至最高級；最后將資金、人力等全部“彈藥”集中于此。
敢賭是因為看得懂，納德拉上任伊始就提出“移動第一、云第一”（mobile-first, cloud-first），納德拉認為移動和云誰也離不開誰，沒有多平臺的移動場景，云就沒有存在的意義；沒有云計算的部署和能力，移動化也無法實現。當所有人都在移動端拼得面紅耳赤時，納德拉看到了云作為基礎設施的巨大潛力。
仔細翻看微軟近幾年的財報，會發現損益表一欄出現了一個比較大的變化。從2016年開始，微軟把收入部分細分為產品（Product）和服務及其他（Service and Other）兩大類，后者占收入的比重從2014財年的16%上升到2017財年的36%，產品收入的占比則持續下降。這一變化的意義是巨大的，產品為王強調的是一次性收入和市場占有率，服務為王則更看重可持續收入和提供一攬子解決方案的能力。微軟正在從一家以軟件為主的產品公司向以云計算為主的服務公司轉型。
明年，微軟的云業務收入將突破200億美元大關。上任三年，納德拉除了平穩接棒，還帶領微軟取得了云計算領域的階段性勝利，至少華爾街對納德拉的表現非常滿意，微軟的市值在逐步向6000億美金的歷史最高值邁進。但現在就宣告微軟成功轉型還為時尚早，雖然云業務搶占了有利地位，但今天這個領域競爭已經非常白熱化，玩家包括亞馬遜、谷歌、甲骨文、IBM，甚至包括中國的阿里巴巴和騰訊，這跟當年微軟獨霸PC市場的競爭環境已完全不同。微軟還能不能繼續保持競爭力？
2014年5月，納德拉首次以微軟CEO的身份在一場科技大會亮相，主持人問了一個尖銳的問題：作為CEO，如何評價過去的微軟一再錯失良機？納德拉沒有回避，他說最終能夠為微軟正名的只有成績，創新的證據就是創新本身，說再多漂亮話都無濟于事。對于納德拉和微軟，需要持續向人們證明的還有很多。
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