昨天參加活動，有幸見到了Wework中國區總經理盧書成先生，并且在他演講之后和他簡單的溝通了幾分鐘，盧總一個人一個包很簡單、很商務、也很美范。
關于演講本身其實沒有什么可說的，想來這種場合只能點到為止，只是談到了關于Wework要進北京這點，還是讓人意識到他們在進入中國一年后，終于要來這個聯合辦公的主戰場了。
說到聯合辦公這個概念，隨著前兩年雙創熱潮的熱炒也逐漸進入了人們的視野，從最初的雷格斯到Wework，再到國內的一眾后來者：優客工場、SOHO3Q、無界空間、納什空間、氪空間、方糖小鎮等等。從潘石屹的自持物業開發，再到大多數的改造轉租的方式，紛紛擾擾亂花迷眼。
關于聯合辦公概念本身，很多人都在探討，我其實并不想過多的糾結于概念本身，而是更愿意在商業運營層面進行一些推論和探討。這點在和很多聯合辦公從業者的溝通過程中，我也很是著重在這些地方進行了解，包括和盧總的簡單溝通中也是如此。
有關于此，我想有這么幾點和大家一起探討一下，更多是我的猜想和推論。（還是那句話，歡迎探討拒絕噴子）
一、當二房東真的很丟人？
我發現一個特別好玩的現象，國內做聯合辦公的企業，都非常不愿意承認自己是在做二房東。每個人談到自己的商業模式的時候，總是很愿意去談孵化、投資、服務等長線收入，對如何提高房租收入本身并沒有投入太多的心思和精力。幾
乎每個企業的CEO在談起自身收入結構的時候，總是一再的強調，我們未來三年要實現多元化的收入結構，讓我們對房租收入的依賴大大減低，個人看來這基本就是一種揚短避長，避重就輕。
回歸到聯合辦公的商業模式而言，重本質上講，無論是自持物業，還是租賃而來的物業，最根本的商業模式就是如何提高單位面積的租金收入和保持高水平的整體出租率。對這些企業而言，銀行就是最好的參考，本質上一句話，銀行的商業模式就是低息吸儲、高息放貸，獲取利差。
2014年Wework的租金收入占到了總體收入的93.33%，他的融資報告中預計在2018年整體租金收入會占到整體的87.27%。服務型收入從6.67%增加到12.73%。雖然2016年年中，Wework調低了對整體2016年收入的預期，下調了14%，但是也不能并不能說明整體發展降速。
這里面可能有幾個問題是Wework的國內跟隨者要想清楚的：
1、雷格斯、Wework、500Startups、YC分別代表了四中不同形態的商業邏輯，雖然看起來都是一些公司共享空間，但是內在邏輯天差比別，別都搞混了都叫做聯合辦公。
2、雖然商業本質非常簡單，但是在運營過程中的要求是非常高的（我們第二部分會說到），不是你的租金越便宜越好的。
3、如果是你選擇了Wework模式的聯合辦公模式，租金收入一定會是整體營收的頭部，因為相應的場地租金也是成本的頭部。
4、對租戶的選擇別只停留在創業者和創業團隊這個層面上，畢竟九死一生的創業者不會讓你的出租占有率和持續租金收入保持在一個很高的水準之上。
既然我們說到了幾個觀點，那么我們就來談到一下關于邏輯落地之后的運營效率（我們僅僅討論Wework模式代表下的運營效率）
二、運營效率如何提高？
在討論這個問題的時候，我們可以用一種共情的方式，把自己置身于聯合辦公空間運營商的位置上，當你坐在這個位置上，面對一個簽訂了10年長約的辦公空間的時候，你首先想到了什么？
1、如何提高每一平米的利用率
總的面積是固定的，但是在固定面積上如何能夠盡量多的得到工位，這就是非常考驗空間設計能力的。Wework有一支70人左右的空間設計團隊，全球所有的空間都是由這個團隊主導設計的，目標就是不浪費每一平米，在利用效率和舒適度之間取得一個最優的組合。
因為最終出租的是工位，而不是按照平米收費，所以工位數量就決定了單位面積的利潤率。這里面同時也要處理幾個關系。
單個工位面積
之前無界空間曾經發布過一個白皮書，其中談到了單個工位面積控制在4.6平米是最優的結果。
其實，我相信Wework也會有一個相應的指標，據我個人觀察這個空間應該是在4.5-5平米之間，要不然新開業的上海威海路店面的三層不會單層有180-190個左右的工位，已經非常可觀了。
按照網上公布的價格，威海路單個工位價格3790元/月計算，每月的租金收入是68萬-72萬（這是嚴格按照單個工位價格相乘，實際上如果你租6個工位并不是簡單的單個工位乘以6，還會有一定折扣）。
如果按照押2個月租金計算，單月單層65萬，100%出租占有的情況下，整個3層空間在開業之前，就已經得到了近400萬的資金沉淀。
辦公空間和公共空間的關系
基于對空間利用率的珍惜，公共空間一定要保持在一個非常合理的范圍之內，及要保證基本的使用和舒適度，又要控制在一個非常合理的范圍之內。
據我個人目前的觀察能夠看出，國內的辦公空間，對于公共空間存在著很大程度的浪費。之前看到幾篇報道，幾位老總對公共空間的面積也有有意識的進行控制，基本都認為不能超過總面積的30%。在Wework，我認為，他們會把這個數據壓縮到15%左右。
同時，對于一些獨立空間，比如進行社區活動的空間，很多空間是留出了固定空間，但是利用率極低。
wework采用的是一種用綜合利用的思慮，在沒有活動的時候，這個空間就是開放的共享工位 ，為臨時辦公的會員服務；在晚上或周末進行活動的時候，可以騰出來作為活動空間，僅此一招，就能讓空間的使用效率大大提升。
出租率的背后是什么
Wework對外宣稱自己的出租占有率能夠接近97%，雖然我對此表示懷疑，但是從對上海兩個空間觀察的結果來看，基本接近這個數字。我猜想，和兩個問題有關。
第一，開放工位和封閉工位的關系。
國內很多聯合辦公空間存在大量的開放式工位，成排成排的辦公桌相連，但是出租率并不好。這里面有個非常現實的問題，就是不管團隊規模多小都希望有一個相對封閉和獨立的空間，畢竟在保守秘密的同時，也需要一個內向的環境進行簡單的討論和溝通。我們在Wework能夠看到，封閉空間是主流，開放工位是少數。
第二，封閉空間內工位的數量。
從理論上講聯合辦公空間可以為任何規模的團隊提供服務，但是從實際而言，團隊規模還是呈現紡錘形分布，1-4個人、5-10人、10-20人、20-30人、30人以上的團隊還是呈現了兩頭小中間大的分布。
所以，如何合理的安排封閉工位的數量，為大多數團隊服務，也成為了運營中需要考慮的問題。同時，中等規模以上的團隊還能帶來一個好處，就是穩定的付租能力。
三、你的客戶是誰？
我問出這個問題的時候，相信很多人都會一愣，因為之前我問過很多人，他們給我的第一回答基本都是創業者或者創業團隊。我想說的是，這個回答并沒有錯，但是不全面。
讓我們再次共情一下，如果你是一個聯合辦公空間的總經理，面對100個提出申請入駐的企業的時候，你會怎么選擇？我不知道你的答案是什么，我的答案其實很簡單：依據就是，這個團隊能不能保證在租期內持續付租，這個團隊能給整個辦公空間帶來什么價值。
如何保證這點呢，只能說相對保證，比如從以下幾點入手開始和租戶進行溝通。
團隊規模：成本負擔能力
融資階段：現金儲備情況
所處行業：行業的發展性
項目情況：項目的成長性
發展時間：團隊的成熟性
租期長短：一年還是半年
付租形式：月付還是季付
我剛才也說了，區別于做孵化和加速的共享辦公形式，對于Wework而言，團隊是否具有很強的投資價值并不是優先考慮的因素，雖然一定程度上講風口上的企業更容易獲得投資，擁有良好的現金儲備，但是從空間租賃的角度而言，將問題簡單化反而是一個更好的方式。
如果要討論未來Wework是不是會介入到孵化和加速，是否會成為一個投資型企業，從目前的布局和經營方針而言，還不是非常明顯。我個人認為，在2020年之前，還不會出現這種傾向。
從進入上海開始，對Wework而言何時進入北京市場只是個時間早晚的事情，終于這只靴子落了下來。Wework攜手遠洋集團，基于遠洋地產在東三環和東四環的兩個項目，正式宣告了進軍北京的開始，同時也實現了自己拓展中國市場的承諾。
值得注意的是，Wework和遠洋的合作模式。雙方是基于營業收入分成的模式開展合作的，遠洋提供了物業、本地化運營和資金的支持，Wework提供了品牌、設計、社區、會員等等成功資源。
從合作模式而言，代表了遠洋對于Wework營收和獲利能力的認可，這點尤為珍貴，尤其是在目前大多數聯合辦公企業獲利艱難的背景下。
四、如何確定城市和選址？
從中國內地范圍而言，目前Wework進入了上海和北京兩個城市；從整個全球市場而言，進入了14個國家，34個城市，擁有138個辦公場地。我們從其官網可以看到，這34個城市其中有19個城市是在美國本土。
在美國國內的布局，基本上和美國國內城市的經濟排名相同，像Orange County、圣何西、伯克利等地方，也是由于和硅谷、波音等大型科技、產業、創業集群靠近，中小企業發展活躍的原因進行了布局。
如果說我們簡單的只是看到了在Wework美國國內的布局，就簡單的對標中國國內聯合辦公布局按照國內城市GDP排名進行劃分，未免有些太過簡單粗暴。因為，在美國整體經濟發展的背后，有著國內城市布局需要深度思考的因素。
1、城市產業結構
在北上廣深一線城市，服務業和科技產業在整體經濟中的比重要超過50%，美國國內的比例已經高達70%以上。只有大量的人員集中在知識和技術密集型行業的時候，自由職業者和中小型科技企業才有生存的空間和環境。
2、企業和產業集中度
大城市有著巨大的產業和企業聚集效應，但是很多中國的二三線城市并不具有這樣的區域城市中心地位，換言之，也不具備這樣的產業和企業聚集效應。
3、寫字樓高租金
從目前情況來看，另一個推動聯合辦公發展的因素就是城市中心商圈的寫字樓的高昂租金。從根本而言，如果商圈租金不具有門檻效應，對于中小型企業而言聯合辦公空間的成本節約效果是非常不明顯的。
從目前各方的研究可以看出，如果核算到單平米租金，Wework空間的平米租金是周圍同類寫字樓的2.5-3倍，但是從工位出租的角度而言，對于小型公司反而是節約了成本，因為他大量共享了空間內的公共設施，減少了采購成本。但是如果，由于寫字樓本身租金低廉，這樣的成本優勢就不具有足夠的吸引力。
4、地段地段還是地段
從上面第3點可以延續一個話題，Wework在城市具體選址的時候，還是非常考慮地段問題，必須是核心地段才有價值。
一方面是核心地段的租金會讓中小企業承受不起，選擇Wework變成了劃算的選擇；另一方面，核心地段的交通、配套、品牌、商務資源等都是企業經營必須要考慮的因素；第三方面核心地段的辦公空間是稀缺資源，誰占有了就擠壓了對手的空間。
五、社區運營怎么辦？
當然了，我在上面四點都是沒有提關于社區運營的事情，其實關于社區運營，Wework公布了兩組數字：
第一組是超過70%的會員之間進行過合作，第二組是超過50%的會員之間發生過業務往來。（其實我更關心所謂進行過合作，發生過業務往來的標準，一方面是合作頻率，一方面是合作內容。）如果這兩組數字水分不大的話，那這將是非常大的一個競爭優勢。
國內很多聯合辦公空間也在做活動，而且頻率也不低，也都在追求社區活躍度、社群運營，鼓勵和激勵入住企業之間能夠產生良好的互動、能夠發生化學反應。
關于這一點，我沒有太多的發言權，畢竟作為觀察者而不是實際入住空間的企業，對于目前的社區運營和社群建設我并沒有太多的切身感受，也不便發表太多關于現狀的看法。我想表達的是，社區的運營的外延是否只是到活動和社群這個層面呢？其實是不是還可以更加延伸一些：
1、基礎服務運營：基于物理服務層面的運營，但是這個層面的運營能夠保證企業的毛利率在一個非常合理的范圍內，目前Wework對外公布的利潤率是30%，其實這個利潤率相對科技企業而言，并不是一個很高的利潤率，而且以后還有可能更低。保證良好的運營效率和基礎服務，是保證整個企業健康發展的基礎。
2、管理服務運營：未來的企業形態會更加細分，更加專業，更加靈活。也是基于這樣的發展考慮，投資人才會給Wework更多的資金支持，也會對未來給予更高的估值。
那么，在不遠的未來，一個需要統一個人、小微企業、中小企業、大企業之間信息、資源、項目、服務、價格等等要素的系統勢必成為必須，擁有全球8萬多會員的Wework勢必擁有最大的優勢。
寫在最后
未來聯合辦公的競爭會越來越激烈，運營會越來越精細化，租金利潤率也會逐漸降低保持在一個較低的水平上。但是，擁有極大用戶群體，并且激發這些企業的行為，產生巨大的需求和市場，如果能夠在租金基礎上進一步承接用戶的“行為（需求）紅利”，是下一階段Wework從租賃模式到服務模式的關鍵。
很多人不看到Wework推出的新業務Welive，實際上就我而言，如果單看這個業務，其實并沒有太多的驚喜和新意。如果和Wework目前的聯合辦公結合起來，未來辦公、生活、服務的場景進一步打通和融合，這就是另外一個向資本市場講的故事了。
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