前言：真正有價值的觀點不是對海爾變革一味迎逢，而是和張瑞敏乃至海爾一起深度思考。在我看來，一個出色的模式一定經(jīng)得起各方拷問，否則就不是一個出色的模式。
前不久，華為、樂視發(fā)生了一場引人矚目的論戰(zhàn)。
4月10日，樂視創(chuàng)始人賈躍亭，在一封題為《從博傻到硬件免費：414約你進入生態(tài)消費時代》的信件中稱，工業(yè)時代企業(yè)幾乎掌控了一切，特別是S、H、I、V、0等硬件企業(yè)利用、甚至不惜透支消費者信任和期待，用“博傻”式消費誘導(dǎo)不夠理性的用戶為品牌、渠道、硬件支付天量溢價。其中“H”暗指華為。
賈躍亭觀點旋即遭遇華為高層反擊,其輪值CEO稱：1、商業(yè)模式只解決方向問題，并不是護城河，是低層次創(chuàng)新;2、長遠(yuǎn)戰(zhàn)略/真正創(chuàng)新來自核心技術(shù)投入和基礎(chǔ)研究，頂尖互聯(lián)網(wǎng)公司都是一流技術(shù)公司;3、中國互聯(lián)網(wǎng)大佬為何睡不好覺?大多都是模式創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新少，戰(zhàn)略靠賭，新業(yè)務(wù)靠誰更早抄/誰更拼/誰有錢燒。
兩方觀點針鋒相對。
我為這場論戰(zhàn)叫好，在我看來，真理越辯越明，有助于人們對包括商業(yè)模式創(chuàng)新在內(nèi)的管理模式創(chuàng)新進行深度思考。
顯然，思考管理模式創(chuàng)新，繞不開一個企業(yè)，那就是中國乃至全球經(jīng)營模式變革的領(lǐng)跑者海爾。
敢于讓渡權(quán)力，是復(fù)制海爾模式的前提
倫敦商學(xué)院教授加里 哈默說，如何讓大企業(yè)變得更有激情、更有創(chuàng)造力，適應(yīng)性更強，這不是某個企業(yè)的問題，是一個全球性問題。
2016年2月17日—19日，加里 哈默爾再次來到海爾集團進行調(diào)研。
據(jù)說，在海爾創(chuàng)牌大樓，你每天都能看到各種各樣前來參觀的人，有加里 哈默這樣的專家學(xué)者，更有EMBA總裁班學(xué)員、企業(yè)家，他們來到海爾只有一個目的：學(xué)習(xí)、觀摩海爾管理模式。
有趣的是，專家回去后寫成了商學(xué)院教案，而大多數(shù)參觀者在一番唏噓感嘆之后不了了之。
因此有人說，“海爾模式你學(xué)不了”。
海爾給出的解釋是，在最關(guān)鍵一點“放權(quán)”這一點，你沒做到。
張瑞敏說：很多企業(yè)來了后，覺得聽起來很好，但根本沒法做，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者很難做到把權(quán)力全部讓渡給部下。
張瑞敏分析認(rèn)為，“不愿放權(quán)”，是因為舍不得放權(quán)，放了權(quán)自己什么都不是;“不敢放權(quán)”，是因為一放就亂;“不會放權(quán)”，是不知道怎么把權(quán)力逐步下放。
如果說敢于并舍得讓渡權(quán)力是海爾模式創(chuàng)新的前提，則意味著海爾模式很難在中國推廣。須知在中國，最難讓人放下的就是權(quán)力——從上到下，從企業(yè)到社會，無不如此。
于是問題來了：如果一個模式不能被更多企業(yè)復(fù)制使用，那么這個模式的社會價值怎么體現(xiàn)出來?
把大企業(yè)變成小公司，把“把航母變成聯(lián)合艦隊”
為什么一個企業(yè)一旦成長為大公司立馬就失去了原有的靈動性與創(chuàng)造力?這是很多大企業(yè)都在苦苦思索的問題。
哈默注意到，很多在硅谷創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，當(dāng)他們還是小公司時，充滿活力;一旦成長為大公司，創(chuàng)新就會變得十分艱難。他舉了兩個例子：美國晨星公司，全球最大番茄醬制造商，只有150人。全球增長最快的游戲公司supercell，稅前利潤15億美金，只有69人，一半人是搞研發(fā)的。
哈默說，“如何讓大企業(yè)變得更有激情、更有創(chuàng)造力，適應(yīng)性更強，這不是某個企業(yè)的問題，這是一個全球性問題。”
張瑞敏給出了他的答案：拆分，把大公司拆分成若干小公司，“把航母變成聯(lián)合艦隊”。
海爾模式變革，其出發(fā)點就是要為海爾這樣巨無霸型企業(yè)尋找到一條終極生路，從模式端徹底解決困擾大企業(yè)生存的病癥。在張瑞敏的邏輯里，基于“人單合一”的模式變革，是解決一切“大企業(yè)病”的終極方案。
拆分，就意味著獨立創(chuàng)業(yè)。于是有人提出一個問題：如果我自己能做得很好，我為什么要把自己的公司放在海爾的平臺上呢?這的確是個問題。
為什么海爾模式在西方“叫好不叫座”?
仔細(xì)研究海爾管理模式，你會發(fā)現(xiàn)有一個顯著特點：在新模式之下，企業(yè)即“平臺”經(jīng)營管理成本大幅降低了，但是這部分成本并沒有消失，而是轉(zhuǎn)移到了小微公司層面，我稱之為“成本轉(zhuǎn)移”或“風(fēng)險下移”。當(dāng)然，成本轉(zhuǎn)移的同時激發(fā)了小微公司的內(nèi)在驅(qū)動力。
這么看來你會發(fā)現(xiàn)，海爾管理模式變革和當(dāng)年小崗村發(fā)起的“聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”十分相似。小崗村因此而寫入中國現(xiàn)代史，海爾會因此而寫入世界管理史嗎?
但是，并非每一個人都適合創(chuàng)業(yè)。著名管理學(xué)家、美國密歇根大學(xué)教授戴維 尤里奇也說：有些人根本不適合成為創(chuàng)客，他只能當(dāng)一個執(zhí)行者。
這是海爾式變革伴隨人員大量流失的原因。2013、2014年，海爾集團連續(xù)出現(xiàn)大量減員——當(dāng)然，這未必不是海爾希望看到的，變革就是一個瘦身的過程。
因為多數(shù)管理者“戀棧”的原因，海爾模式很難在國內(nèi)推行。因此，到海爾參觀者眾，但像海爾這么大力度推行變革的企業(yè)至今找不到第二個。
那么在國際上呢?
實施海爾式變革，必須首先打碎傳統(tǒng)科層制組織結(jié)構(gòu)，拆分成許多小微公司，將公司發(fā)工資變成“用戶付薪”，必然伴隨著大量減員。可以想象，在工會組織強大的西方企業(yè)，海爾式變革一開始就將遭遇工會組織的頑強抵制，尤其在那些高福利國家。
事實的確如此。張瑞敏說，他接觸到的許多美國大企業(yè)的老板對他說，你這個方法是不錯，但是我們現(xiàn)在很難改變。為什么呢?第一，受到華爾街壓力，對華爾街有利潤承諾必須實現(xiàn);第二，把企業(yè)解構(gòu)之后，幾十萬人怎么辦?這是一個非常大的問題。美國企業(yè)家擔(dān)心的第二個問題，正是來源于工會組織乃至地方政府的壓力。
海爾模式變革，還在路上
哈默曾經(jīng)問海爾輪值總裁梁海山一個問題：海爾模式創(chuàng)新的優(yōu)勢是否在和惠而浦競爭中體現(xiàn)出來?梁海山的回答是，這種探索并沒有完全達到目的，有的小微做的好，有的做的不好，改革的成效最終表現(xiàn)在市場競爭力上是有一個過程。
也就是說，現(xiàn)在斷言海爾模式變革已經(jīng)成功為時尚早。
不過，從業(yè)績層面看，海爾模式變革的效果正在顯現(xiàn)。海爾官方發(fā)布的稿件透露：2015年，海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額1887億元，同比下降6%;實現(xiàn)利潤180億元，同比增長20%。線上交易額從2014年的548億元猛增至1557億元。
放在形勢嚴(yán)峻的2015年背景之下看，這個成績還是很不錯的。
不過，圍繞海爾變革的疑問還有很多很多，在我看來，這一切問題沒有找到答案之前，海爾變革仍在路上，而不是已經(jīng)到達終點。
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