這幾天史玉柱所倡導的“狼文化”被廣泛熱議，褒貶不一。
2013年史玉柱退出巨人管理層，開始過“退休”生活，結果巨人集團的業(yè)績大幅下滑。2015年史玉柱回歸，直接免掉了133名干部，從而使干部總數從160名大幅下降為27名；六層的官僚管理層級削為三層，實現權力下放，把公司從子公司制變成更適應手游市場的工作室制。
接著，他又決定給全體研發(fā)一線人員加薪，平均幅度超過50%，并承諾確保做出精品大作的制作人身家過億。2016年4月，史玉柱在全體員工大會上發(fā)表了“巨人要趕走兔子，呼喚狼文化”的演講，徹底引發(fā)了對“狼文化”的熱議。
史玉柱希望巨人能拆掉“兔子窩”，培養(yǎng)一群狼。
“如果一個公司大量核心崗位被兔子霸占，形成了‘兔子窩’文化，就失去戰(zhàn)斗力，失去市場機會。”史玉柱說。他還說，“狼文化”的提出者是華為，因此學習華為的狼文化，并一直堅持下去才能成為偉大的公司。
為了讓公司員工能有更多狼性，史玉柱要“把兔子趕走，把股票分給狼”“末位淘汰制強制執(zhí)行”，這些看似絲毫不近人情的策略都是為了讓巨人有“狼文化”，群狼協(xié)作，狼群作戰(zhàn)，從而在手機游戲市場上獲得勝利。
對于史玉柱所提的“狼文化”，似乎質疑之聲大于贊同。但是在我看來，史玉柱所做的企業(yè)改革并沒什么錯誤之處，主要包括兩個方面：1、精簡組織架構，讓組織扁平化；2、利益與薪酬掛鉤，多勞多得；
這兩個方面的變革，本質上是為了提升員工積極性和責任感，避免大企業(yè)病影響生產效率。有些評論人將史玉柱的變革與華為的管理進行對比，最后得出史玉柱的“狼文化”難以奏效又十分無人情的結論。
那么，走在管理最前沿的華為與海爾的最新管理方法是怎樣的呢？
2015年4月，任正非在“華為2015年市場工作會議”上發(fā)表講話，認為互聯網時代華為的管理方法需要變革。變革的主要目標有兩個：1、多產糧食（銷售收入、利潤、優(yōu)質交付、提升效率.......）;2、有效增加肥力（戰(zhàn)略貢獻、顧客滿意、有效管理風險）。對于無法實現這兩個變革目標的流程、制度都要簡化。
華為未來5-10年的組織變革目標是“從中央集權式管理，邁向讓聽得見炮火的人呼喚炮火，以功能部門為中心的管理變?yōu)橐皂椖繛橹行牡墓芾怼?rdquo;
不僅華為在進行這種組織扁平化，所有員工直面市場的變革，海爾張瑞敏也在進行著這種變革。張瑞敏所推行的互聯網變革“企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化”，也是將海爾的事業(yè)部打散為一個個的“小微主”，讓公司變得“小而美”。
同時，“小微主”要去工商部門獨立注冊公司，具有決策權、用人權、分配權，是獨立又存在于海爾大企業(yè)平臺上的小企業(yè)。通過這種變革，讓組織內那些混日子、無產出的員工沒法生存，“小微主”可以自由的招聘人才，分配股權，于是所有員工都直面市場。
張瑞敏在分析日本企業(yè)在擁有技術、高品質商品、優(yōu)秀員工的時候卻節(jié)節(jié)敗退的原因時認為日本企業(yè)的主要問題在于組織架構不能讓員工真正直面市場，用張瑞敏的話說就是“無法實現企業(yè)與用戶之間的零距離”，用任正非的話講就是“中央集權式管理”。
因此，無論是華為，還是海爾，與史玉柱所進行的減少組織層級、將子公司制度變?yōu)楣ぷ魇抑贫龋?人一組做手機游戲的組織變革有相同的理念，就是將功能部門為中心變?yōu)轫椖繛橹行模举|則是讓員工充分直面市場。
由于行業(yè)不同，我認為史玉柱所推行的管理方式并不像華為，更像是海爾。
華為是一個龐大的機器，它更加強調協(xié)同作戰(zhàn)，而不是單兵作戰(zhàn)。也就是，華為的員工單個拿出來可能并不是最兇猛的狼，但是一旦組合在一起就是一個十分具有戰(zhàn)斗力的“狼群”。那么這個“狼群”是如何被管理的呢？
華為是最早推行科學管理的中國公司，學習的是歐美企業(yè)。自1998年開始，華為就邀請了IBM等國際知名顧問公司為其搭建IPD、ISC、IFS、CRM等管理項目，建立了一個集中統(tǒng)一的管理平臺和信息系統(tǒng)，通過數據、事實來建立計劃，執(zhí)行流程，讓每個員工都是螺絲釘。
為了將華為的管理方式從功能為中心變?yōu)轫椖繛橹行模握怯职l(fā)起向美軍學習的口號。為何要學習美軍呢？據說，美軍用24個陸戰(zhàn)隊員就將本·拉登干掉了。而在這24個陸戰(zhàn)隊員的背后則是美軍強大的信息作戰(zhàn)平臺。
通過這個強大的信息作戰(zhàn)平臺，讓“聽得見炮火的人呼喚炮火，并可以及時、精準、流暢、智能化的獲得炮火”，從而讓前線員工以“干掉本·拉登”這個項目為中心迅速完成任務。
所以你能說華為員工具有“狼性”么？這種戰(zhàn)斗力，是背后強大的信息作戰(zhàn)平臺提供了支持，而沒有這一作戰(zhàn)平臺，這種“狼性”是不存在的。
所以對于華為這種龐大的機器來說，并不是史玉柱學習的對象。反而海爾的“小微主”則更像是史玉柱的7人手機游戲團隊，只要巨人能夠實現放三權“決策權、用人權、分配權”，這個小團隊就自然會具備“狼性”。
史玉柱目前的方式仍然是中央集權，應該好好研究下張瑞敏的互聯網變革，讓組織自己具備管理能力。
史玉柱所推行的薪酬制度與華為也完全不同。
史玉柱認為，只給具有狼性的員工發(fā)高薪、發(fā)股票，對于兔子則一律趕走。這其實與任正非所推崇的用人和薪酬理念是不同的。
華為學習美軍的薪酬體系，對于有貢獻的人是要記功的。美軍將士的收入不是按照官級分配，而是依據軍人是否出入過戰(zhàn)場、是否負過傷、是否直面過敵人火力、是否進入危險地帶來論功行賞，也就是說“越危險收入越高”。
這就意味，軍人都爭相要去危險的地方執(zhí)行任務。因為美軍的退休金也是按照其職業(yè)生涯最高工資的75%發(fā)放。所以在華為，員工愿意被派到十分危險、十分艱苦的海外市場，高原、沙漠，甚至是地震的現場、核泄漏的現場都會有華為員工沖上去，因為對于這些一線戰(zhàn)士，越危險的地方就拿到的收入最高。
而且任正非認為“應該尊重那些做過貢獻的員工，他們在人生最佳的時間放射出光芒。”這其實是十分人性的，對于每個員工來說他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造最大價值的時間可能很短暫，過了這個時間段后就從“狼”變成了“兔子”。
如果企業(yè)只要“狼”而淘汰“兔子”未免有些過河拆橋，沒有人情味。即使是美軍，也會在軍人無法服役的時候給他們發(fā)放其職業(yè)生涯最輝煌期間的75%工資，以尊重他們曾經做出的貢獻。
所以這一點上，史玉柱只要狼，趕走兔子的做法是不可取的。狼終有一天會變成兔子，除非這家公司只是一家短視的企業(yè)，只注重的是短期利益，而不是成為一家百年公司。
其實，無論是華為、海爾、巨人，甚至是阿里巴巴、騰訊、百度，還是國外的微軟、英特爾這些曾經輝煌過得企業(yè)，無一不因企業(yè)發(fā)展壯大而面臨著大企業(yè)病的困境。
如何減少企業(yè)組織層級，如何持續(xù)的讓員工直面市場、直面用戶，如何減少不需要的管理職能，讓企業(yè)變得“小而美”，這是所有公司都必須要做的管理變革。
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