“如果有一天華為在這個市場擊敗了所有對手----如果這一預言成真的話----那不是基于更高的銷售數字或出貨量。與更高的盈利相比，我們更關心我們還能夠給這個行業帶來怎樣的創新，我們能給消費者帶來什么價值。對我們而言，勝利的要義在于依靠聚眾力量的新商業模式對主流基于個人權威模式的勝利！我們從過去的兩種模式中學到了很多，并在新時代開創了自己的做事方式。它的的確確是一種新的模式！華為是什么？華為是一個新東東！”
這句話來自華為消費者業務CMO張曉云。地點：倫敦商學院。
允許我把鏡頭切換的更加聚焦一些：
2016年 4月4日晚，位于倫敦市中心，攝政公園旁的倫敦商學院會議中心人聲鼎沸、座無虛席。華為消費者業務CMO張曉云親赴這所歐洲最頂尖商學院，同時也是全球排名前十的商學院，和精英學子們分享華為獨特的企業經營之道，與管理學教授進行了熱烈互動。這也是華為消費者業務高管首次在全球頂級商學院發表正式演講。
無論你身處何時、何地、何種身份、何種膚色、何種國籍，來到這樣一所擁有榮耀傳統的頂級商學院，除了敬畏還是敬畏。
但是我腦中閃過的畫面卻是喬布斯2005年斯坦福大學畢業演講，2015年扎克伯格清華經管學院演講。
這些畫面的提煉關鍵詞是：男性、個人權威、極客、美國、改變世界。
華為消費者業務CMO張曉云倫敦商學院之行，足夠特別，女性、華為、中國、依靠聚眾力量。
這些符號足夠特別，就像不懂足球的人難以理解，梅西這樣一名矮個子球員，如何在高大強壯的歐洲足球選手中立有一席之地，且還是最強的王者。
這就是張曉云的獨特之處，上一次見到張曉云還是在2015年上海一個商務會所，彼時張曉云和VOGOE中國的張宇女士正坐在易北辰對面的沙發上，背板是當時的主題，華為WATCH品鑒會。張曉云發型很特別，希拉里式的，妝容很精致。總是在微笑，此前經常聽人說，信仰堅定的人，臉上會有一種很特別的光。曉云似乎擁有這樣的能量，持續不斷的散發一種能量，讓周邊的氛圍變得平和堅定，像冬日里的和煦陽光，好像能沖散所有霧霾。
那次對話之前張曉云的身份是首席聆聽官，這樣的一份工作經歷，讓她對周遭的環境和人性有著超乎超人敏銳的洞察。成為華為消費者業務CMO后，張曉云好像更忙了。經常在中歐的時空交換中，聆聽世界的微妙變化，和世界溝通。
這次得到張曉云近況，沒想到是在倫敦商學院這樣的頂級商學院代表華為向世界頂級的學子和管理權威對話。
這次對話的內容也頗具時代意義：蜂巢企業組織模式。
何為蜂巢型企業組織模式？
21世紀的全新商業組織模式（the New Thing）--蜂巢型企業組織模式。
當今成功的科技企業大致歸為兩種管理模式：流行于硅谷的創新領袖模式(the innovation guru model)和以傳統日韓品牌為代表的集團軍模式(conglomerate)。起源于硅谷的經典科技型企業通常仰仗創新領袖的領導力和個人魅力，這樣的模式成就了如蘋果、特斯拉等強烈依賴“明星級”創始人的科技公司，然而也因濃厚的個人色彩讓公司隱藏著風險。第二種較為普遍的模式是上世紀80、90年代流行起來的集團軍模式，這類企業以全面開花為特點，卻也因其規模龐大、陣線太長而反應緩慢。兩種模式顯然都各有優劣。
不同于這些傳統的模式，華為另辟蹊徑獨創了蜂巢型企業模式。蜂巢的六角柱型體是用最少耗材制成最大的菱形容器的科學結論。華為創始人任正非堅信企業的成功也必須依循損耗最低、效用最大的原則。為此，華為將企業管理的重點放在了團隊分工與協作上，通過建立高度統一的目標激發團隊的動力，集思廣益最終實現創新。同時，華為選擇主攻簡單而高度集中的產品，并力求在簡單中實現精準和卓越。
蜂巢型企業組織華為如何運轉？
1、工程師文化:用工匠精神打磨最極致的智能產品
不同于硅谷的“創造發明”文化，華為始終保持對技術的癡迷和對業務的專注，秉承著工匠精神，結合文化和技術，永遠致力于為消費者提供最好的產品和服務，永遠為不斷改善消費者的生活而努力。
l 保持專注，不妥協，不走捷徑，永遠追求最高質量和極致設計；
l 工匠精神的踐行者，務實創新，為客戶提供最好的產品體驗。
2、蜂巢式創新模式：用全球智慧打造最高效的組織模式
獨一無二的蜂巢式創新組織模式，去中心化的管理模式，利用數字化鏈接，匯聚全球的智慧，打造更開放、自由、高效的組織模式。
l 做長跑型選手，世界獨一無二的員工持股制度，98.6%的股份由員工持有，人人都是為自己而工作；
l 輪值CEO制度，3位輪值CEO定期進行輪換，防止獨裁式領導，核心領導群共同作出決策；
l 遍布全球的16個研發中心，聚合最頂尖的地緣資源和人才資源，不斷追求顛覆式創新。
蜂巢型企業組織華為成果如何？
雖然華為早在1987年就已成立，但其5年前才正式進軍消費者業務領域。而在短短的5年之內，華為就步入了世界三大智能手機生產商之列，并創造了智能手機業務年收入200億美元的傲人業績，這一成功的秘訣是什么？
在Brand Finance公布的2016年“全球最具品牌價值百強”報告中，華為排名第47位，品牌價值超過197億美元。對于全球不斷發展壯大的公司來說，華為如何在日趨復雜的組織中保持敏捷與效率，如何從成功中突破自我的？
“蜂巢”模式是其核心秘訣之一。
舉個栗子：蜂巢企業模式如何激發團隊力量 ？
張曉云強調說，華為從發展之初，就確立了做百年企業的夢想，華為希望華為企業的發展是所有華為共同的事業，為此，華為開啟了獨一無二的員工持股制度，98.6%的股份由員工持有，人人都是為自己而工作。真正以人為本，是華為不同于普通商業雇主的創新之一。
基于依賴單一“明星級”創始人所面臨的一意孤行的“獨裁”風險，華為運用了輪值CEO的管理制度，由三位輪值CEO定期進行輪換，防止“一言堂”的領導模式，讓核心領導群共同作出決策，保證所有的利益傾向于華為“大集團”，而非內部“小組織”。這種制度持續培養了華為內部舍我、以大局為重的行事風格，讓華為“力出一孔”，也“利出一孔”，形成了華為龐大卻緊密高效的組織模式。
如今，華為依然在全球范圍內建立圍繞人才資源的創新廣度，華為在全球建立了16個研發中心，聚合最頂尖的地緣資源和人才資源，不斷追求顛覆式創新，通過汲取不同地域的先進文化創造革新產品。
今天的一部華為手機，其創新成果來自全球華為人的智慧創新成果。比如華為手機的外觀設計來自于世界時尚中心巴黎，工業設計則來自工業革命的誕生地倫敦，華為還在數學基礎深厚的俄羅斯建立了運算中心，在處于應用研究前沿的日本和印度建立了研發中心。堅持人為本，以及聚合人才的構筑的高效組織模式，是華為一路成功的重要秘訣。
華為的朋友圈
華為去年很忙，做了很多事情，也都卓有成效。從張曉云行程單可窺知一二。而華為做重要的一份工作就是擴大核心朋友圈。
其中有一套華為朋友圈的核心邏輯：
1）華為自主的發展道路絕不意味著自我封閉。相反，華為始終以開放的心態與志同道合的伙伴攜手并進，并形成了廣闊的華為生態圈。“華為是一個注重共生的企業，我們自立但不獨行。隨著華為國際化戰略不斷深入，我們更加重視嫁接全球頂級資源。無論是產品開發，還是品牌建設，華為都會站在一個更高的角度去審視，”張曉云表示。
2）華為與谷歌合作的Nexus 6P手機是一個極佳例證。華為已不僅是硬件的代工，更在Android原生系統的設計方面與谷歌展開了深度合作，并通過驅動系統設計的上游合作商，共同為全球消費者提供安全、穩定、個性化的定制系統。
3）在品牌建設方面，華為終端已經在全球市場逐步樹立起了中高端的品牌形象。簽約足壇巨星梅西擔任品牌大使，牽手Vogue中國10周年慶典，與超級名模Karlie Kloss、Sean O’Pry、“時尚攝影教父”Mario Testino、意大利國寶級設計大師Barnaba Fornasetti等一系列全球頂級資源合作，華為將品牌的影響力和品位提升到前所未有的高度。
現在你有答案了嗎？華為是什么？華為是一個新東東！
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