1“創新”促使華為從一個弱小的、沒有任何背景支持的民營企業快速地成長、擴張成為全球通信行業的領導者
過去三年以來，全球通信行業呈現出一種萎縮、低迷的狀態，但華為2015年將比2014年收入增長30%以上。
華為公司成立于1987年，在28年里，呈現出這樣幾個階段：
1987年-1992年，這個階段的華為是一個貿易類的公司。華為的創業資本金只有21000人民幣，五年時間，從3名員工發展到1992年的200多名員工。這時候主要從事的是通信交換機產品的貿易代理。1990年開始華為有了自己的交換機產品，但是技術和產品質量都比較低端，當時中國的通信市場主要被西方公司所占據，處于絕對壟斷地位。華為的產品主要用于中小企業內部通信方面。
1997年-2000年，華為進入到了中小城市市場，即地級市以下的市場。
1996年開始向中國之外市場開拓，但是持續多年屢戰屢敗，然而華為卻屢敗屢戰。
2000年-2004年，華為在全球新興市場，比如俄羅斯、東南亞、非洲市場有了重大突破。
到今天，華為已經全面進入全球各大市場，包括西方發達國家市場。過去七年，華為65%以上的銷售收入來自中國之外的海外市場，業務遍及全球170多個國家和地區。
未來幾年的發展預測：2015年收入預期3900億人民幣，2019年收入預期1000億美金以上。
一個完全意義上的民營公司，能夠在28年內快速成長為全球通信行業的領導者，主要依靠的是什么？在我對華為16年近距離的追蹤、考察、研究過程中，我認為非常重要的一點是創新驅動。“創新”促使華為從一個弱小的、沒有任何背景支持的民營企業快速地成長、擴張成為全球通信行業的領導者。
2 華為的創新是全方位的創新，最重要的是“理念創新”
華為的理念創新最核心的是“核心價值觀”——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，堅持自我批判。
任何企業的創新，首先是理論層面的創新。如果沒有理念、理論層面的創新，一個企業的創新將是沒有根基的。
華為的理念創新最核心的是以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，堅持自我批判。華為從創立之日到今天，關注的核心點是華為價值觀的形成、實施、長期不懈的傳播。下面我把“核心價值觀”的這四句話做一個簡單的闡釋。“核心價值觀”的前三句話，是一個閉環的系統。
第一句是“以客戶為中心”，講的是價值創造的目的。華為一位顧問寫過一篇文章《為客戶服務是華為存在的理由》，這篇文章準備在《華為人》報發表的時候，任正非在題目上加了兩個字，變成《為客戶服務是華為存在的唯一理由》。就是說，任何一個商業組織，財富的產生和持續擴張，最根本或者唯一的源泉，就是客戶。除了客戶以外，沒有任何人、任何體系可以給公司持續地帶來價值。
28年以來，華為持續進行組織變革，但變革只有一個聚焦點，圍繞著以客戶為中心這個方向進行變革。
華為的任何管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飛機的頭等艙，如果坐頭等艙，多出來的錢需要自費。這是任正非和華為各級管理者的道德自覺嗎？當然不是，這是一種價值趨向，即整個組織的所有神經末梢，任何體系、任何人，所有的勞動和奮斗，所有的組織成本都只能圍繞客戶這樣一個方向。華為沒有專為領導人使用的專車、司機，在國內任何地方，多數情形下，任正非出差不是自己開車就是打出租車，上飛機沒有人送，下飛機沒有人接。經常自己拉一個行李就去坐出租車。
作為領袖或者創始人的任正非，必須通過嚴格的自我約束，在15萬人的組織中，形成表率——公司支付給每個人的成本是用于為客戶，而不是用于各級管理者。當然，任正非如此，其他管理者也是如此。
“長期堅持艱苦奮斗”是共產黨的口號，是中華民族的傳統精神。我們民族在幾千年歷史中歷經磨難，依然能夠在世界上有偉大的地位，很重要的一點就是，我們是一個奮斗的民族。
這里我想講一講華為的80后、90后。我去過非洲地區，和南非地區部員工交流，也去中東和員工交流。讓我震驚的是，在華為最艱苦地區奮斗的這些員工們，大多是80后、90后。非洲的80后員工用很快樂、陽光的語調，告訴我他們在艱苦環境下艱苦奮斗的故事。
我在非洲接觸了三十多位80后的員工，現在都是管理者了，我問他們，你們在非洲最大的體會是什么？他們說，最大的體會是，我們三十多個人，每個人都得過瘧疾。有人五年內得了四次瘧疾。有一個86年的員工，自己主動要求到非洲一個由三個巖石小島構成的小國工作。只有一個人常駐，開始語言也不好，雖然公司租了別墅作為辦公室，但是每天只有一小時電，沒有水。這個小伙子去了以后就在門口挖了個坑，用坑來積雨水，用來每三四天洗一次澡。正是這個年輕人，在那堅守了三年。
讓我震撼的是，南非區的管理者、技術支持的同事，不約而同地會遵守一個默契，任何人到那里出差都不住酒店，要跟在這里堅守的員工住在一起。當然，類似這樣艱苦奮斗的故事非常多。有一位90后的華為人跟我說，過去你們說80后有問題，現在你們又說90后有問題，我看90后比80后強，比70后也強。
華為之所以有今天，相當重要的一點，就是這個組織有一種強大的精神氣質——奮斗，即個體和群體的奮斗精神。蓬生麻中，不扶自直。
那么華為依靠什么機制來驅動60、70、80、90后四代人，在28年里，以及未來發展的過程中，面向客戶長期艱苦奮斗？相當重要的一點是，華為選擇了“以奮斗者為本”的價值評價和價值分配的準則。
各位知道，過去一百多年來，西方經濟學主流的思想在價值分配上更多地傾斜于資本方的利益，更多的關注利潤，即剩余價值的多少。
過去三十年，在美國等西方國家，金融資本加技術資本暢行其道，這也得益于過去三十年資本市場規模性的、世界性的加速發展。帶來的結果就是，西方尤其是美國今天面臨著價值分配更多地向貨幣資本和技術資本傾斜的問題。美國今天面臨的重大挑戰是貧富分化、中產階級利益被部分剝奪的問題。華為所選擇的“以奮斗為本”的價值評價和分配的理念，某種程度上，是重大的經濟現象的創新。
我的《下一個倒下的會不會是華為》這本書的英文版出版后，和美國、英國的一些學者有過一些交流。英國學者比較認同華為“勞動者優先分配”，或者說“價值分配更多地向勞動者傾斜”的理念。美國就有著名學者質疑，說這種理念雖然牽引了華為二十多年的快速發展，但這種理念是社會主義的，這種社會主義理念在全球范圍內都很少成功的先例，所以華為“向勞動者優先分配”的價值分配理念還有待時日去證明。
華為并不否認貨幣資本在企業發展中的重要貢獻，華為發展的動力支撐機制是貨幣資本和勞動資本的融合。但華為的股權結構中沒有任何純粹的財務股東，15萬華為員工，有8萬多個人股東。任正非今天只有1. 4%的股權，其它98.6%的股權被華為8萬多員工持有。
創始人任正非和華為的8萬多人構成了華為的貨幣資本群體加勞動資本群體，他們既是股東又是勞動者、奮斗者，這也帶來了巨大的、持續的效應，“人人做老板，共同打天下”。按照進入公司的排序看，前1000位華為人里的90%都是從學校一畢業就來到華為公司的，一干就是二十多年。
老實講，當我聽到這個數字時很震驚。在全球科技企業中，很少有這么大的群體能夠持續二十年只在一個公司工作。勞動者普遍持股的價值分配的機制，承載著個人的雄心和成長的愿景，把他們凝聚到了同一個平臺上。從某種意義上來講，華為之所以能發展到今天，“勞動者普遍持股制”的確產生了核能效應，不過這僅是華為成功的要素之一。華為成功的核心要素還是“以奮斗者為本”的價值理念。力出一孔，利出一孔。
華為認可貨幣資本在企業發展中的貢獻，但是，華為的價值理念首先肯定的是勞動者，是面向客戶需求的奮斗者、貢獻者。
我在對華為100多位高級干部訪談的過程中，獲得了另外一個啟示——華為的28年，是不斷對勞動者進行識別的28年。如果僅僅是一個勞動者，也不是華為理想的員工角色，華為所謂的勞動者是有貢獻的勞動者，是面向客戶需求為公司創造價值的人。華為不斷從勞動者中識別誰是奮斗者。
我們講華為的普遍持股制在公司發展中起到至關重要的作用，但還只是對股東價值的肯定，華為首先肯定的仍然是奮斗者。
28年來，華為的分配機制呈現出這樣一個特征，員工的年收入總和（包括工資、獎金、福利）與股票分紅的比例平均接近3:1。華為實施的是勞動者與股東的雙棲身份持股制度，在過去發揮了核能效應。但任何制度的設計都是有缺陷的，這個制度今天就暴露出了缺陷，一些早年既是勞動者又是股東的華為人，開始退休了，到今天為止，累計大概有2000人退休，他們已變成純粹意義上的股東，不再通過勞動對企業創造價值。
隨著公司越來越多雙棲人變成純粹的股東，可以想象，坐車的股東越來越多，他們不再為公司創造價值。這種情況下，如果把利潤放在第一，帶來的結果就是，坐在車上的人都不奮斗，拉車的人他們的動力將會減弱。泰戈爾有句話，帶金的翅膀是飛不起來的。
今天華為的激勵制度改革，既要肯定過去的勞動者做出的貢獻，但根本點還是要堅守“公司發展的成果要向拉車的傾斜”，要向勞動者、奮斗者傾斜。這是華為從過去發展到今天最根本的動力機制。當華為哪天回到所謂主流的管理理念和道路，以“資本最大化”取代“勞動者分配優先”的創新摸索時，那就是華為公司走向衰落之日。
我剛才講的是財富分配過程中的“勞動者分配優先”的機制，現在講一講非物質激勵，這里最核心的是權力的激勵。28年以來，華為始終堅守以責任結果為導向的考核機制，按照實際貢獻選拔干部。
任正非有很多形象化、軍事化的語言，比如“上甘嶺上選拔干部”。華為的干部不是培養出來的，華為的干部是從上甘嶺上打出來的。最近華為大學請了國防大學戰略研究室主任金一南教授做了一場演講，講美軍的組織文化、干部晉升機制、用人準則。美軍干部晉升是看“有沒有上過戰場”、“有沒有和敵人面對面打過仗”、“有沒有負過傷”，這是美軍軍官晉升的唯一標準。
金教授在華為演講之后，華為很多人感慨，我們跟美軍有那么相似。金教授也說，很不可思議，華為許多方面居然和美軍相似。我想人類在某些方面，還是有普遍適用的邏輯。在干部晉升方面，是基于多種標準選拔干部，還是基于簡單的一元標準來選拔干部？華為堅守的是簡單的一元標準：干部是打出來的，將軍是從上甘嶺上成長起來的。
前幾天，任正非在深圳總部主持一個會，讓我去旁聽。在會議中間，任正非不厭其煩地講這樣幾句話：在座的哪一位沒有在一線干過？機關里沒有在一線干過的不要去主持變革，不要參與變革的方法論設計，這種設計是要誤人、誤事，要害了公司的。
簡單地說，華為的財富、權力分享機制，都是基于一個核心——面向客戶的顯性和隱形需求為組織創造價值的人，才可以獲得更多的獎金、提薪和配股，以及晉升的機會。
我們知道，一個好的理念隨著時空條件的變化，也會發生扭曲和變形，乃至于變質。為什么28年以來，華為能夠始終堅持價值觀不走樣地落地和實施？很重要的一點是“長期堅持自我批判”。華為自我批判最常用的方式是“民主生活會”。
我在公司做訪談時他們告訴我，早期只有20多個人的時候，老板每個禮拜都把我們召集到一起，搞民主生活會，大家都要檢討、反省這個禮拜工作上有什么問題。但華為不倡導互相批判，更多強調自我批評，而且是不能夸大，不能為了過關給自己扣帽子，要實事求是和有建設性。
華為已經成為全球通信企業的領導者，雖然不是利潤第一的公司，但卻是全球500強中極少數的非上市公司，是全球未上市公司中員工持股人數最多的公司，去年華為的利潤是全行業后面五家之和的兩倍。但成長起來的華為很有可能走上很多大組織的老路——大而傲，大而封閉，大而惰怠。
從去年開始，尤其是最近，以華為財務和投資部門為先導發動的部門的自我批判，在整個公司炮聲隆隆。華為有個內部網站叫“心聲社區”，是全球大公司里最開放的內部網站之一。在這個內部網站，可以看到對公司各級領導，甚至對任正非的尖銳批評，也能看到對公司重大決議的尖銳批評。
今天我在心聲社區上看到，隨著財務和投資部門的自我批判，公司高級領導有五六個人發表了文章，也主動進行自我批判。只有時刻保持警覺意識，華為未來才能走得更穩、更好。但華為所講的自我批判，不是簡單地否定，核心是糾偏，是建設性的自我糾偏。
華為的核心價值觀，或者說觀念的力量，文化的力量，精神的力量，是構成華為成為全球大公司以及28年發展史的最核心基礎。理念的創新是一切創新之本。
3 華為理念創新的第二個方面是，不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量
華為之所以成為全球通信行業的領導者，除了我們講的核心價值觀的觀念力量之外，還有一點至關重要，就在不在非戰略競爭點上消耗戰略競爭力量。
28年來，華為沒有做過資本化的運營，既不是上市公司，也沒有做過任何規模性的并購。過去近20年，只做了圍繞公司核心目標和方向的針對核心技術的小規模的并購，涉及十幾家公司，其中只有一家公司人數超過100人。
華為也沒有做過多元化運營，沒有做過一寸房地產，沒有在資本市場、二級市場上有任何經營。
從創立至今，華為只在攻擊大數據傳送管道這個城墻口投入全部戰略資源。形象地講，華為是一家管道鐵皮公司，運營商就是管道運營公司，互聯網公司就是管道中流動的“數據水”。近幾年來，華為每年用500億左右的研發投入，500至600億的市場和服務的投入，聚焦于管道，飽和攻擊，終于炸開了這個城墻，在大數據傳送技術上，世界領先。
在華為的戰略家的眼中，隨著大數據越來越擴張，管道會像太平洋一樣粗。華為今天真正進入到了藍海市場，在管道領域已經全面領先，但華為還要持續密集地在管道戰略上加大投入。
任正非用了“范弗里特彈藥量”這個詞，這是朝鮮戰爭的一個歷史名詞，即“火力制勝論”，不計成本地投入龐大的彈藥量進行密集轟炸，實施強力壓制和毀滅性打擊。范弗里特是朝鮮戰爭中美軍第八集團軍司令。在他的命令下，美軍用190萬發榴彈、5000多枚航彈去炸上甘嶺，但最終美軍沒有打敗對手的很重要的一點是，中國軍人的意志的力量、精神的力量，即“意志制勝論”。
華為是用這種聚焦戰略，集中力量，攻其一點形成突破。28年來，對著一個城墻口，幾百人沖鋒，然后，幾千人、幾萬人、十幾萬人，對著同一個城墻口持續沖鋒。而且近年來密集飽和攻擊的彈藥，達到每年1000多億人民幣（500億研發，500~600億市場與服務）。終于才站在領導世界的地位上。
華為在觀念層面、文化層面更多的是中國的、民族的，甚至共產黨的。剛才講的價值分配更多向勞動者傾斜，任正非就說是向共產黨學的，因為馬克思關于社會主義的分配原則就是“按勞取酬，多勞多得”，華為面向客戶的奮斗者、貢獻者就會分享更多的股權、獎金、提薪、晉升。財富和權力的共享是基于勞動者對組織的貢獻。
曾經有一個階段，媒體上鋪天蓋地地指責華為的“墊子文化”。近期張高麗副總理視察華為時，專門請員工從桌子下面拿出墊子來讓大家看，記者拍照。
“墊子文化”代表著一種奮斗精神。華為早期的研發人員，每人都在辦公桌底下有一個墊子，這個墊子是公司配的，用于午休。早年的那一批華為人，用青春的加速折舊來奮斗、貢獻。今天作為一個傳統，墊子保留了下來，但是員工想加班，得通過好幾層批準。
今天的華為按照勞動法嚴格支付員工加班費，但華為更強調有效勞動，首席健康官也要求大家在奮斗的同時更多地關注自身健康。但是，對于高層干部，他們必須有使命感，加班也沒有加班費。
我在華為高研班有一個講座《讀史看華為》，從歷史上的國家興亡看現在的華為，我對160多個干部做了現場調研，請他們每天工作十小時以上的人舉手，所有人都舉手。每天工作十二個小時以上的人舉手，60%以上的人舉手。我問，你這么奮斗有幸福感嗎？讓我吃驚的是，將近50%的人說我這么奮斗著有幸福感。我說請你講講，奮斗并快樂的原因是什么。有人說，我不加班回到家里寂寞、空虛、無聊，甚至坐立不安。這使我們看到了文化的力量、觀念的力量有多么巨大！
華為正是首先靠精神力量走到了今天。但華為是“雙制勝論”：“精神制勝論”與“火力制勝論”的結合。范弗里特失敗了，華為向范弗里特學習卻勝利了，學的是什么？戰略資源的長期、密集、高度的聚焦，“飽和轟炸一個城墻口”用了28年，今后還會持續地聚焦同一個目標，這也是任正非講的“針尖戰略”。但很清晰的一點是，“精神制勝”、觀念制勝是基礎。而精神、文化、觀念的源泉來自哪里？中國共產黨。
華為的價值觀，包括華為的自我批判、自我糾偏機制，更多的是向共產黨學習的結果，中國共產黨的理論思想體系影響了幾代人，今天的商業組織應該、并且能夠從這個巨大的思想理論寶庫中汲取很多商業管理經驗。
4 把能力中心建立在戰略資源聚集的地方，開放式創新，站在巨人的肩膀上發展
這是華為實現今天和未來全球領先的核心要素之一。華為今天在全球有16個研究所，主要分布在歐洲、日本、美國、加拿大、俄羅斯、印度等。為什么要做這樣的研發布局？就是要充分運用不同區域的資源要素的優勢，這也是華為今天能夠在技術上領先的根本原因。我想特別強調兩點，創新是開放的創新，而不是關起門來的創新，華為從來不講自主創新，而是站在巨人的肩膀上去發展。
華為在歐洲的研發戰略布局，使華為受益匪淺。今年華為的終端銷售收入會達到200億美金，華為手機業務為什么能在最近五年快速發展？相當重要的一點，和華為歐洲研究所，特別是法國研究所的貢獻有很大關系。同時，華為的日本研究所在材料研究方面，也給終端的發展提供了很重要的基礎。
從今年開始，華為將進一步加大在美國的基礎研發布局。我們知道，全球科技創新的資源主要還是在美國，尤其是基礎創新的人才資源。由于華為的崛起和歐洲公司的發展，美國通信設備公司基本都衰落了，比如摩托羅拉已經被肢解為一分為三。
由于商業組織的衰落，美國的通信基礎研發也衰落了。我們看到一個驚人的數據，從2007年至今，美國的大學沒有貢獻過一篇關于通信的基礎研究論文。華為很敏銳地意識到這一點，所以華為要利用美國高校里通信研究的資源，加大和美國高校的合作，加大對他們的支持與投資。
過去20年，華為與全球200多所大學合作研發，與個人或者研究所、研究室合作。今后華為會將相當大的比重投入到美國的大學，目的就是利用全球不同區域的戰略資源進行開放式創新。
華為從過去的追隨者，發展成為今天的領導者。做追隨者是相對容易的，做領導者就要肩負起人類的責任，對未來做出判斷和假定。愛立信總裁曾在某個場合很不客氣地說，假如愛立信這盞燈塔熄滅了，華為將找不到未來的方向。任正非的回答是：我們一定不能讓愛立信、諾基亞的燈塔熄滅；同時，我們也要在未知的彼岸豎起華為的燈塔。這句話背后的理念是：與競爭對手開展開放式的創新、聯合進行創新，與競爭對手共同對未來的不確定性進行探索和假定。
5 三權分立、三權制衡的治理結構
華為的組織制度創新，初期全面向西方公司學習管理流程和管理體系，從2009年開始，華為的組織變革主要是基于一線作戰、客戶導向、結果導向的簡化管理變革。
華為的公司治理結構是一個三權分立、三權制衡的治理結構。董事會、監事會、道德遵從委員會，三個權力體系在華為的發展中，各自承擔不同的角色和職責。
華為的經營體系是董事會，監管體系是監事會，都由股東代表大會選舉產生。我想借上次董事會和監事會的選舉，來體現它的基本面貌。
上次選舉，分布在全球170多個國家的8萬多股東，在同一時間投票選舉出51個股東代表，9個候補代表。由51個股東代表和9個候補代表選舉公司的董事和監事。董事和監事有一個候選人名單，由60人進行投票，選出董事會和監事會成員。董事會的主要職能是公司經營管理的決策、戰略決策、各體系高級干部的人事任免等。監事會是代表全體股東對董事和各級高管履行監督權，對經營管理層的財務經營狀況履行檢查權，對內外部合規履行監督權。
由于華為是全球化公司，黨委的另外一塊牌子是道德遵從委員會，它是公司員工的政治核心，職能是引導全體員工熱愛國家、擁護共產黨，遵守各國道德規則，這是華為二十多年以來堅定不移的準則。
舉例而言，華為很早就規定任何員工不得參與社會上的游行、示威、集會活動，甚至不能參與小區里的非正式組織的活動。華為的南京研究所就有員工說，游行示威是憲法賦予公民的權力，你公司黨委沒有權力做這樣的規定。公司領導就說，憲法賦予了你權力，你是公民。你是員工的話，你可以選擇自由，華為也有權力不雇傭你。
28年來，在任何重大社會風波發生時，很少有華為員工參加，這和黨委在員工思想引領、思想教育、全球道德遵從方面的作用密不可分。黨委還有干部任命的一票否決權。
華為的干部任命也是三權分立制，用人部門有推薦權，上級部門有決定權，黨委還有一票否決權。全部過關了，還有十五天公示，這也是華為向共產黨學習的。這十五天公示會不會因為告假狀而帶來對干部的誤判？華為不會因為有人告狀不做調查就對這個干部否決，而是先擱置，由審計部門和黨委等聯合調查，如果問題是無中生有或者擴大化，就照用不誤。培養一個干部不容易，要敢于用有缺點、有個性、有能力的干部。當然如果有嚴重經營失誤或道德問題，還是會被否決。
華為的黨委在發動群眾、團隊激勵方面也發揮了巨大的、無形的作用，即員工的榮譽表彰權。
下面從兩個方面講講華為的非物質激勵。一個是華為的金牌獎，占員工總數的5%，各級管理者根據各種量化指標從上到下來進行評比。華為要給火車頭加油，讓5%的人作為火車頭，引領15萬人的巨型商業火車，滾滾向前。很有意思的是，今年華為搞了“明日之星”的評比，呈現了兩個特征：一個是由群眾民主投票選舉，一個是比例高達20%，理論上講，四年80%的人就會成為“明日之星”。
我在新加坡國立大學訪學的時候，在論壇上講到“明日之星”的評比活動。下面有教授跟我講，這種做法可能是欠考慮的，因為它不符合激勵的原則，組織激勵的要素是小比例激勵或者叫“活力28曲線”。我晚上打電話跟任正非說這個事，他說，我們這是肯定大多數、孤立極少數落后的人，也是一種激勵辦法。鼓勵千軍萬馬上戰場。
毛澤東在上世紀六十年代有一句著名詩句：六億神州皆舜堯。的確，上世紀六十年代中國是物質極端貧乏的國家，但是在極端貧困的情況下，六七億中國人的能量、精神力量、社會的凝聚力卻是中國歷史上最好的時期之一。
毛澤東的“六億神州盡舜堯”這句話背后的深刻哲理是，我們首先要承認大多數人是優秀的。這句詩，他不僅是浪漫的詩句，也是一種哲學方法。
華為也認為15萬人的多數是優秀的人，尤其是華為的員工是層層考核、篩選出來的優秀人才，他們的絕大多數都應該是華為的“明日之星”。從今年第一次的“明日之星”的評比結果看，華為這樣的做法是正確的。我在南非和華為的四個外籍員工交流，其中兩個白人，一個阿拉伯人，一個黑人。每個人都很自豪地說，我是華為的“明日之星”。
我在和華為的高層管理者近距離16年的交往過程中，發現任正非是一位罕有的人性激勵大師，他對研發和市場等具體業務都不怎么管，充分在組織內部釋放權力，開放權力，同時與員工共享財富，共享公司發展成果，這在全球范圍都比較少見。任正非多年來一直注重思想建設，注重團隊激勵，想出各種辦法激勵團隊，使團隊從上到下有活力、有激情，無論什么時候都像打了雞血一般。
各位如果有機會到華為去感受一下，會發現華為人雖然個性不同、年齡不同、長相不同，但是在交流時會發現他們驚人的相似點，當談到業務、談到客戶時都像吸了鴉片一樣。老一代華為人如此，80后、90后的年輕華為人也是如此。背后的原因是，除了財富、權力、成就感的激勵外，多年來華為的組織文化建設始終呈現著多樣性、豐富性、變化性。
我再說一個小的現象，我參加過華為一些中型、大型集會，在今天實用主義彌漫的時代里，在華為所有正式的集會開始，所有的人都站起來唱一首歌《中國男兒》，這首歌是1895年云南陸軍講武堂的軍歌。任正非沒有任何愛好、生活樂趣，沒事就看書、看電視。有一天他看中央電視臺少兒頻道播放的《五星紅旗迎風飄揚》，講的是我們國家兩彈一星研發的歷史，片尾歌就是這首《中國男兒》。看到第二集的時候打電話給我，要我看這個電視劇，說電視劇一般，但每次聽到片尾曲他就熱淚盈眶。后來這首歌就變成了非正式的華為的司歌。
下面講一講華為研發體系的組織創新。華為在長達十五六年的時間，在技術和產品的研發方面，走的是一條追隨式創新的道路，為了活下來，走的是最近距離貼近客戶的現實主義道路。發展到今天，作為全球通信行業的領導者，華為提出了“客戶需求和先進技術”兩個輪子驅動，選擇了一條理想主義和現實主義相結合的研發路徑。
這個金字塔最頂部是華為的科技思想研究的群體，這是一群“科技外交家”。華為自己有17個Fellow，其中9個外籍，8個中國籍，他們是在科學研究領域仰望星空的華為人。華為要求這個群體的科學家們每年必須拿出三分之一或者更多的時間，到全球大學或者高端科學論壇，與全球頂級科學家喝咖啡，目的是對不確定的未來進行前瞻。然后，這些人要把全球的新技術、新思想帶回來，再召開不同形式的戰略務虛會。最后，在務虛會的層面上進行多路徑的技術方向研究和探索。一杯咖啡吸收宇宙能量。
金字塔的第二層是科學家或工程商人，要把經過戰略務虛之后的技術方向，通過數學、工程的路徑，變成面向客戶需求的前瞻性的引導。再與5000多名聆聽客戶聲音的高級專家反映的客戶需求PK，形成開發目標。這就是理想主義與現實主義結合的研發系統。
華為的技術與產品創新始終有一個清晰的方向，就是客戶，就是始終堅持客戶需求導向。客戶顯性需求的滿足更多是通過微創新或者跟隨式創新，客戶隱形需求就需要與科學家結合形成最終的開發目標。今天，華為在全球業界有一批架構式顛覆性的創新產品，比如在基站領域里的分布式基站、SingleRAN基站，在微波領域里的IP微波技術等等，都在全球具有絕對領先地位。
我們再來看看華為未來8至10年的組織創新。在組織建設層面，華為主要是向西方學習。從1997年開始，華為聘請IBM等歐美咨詢公司，對華為的研發、供應鏈、財務、HR等各個體系的管理變革提供咨詢。18年以來，華為在管理變革方面的投入占年銷售收入的1.5~2.5%，累計投入管理變革成本400多億人民幣，從而構筑了強大的管理流程和體系，這些主要是基于中央管控的體系。
15萬人始終在一個大平臺上去進行運作，這在全球其實也并不多見，在中國更是罕見。今天華為的全球化之所以能夠成功，就是老老實實，削足適履，全面向西方公司學習管理流程和管理體系。
但是，從來就沒有完美，沒有一成不變的優良。
當華為形成了一個中央平臺的管控體系，弊端也開始暴露出來了，大企業病也開始滋生。比如決策鏈條越來越長，對前方的響應速度越來越慢，組織活力也不時地遭遇繁瑣哲學、教條流程以及規范化帶來的僵化的大組織病的挑戰。
從2009年開始，華為的管理變革主要是基于一線作戰、客戶導向、結果導向的簡化管理變革。這次的變革更多的是向美國軍隊學習。1992年海灣戰爭之后的美軍組織變革，基于現代科技的發展，一年一個變化。“沙漠風暴”那場戰爭給全世界軍隊帶來了震撼，同時給華為的組織變革也帶來了重要啟示。華為的戰略部門有一次用了兩個多小時給我講美軍組織演變史，我覺得很震撼，這都是華為為了戰勝可能發作的大企業病，為了面對未來世界不確定性所做的一些積極、大膽的思考。
我一個月前看到一則報道，美軍開了一次研討會，討論2050年軍隊組織作戰類型，談到未來的軍人由三種人構成，包括自然人、機器人、生物人。這種討論背后映射的是第三次技術革命。這樣的新技術革命在未來會對我們的商業組織，包括社會組織，帶來什么樣的沖擊？對華為這個全球通信行業的領導者來說，它必須有前瞻，必須面對未來的不可知，早一點進行組織變革。這個組織變革就是轉移到讓聽得見炮火的人來呼喚炮火。
今天的華為是一個五級層疊的金字塔組織。未來將是前端面向客戶的精干的作戰部隊，一個大體系支持服務的精兵作戰組織。最近距離和客戶連接，發現市場機會，然后向后方呼喚炮火。前方是作戰系統，后方是精干的資源、服務、支持系統。實行管理權與指揮權適當分離。后方對前方反饋的信息做評估，然后組成重裝旅，包括技術專家、產品專家、財務專家、談判專家、供應鏈專家等，幫助完成解決方案。其目的就是要在一個充滿變化的不確定時代，形成整個組織對市場、對客戶、也即是對前方的快速響應能力。大組織的綜合實力與快速應變力的結合，將必然形成強大的戰斗力。
6 華為正是清醒地意識到知識產權和法律遵從在全球化中的重要性，才獲得了今天的成功
華為的全球化到目前看是成功的，華為的銷售收入來自于全球170多個國家，65%以上來自中國以外。全球化其實是極其復雜的國家實力的較量，文化的較量，企業綜合技術和管理能力的較量，這其中相當重要的一點就是知識產權的沖突。華為為什么能從中國走出去，并在西方發達國家市場一路挺進？相當重要的一點是華為在知識產權上堅定遵循全球規則，這是企業生存的底線，也是企業持續擴張的底線。
2002年，西方公司不約而同地密集對華為發起專利進攻，說華為侵犯了某項專利。這使華為領導層集體意識到，要想走出中國，在全球尤其是在發達國家市場獲得立足之地，進而獲取成功，必須堅守知識產權的底線。任正非第一次提出“以土地換和平”的觀點，華為的法務部門主動登門西方公司進行談判，討論專利使用的付費問題。與此同時，華為提出了08戰略，就是在2008年前用5年時間構建自己的知識產權體系。
這個體系建設可以分兩部分，一部分是大量普通專利的申請，用于專利互換，并形成對核心專利的拱衛。第二，形成自己的大專利，到2008年初，華為核心專利和無數普通專利構成的專利體系，終于形成了和競爭對手平等談判的基礎。每年凈付出專利費3億多美元，近兩年華為每年也有兩億多美元的專利收入。
申請專利固然重要，但關鍵與前提是對研發進行持續投入。華為有一條鐵的原則，即必須將年銷售額的10%投入到研發中，近兩年的研發投入則高達12~14%，同時華為15萬人中接近7萬人從事研發，是全球大企業中研發人數最多的研發團隊，這里面還包括很多西方頂級科學家。連續幾年，華為的全球專利申請都排名前三。
二十多年來，華為在全球累計申請了近8萬項專利，由于華為擁有龐大的專利組合，才可以跟西方公司形成平等的專利交叉許可格局。由于華為擁有強大的科學家加工程師的研發組織，所以也形成了很多基礎專利。在全球170多個主流標準組織中，華為擔任了180多個重要職位，包括主席、副主席等。
華為全球化的第二個重要保障是法律遵從。二十多年來，華為每年都要遭遇上千個法律訴訟，足以表明全球化之路布滿荊棘、風險和不可知的陷阱。華為之所以在遭遇到無數來自競爭對手、專利流氓公司的法律糾紛時能夠立于不敗的地位，根本是源于法律的遵從。
從2002年開始，華為在構建強大的研發體系的同時，也在構建強大的法律體系。今天華為在全球范圍內有600多個資深律師，也與全球各國頂級的法律資源密切合作。華為的法律遵從主要是遵守各國法律，守法經營，同時遵守聯合國規定，遵守美國、歐盟法律。在部分敏感地區視美國法為國際法。華為在美國法庭和美國公司打官司，目前還沒有失敗過。
華為法務部總裁說，有的美國政客有政治訴求，他們不需要事實和證據，有的美國媒體也不需要事實，但是美國的法律我們還是信任的，因為美國的法律是“一切基于discovery”，一切攤在陽光下進行判定。思科起訴華為時，思科亞太區總裁公然講，要用一場訴訟讓華為傾家蕩產。摩托羅拉曾經因為一件很小的事情起訴華為，主張的損失是232億美金，但這些官司最終都以和解而告終，而且摩托羅拉最后賠償華為數千萬美金。什么原因？首先，你要守法經營，其次知法懂法，善用法律的武器，你才能夠不被打敗，并進而獲得勝利。
華為正是清醒地意識到知識產權和法律遵從在全球化中的重要性，才走到了今天。
最后我想呈現給各位的是華為最近在全球展示的形象廣告——芭蕾舞腳。一只腳是光鮮的，另一只腳是爛腳。華為表面成功的背后，全是一把辛酸淚。
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