作為當今頂級管理思想家之一，Atif 擁有大批追隨者。超過50萬人在領英(LinkedIn)上關注他關于管理和領導力的想法，他是領英的“輿論大V”(Top Voice)，他的時事通訊Re:wire也有超過10萬訂閱者。
Atif熱衷于幫助企業大膽地邁向未來。他通過Ritual(一款革新團隊創新和解決問題方式的軟件應用)，以及他作為主題演講者、董事會成員和首席執行官顧問的工作，實現了這一目標。
采訪摘錄
Michael Krigsman(主持人)：今天我們將討論業務轉型和未知的秘密。歡迎本期嘉賓Atif Rafiq，他是米高梅國際度假村的前總裁，有著非凡的職業生涯。
Atif Rafiq：事實上，我是通過數字媒體和技術公司發展起來的。我既任職過創業公司，也任職過科技巨頭。我在亞馬遜一路升到了總裁級別，負責管理一個相當大的業務部門。
2013年，許多行業開始意識到，技術將重塑這些行業的運作方式，在技術行業之外的更傳統的公司里，開始出現更多以技術為重點的職位。隨后，我開始在麥當勞(McDonald’s)擔任首席數字官，并且一待就是10年。在那10年里，我升到了總裁級別。在米高梅度假村(MGM Resorts)這家大型跨國公司，我既經歷過純粹的硅谷文化，也經歷過其他大型企業的傳統文化。
Michael Krigsman：Atif，你寫過一本名為《決策沖刺(Decision Sprint)》的書，可以跟我們介紹一下嗎?
Atif Rafiq：很多人把《Decision Sprint》稱為“創新的《原子習慣(Atomic Habits)》”。他們這么說的原因是因為它非常注重創新。但它的不同之處在于，它著眼于創新，著眼于創新如何運作的具體組成部分，陷阱是什么以及如何避免它們，這樣你就可以獲得更高的創新命中率，從而提高質量，同時也能更快地發展，這是我認為任何行業的每個公司都在尋找的東西。
更具體地說，這本書通過面對未知，幫助你實現從想法到行動的飛躍。我選擇專注于我認為將想法轉化為行動最困難的部分，那就是擁抱未知。
在書中，我介紹了上游工作的概念，即有前途的想法面臨更多的問題而不是答案。這與下游形成對比，下游是計劃的執行部分。
有一個上游的部分，我覺得還沒有得到足夠詳細的闡述，所以我專注于此。我介紹了上游工作的隱藏結構，并介紹了任何團隊都可以使用的方法，以將其應用于他們正在進行的特定工作。
Michael Krigsman：何為上游工作，您能說得更具體一些嗎?
Atif Rafiq：有了一個好主意后，你意識到的第一件事就是問題比答案要多。對此，一個典型的回應是試圖建立一個計劃，然后根據公司內部已知的情況開始建立一些東西。對于我們要解決的這個問題，我們知道些什么?
但通常的情況是，在這個過程中，你會意識到存在盲點，會出現未知的情況。它們對想法的推進是非常具有破壞性的，因為這些盲點讓我們基本上不得不回到起點，從頭開始。
當我談到上游工作時，我指的是實際服務于所有重要的未知和已知的過程(在開始時)，并以某種結構化的方式到達它們的底部，從而使未知具有可操作性。這可以很簡單，比如根據主題組織一個問題列表，給團隊一兩個星期的時間來進行探索，這本質上是一個圍繞關鍵問題的發現過程，并開發類似FAQ的東西。
例如，這在亞馬遜是一種非常常見的做法，在他們從事的每一個項目中都是如此。在高質量的偵查工作的基礎上，他們才會開始行動。他們會先暫停判斷什么是正確的行動路線或戰略方向。他們會花時間在探索和發現上。他們在這方面做得很好之后，才會開始行動。
只有當他們對問題有了高質量的理解時，他們才能更好地執行。所以，從一個模棱兩可的好想法(不管它有多好)到能夠讓公司投入資源并有足夠的信心進入執行階段，是有一些順序和結構的。
Michael Krigsman：這與傳統方法有什么不同?我想任何一個項目的負責人都會放眼全局，列出一些我們不知道的東西，不確定因素和風險。這兩者有什么不同?
Atif Rafiq：我認為這兩者主要有兩個不同。第一個是讓創新更有目的性，第二個是讓創新更具包容性。
很多時候，當我們有了一個好主意時，我們會趕緊制定一個計劃來實現它并開始構建它。但相反，我們可以從問題陳述開始，真正弄清楚我們要解決的問題。
如果以當今世界為例——假設你是網飛(Netflix)公司，并且在密碼共享方面遇到了問題——如果你分別用這兩種方式來定義問題，那么你將得到團隊提出的非常不同的建議。如果我說Netflix的問題是“打擊密碼共享”，這與說問題是“試圖在用戶需求和Netflix的商業需求之間找到平衡”是非常不同的。
如果我們從正確的問題陳述開始，團隊將在此過程中產生非常不同的工作。所以，我認為，當我們看待創新時，它不僅僅是有一個好主意，然后開始建立一個原型。例如，我們需要通過將其錨定在正確的問題陳述中，然后針對該問題陳述進行探索，從而使其更具目的性。
這就引出了我的第二個觀點，即更具包容性，因為我相信，我們今天在業務中解決的各種問題都很復雜，這意味著你不能孤軍作戰來解決它們。所以，當我談到包容性時，我的意思是讓公司足夠多的智囊團參與進來，以處理我們試圖解決的問題。
這種情況在業務領域并不常見，因為我們認為創新是公司一部分人的工作。但是當我們這樣做的時候，就會遇到一些障礙，一些遺漏的項目或一些盲點。然后項目會經歷一些波折，因為人們不自信，因為他們可能會捅婁子。
我提供了一個工作流程和方法，讓你可以更具目的性，更包容，而不是緩慢且官僚主義。我認為這是我們這個時代所需要的創新的最佳點。
Michael Krigsman：您能給我們舉幾個例子來說明這在實踐中是如何運作的嗎?
Atif Rafiq：假設你在一開始就圍繞一個戰略計劃組建團隊。當然，你不需要在開始的時候這樣做，但假設你是。
公司里會發生了什么?團隊花費數周甚至數月的時間來經歷這樣一個過程：把建議擺到桌面上，對這些建議進行交涉和溝通，如果這些事情看起來不錯，那么他們就會進入決策階段，公司承諾采取必要的行動。
現在整個過程需要幾周甚至幾個月。我的建議是把它分成三個主要階段。
首先是探索。探索是一種協調一致的努力，以使正確的考慮浮出水面，特別是那些未知的事物，可以更深入地了解它們。
現在，當你進行探索時，這是一個非常中立的過程，你不會傾向于某一種想法，比如說，“這個想法太瘋狂了”，“這是正確的方向”，“這不是正確的方向”。這是一個更中立的練習，圍繞著重要的考慮因素(尤其是未知的，但也有已知的)，并開發足夠的高質量基礎，然后進入下一個階段，即協調(alignment)。
協調就是把已經探索過的東西放在一起，然后得出結論。現在，這是很重要的一點，因為在我的書中，我寫了我犯的一個錯誤，我禁止在公司里使用“alignment”這個詞。作為管理數千人的高管，這是一個重大的決定。
我禁止它的原因是，我不認同公司在探索之前就開始協調。因為如果你不去探索，那么你就不知道某件事是否真的有風險或很難完成。它可能是非常可行的想法，但是，如果你急于與已知的商品保持一致，你通常會與非常小的想法保持一致，產生很小的結果，這并不是我想要的。
我在書中介紹過我是如何重塑思維的。這并不意味著要禁止協調。那顯然是不正確的做法。它應該是關于重新定義協調，這樣你就可以在協調之前進行探索。
我極力宣揚“先探索后協調”的原則。好在，我的團隊也成功實現了這一點。我給了他們空間去探索。
但第二階段的協調是關于得出結論。你需要基于一個非常好的探索和發現過程來做到這一點。
當你這樣做的時候，你會很容易在公司里達成協調，因為人們往往會認同，因為這樣他們就不會再捅婁子了，盲點已經被揭開了。
一旦協調完畢，你的第三個階段就是決策，即確定你需要開始執行的必要行動。這些行動通常是非常分層的，如果你能把這些融合成一體，它會變得非常非常強大。
Michael Krigsman：聽起來您正在從根本上推動一種基于思維轉變的文化變革，從結構優先和決策優先轉變為減少模糊性。您的意思是讓我們先有一個開放的領域，然后根據我們最初的目標縮小范圍。我這樣理解對嗎?
Atif Rafiq：是的，事實上，我把它稱為“輸入至上(input obsession)”。你想要專注于獲取輸入，特別是在上游階段的前期，因為這真的會減少很多痛苦。
當我談到輸入時，我指的是我們知道什么，我們不知道什么，什么可能出錯，我們需要做對什么?你應該在一開始就渴望得到這些意見，因為它們不會對你的想法做出判斷，它們只是想幫助你發展和成熟這個想法，讓它變得非常強大。
在一個公司里，沒有任何一個孤立的部門有足夠的這些輸入。這是今天的一個大問題，因為如果你回顧過去25年的創新，你會看到一種不同的模式，當時的企業都有一個自主的團隊來進行創新。
這樣開始并沒有什么錯。但最終，你需要從公司的中心或核心那里獲得意見。我試著找到一個最佳點，讓公司的核心不會毀掉我的想法，因為這種情況經常發生，這是不好的。但同時，我們不是在做自主的、孤立的創新，這種創新最終無法規模化，因為它錯過了一大堆考慮因素，而這些考慮因素并沒有建立在它如何思考這個想法的基礎上。
利用組織的集體智慧將是一個最佳點，但要提前做到這一點，這樣當你在發展和成熟這個想法時，把建議放在桌面上，就會感覺它真的團結在一起，這時人們開始點頭，提供支持，這個想法就有了動力。這就是我想說的。
我認為，如果你回顧過去，公司的鐘擺總是在自主創新和核心創新之間搖擺。我認為兩者都不完全正確，所以我試著提供另一種選擇。
Michael Krigsman：我們經常聽到“反創新抗體”這一術語，當一家企業想要走上一條新的、不斷變化的或不同的道路時，很容易受到現有流程、薪酬計劃和激勵措施的影響和限制。您所描述的似乎是一個非常大的，幾乎無法實現的目標。
Atif Rafiq：它正在顛覆傳統。那是肯定的。
在書里，我有一章是關于如何顛覆公司文化的，還有一章是關于與創新相關的人物角色。我之所以用這些人物角色，是因為，在我看來，你可以利用一個組織中的懷疑論者。
事實上，你不應該忽視這一部分人，而應該接受他們的意見，并以問題的形式將其作為中立的意見，并對其進行探索。最終，我可能會得到兩種截然不同的答案，“我們調查了，這個障礙并沒有我們想象的那么大，”或者“非常感謝!這個意見實際上讓我們的想法變得更加強大。”
然而，如果這個問題出現在下游，當我們在建議和請求的大型會議上，那么這個問題就變成了對想法本身的質疑。這是非常不同的。
我癡迷于上游工作的原因是，如果你提前得到輸入，并使其可操作，你就可以做些什么，來顛覆組織和懷疑論者的想法。
我確實把公司里的所有角色都看作是創新的貢獻者。對想法持懷疑態度的人，沒問題。讓我們把他們的意見加入我們的問題列表。那些有遠見的人，那些明白這一點的人，那些生活在未來的人，都是偉大的。讓他們利用這些信息，使他們的想法更有力、更合理。
Michael Krigsman：您能給我們舉一個例子嗎?在您從事過的各種有趣的工作中，您是如何運用這些原則的?
Atif Rafiq：書中有很多例子。我可以簡單地分享兩個。
在亞馬遜，它非常具有前瞻性，對新想法持開放態度，并推動新領域的發展，所以文化上是協調一致的。但它確實面臨著并不總是知道答案的難題。
當我在經營Kindle的一部分業務時，我們允許作者在沒有出版商的情況下獨立出版他們的書，我們想引入一個“排他計劃”(exclusivity program)，激勵他們只在亞馬遜上出版，這對公司真的有很大的幫助，我們會給他們更多的版稅。這聽起來是個不錯的主意，我們可能會實現，但挑戰在于這里是亞馬遜。它是一個龐然大物，所以你不會想要在已經鞏固了自身強勢地位的情況下做一些改變。你必須非常小心和謹慎。
當涉及到確保人們在這個排他項目中履行承諾、遵守規定、監督和治理以及所有這些事情時，就如何執行政策而言，這不是一件容易的事情。我們在這方面肯定有很多模棱兩可的地方，所以當有人違反政策時，我們應該直接執行它嗎?我們應該有多強硬?
我們的想法是找出可能出錯的地方，提出正確的問題，從而在執法和不試圖成為霸道者之間找到平衡。這是一個例子。
在沃爾沃汽車，也有一些我不一定負責但我認為非常相關的事情，你知道沃爾沃非常重視可持續發展的理念。公司里一個聰明人有了一個主意，是關于汽車內部的。這個想法是純素皮革。如果奶牛產生大量的排放，那么用可持續資源生產皮革怎么樣?
這是個好主意。我認為這是公司可持續發展定位的一部分。但這是公司應該采取的行動嗎?
有很多問題需要考慮。例如，是否有可能獲得足夠的材料來制作純素皮革?消費者會為此支付更多的費用嗎?我們能夠追溯材料并驗證它們實際上來自可持續來源嗎?我們能得到足夠的量來供應我們要生產的汽車嗎?
從一開始就接受這些問題，在你得出結論或有強烈的意見之前，把這些問題弄清楚，這對公司是有幫助的。
Michael Krigsman：數字化轉型是整個企業的努力，但并不是每個人都有興趣這么做。您如何建立一個不僅僅由研發部門驅動的創新管道?
Atif Rafiq：每個公司都需要一個“北極星”和一些戰略支柱。我發現公司通常都很擅長這一點。
舉個例子，當我來到麥當勞的時候，我的想法是，“數字化轉型是個好主意”。但是人們不知道這是什么，所以我沒有真正使用這個術語，而是用了“便利”一詞。
我之所以談到便利，是因為在我看來，麥當勞(60多年來)一直圍繞著三件事：味道、價值和便利。當我用這種方式表述時，更容易獲得認同。
然后我談到了重新構想便利和使用麥當勞的新方法，因為已經有幾種方法可以從麥當勞獲得食物。那么我們再發明幾個怎么樣?
我們已經獲得了如此大的成功;我們已經發明了一些更引人注目、更簡單、更方便的方式來使用麥當勞。那么我們還有能力進一步發展公司嗎?這樣表述更容易讓人們理解。
第一點，我認為，是一個公司需要一個“北極星”。它需要一些戰略支柱。它需要用熟悉的語言。這與行話無關。它更多的是關于公司的傳統，但在現代意義上重新構想它。
在便利性的鋪墊下，然后我可以詳細地談論更多的術語，比如我們需要兩種新的服務模式。這些服務模型需要技術支持。它們將成為客戶的數字化體驗。
在通過數字化體驗提供更高層次便利的過程中，我們將成為一家直接面向消費者的公司。我們將擁有大量的個人資料和數據，并能夠為每個客戶提供個性化服務。
這也是一種業務模式的轉變，所以客戶的數字體驗，轉變為一種看待業務的不同方式。現在你有了一個有凝聚力的戰略框架。
這部分，在我剛到麥當勞的時候，我花了大約45天的時間把它們組裝起來。剩下的幾年都是為了讓夢想成真。
由于新方法是以前不存在的，有很多棘手的事情需要考慮，所以要確切知道執行計劃是什么并不容易。這就是上游工作的理念為團隊創造空間的地方。
他們一開始不知道問題的答案是可以接受的，只要他們知道自己應該探索的正確問題。然后，如果他們通過一種探索和發現的方法來推動，我們就可以讓他們得出正確的結論，并相信他們建議的東西。這就是產生凝聚力的方法。
當然，當涉及到公司的各個部門時，有些人更多的是日常工作。但他們也需要做出貢獻，因為他們有很好的輸入。所以，我建議說，“你的一部分時間用來幫助我們創新，”因為創新，在某些方面，每個人都可以貢獻自己的一份力量。
Michael Krigsman：我們聽到人們談論目標的清晰度，你之前也談到過。那么根據您的想法，目標的簡單性是否在這里也至關重要?
Atif Rafiq：我認為這是肯定的。它需要是對話式的，所以如果我和一個不在公司的普通人一起走進電梯，我可以解釋我們公司的發展方向。
這就像我在麥當勞的案例中提到的“便利”。以沃爾沃為例，汽車中的所有技術(從安全系統到信息娛樂系統，再到通過應用程序控制汽車的云計算)都需要易于使用，并簡化用戶的生活。你需要能夠簡單地解釋高層次的方向。
關于目標，我有一點要說明，那就是公司非常擅長設定目標。你有OKR這樣的想法。但這些都是不完整的，因為，如果你看OKR，你會看到“O”，這是目標，然后是“R”，這是結果，但在中間，有很多艱苦的工作要實現。
團隊往往需要花費數周或數月的時間來弄清楚如何將這個目標轉化為具體的計劃，以及計劃的性質和計劃的所有輪廓是什么?為了達到這個結果，我們實際上要執行什么?這就是我關注的地方。
我想我的總體觀點是，我們不僅需要明確的目標，還需要清晰的思路和規劃。我們如何在這個想法的不同輪廓中發展這個想法?在我看來，這是最難的部分。
Michael Krigsman：在一個大型企業里，讓人們對目標達成一致有時都是一件幾乎不可能完成的壯舉。根據您擔任過各種高級管理職位的經驗，您是怎么做到這一點的?
Atif Rafiq：在我看來，你很難讓人們就解決方案達成一致。一般來說，它們只需與“北極星”一致即可。
假設你是米高梅酒店集團，你在迎合賭客方面做得很好。但后來你意識到，有很多人消費，但他們并不賭博。他們可能去看演出，去吃大餐，或者去定豪華套房。有很多大筆的開支在進行，但這些人不賭博，我們的工作也做得不好。
我只是在回憶幾年前的事。公司取得了很大的進步。但我們在以客戶為導向、更好地對待他們、認可他們、培養他們的忠誠度和獎勵等方面做得并不好。
一般來說，我認為人們會同意，“哦，這就是缺口。這就是增長的方向。我們的目標是真正發展這部分業務。”
但實際情況是，人們會產生不同的想法，比如“這行不通，”或“這太難了，”或“這是正確的解決方案，”等等。我認為協調一致在這種大型企業里是很難做到的。
所以，我的建議是，暫停判斷，創造一個空間，一個真正的空間和一個真正的工作流程，去做一些像探索之類的事情。
以我的經驗來說，如果一個團隊來找我說，“我們有一個偉大的想法。我們還不知道解決方案或建議是什么。我們還沒有執行計劃。但我們將花一到兩周的時間，建立一個探索過程。我們將從公司里正確的頭腦中獲取信息。我們將列出所有正確的問題，我們將從這些問題開始。在這一兩周結束的時候，我們會給你們一個常見問題解答。”這真的會幫助我們集中我們的思想，思考就我們需要追求的解決方案而言，什么才是真正有意義的?
我會說這真的很好地利用了時間，我會支持他們。這就是為什么我建議，一般來說，我們創造一個空間來建立和運行探索，以滿足公司中必要的一致性，以便實際執行一些事情。
Michael Krigsman：要明確地告訴外界，有些事情是我們未知的，停止裝腔作勢和假設我們是宇宙的主人，知道一切。
Atif Rafiq：事實就是如此。我認為我們都是問題的一部分，這是我的總體觀點，因為我們喜歡責怪那些說“我在這里30年了，我知道這行不通”的人，我們也知道這不是正確的答案。但作為一個非常有創新精神的人，或者作為一個被引入來幫助公司創新的人，我也是問題的一部分。
我說的正好相反，我會說，“不，這是個好主意。讓我們開始構思和制作原型，讓我們現在找十個人開始測試和實驗。我們行動起來吧。”
有時候這也不是正確的答案，因為你需要更明確，更有目的性地去做實驗。這不僅僅是開始制作原型和實驗。它是關于我們需要學習什么，并根據空白和未知進行實驗，這將幫助我們更明智地對待事物。我認為，無論你是傾向于創新還是像往常一樣運行業務，我們都需要一種方法來處理這兩種方法中的一些缺點。
Michael Krigsman：為什么一線員工應該參與創新?畢竟，他們沒有得到激勵，也沒有得到足夠的報酬來做這件事。高管們可能會關心創新，因為最終，這將與他們的業績和薪酬掛鉤。但一線員工為什么要關心這些呢?
Atif Rafiq：通常情況下，我們會與一線員工建立聯系。這并不像你在創新小組或戰略倡議團隊中安排一線員工那樣。你通常會有一些現場級別的管理人員，他們傾聽并了解一線員工對客戶的看法。這就是我的假設。
真的，我的書和我的想法(坦率地說，還有我的背景)更適合公司不同部門的知識工作者。他們可以在公司工作，也可以在實地工作，但他們通常是知識工作者，他們試圖找出對業務和客戶有意義的東西。
我并不是建議一線員工成為創新團隊的一員向CEO做報告。但當然，你會看到他們分享的一些模式，我認為這些東西顯然需要融入到其他東西中。
我喜歡這個問題，因為我經常想，如果你在公司里有一個項目，會發生什么?你每周或每個月都會和同樣的三四個人見面討論你的想法。然后你會想，這個組織有40000人，10000人，或者2000人。肯定有比這三四個人更多的輸入。
我認為對公司來說，重要的是找到一種方式說，“我們沒有看到的是什么，而這家公司的其他人可能看到了?”一定有辦法做到的。
我認為一種鼓勵輸入的方式是好奇心，是對輸入的癡迷。如果你把它作為一個期望，那么可能有一些方法可以得到它。
Michael Krigsman：這讓我感到震驚，也許這是一個顯而易見的觀點，但讓我感到震驚的是，要做您所描述的事情，需要高級領導人對變革，對這種探索感興趣。
Atif Rafiq：這一點很有幫助，但不是必須的。因為通常與高管的互動是有節奏的，比如兩周一次的討論會。高級管理人員一般不會參與頭腦風暴、深入研究、工作以及團隊層面的工作。我的建議是——我在書中也寫過——團隊，不要進行無組織的深入研究和頭腦風暴，然后在會議前三天還不清楚我們要提出什么，而是要采取一些方法，比如決策沖刺(decision sprint)。
最后，高管們看到的內容基本上就是，“我能知道你從哪里開始，調查了什么，得出了什么結論，提出了什么建議。根據這些建議，公司需要做出以下承諾和采取行動。”不管這是好是壞，我認為他們都能理解。
從團隊層面上，從下到上推動變革的方式，就是創造出更好的互動，更好的內容。
Michael Krigsman：高層領導對結果很感興趣。如果你能證明任何一種結果(包括中期結果)那么一個聰明的高級領導就會接過這個項目，或者建議你接過這個項目，走得更遠。
Atif Rafiq：如果我們把結果定義為“你的工作成果更容易遵循，并允許有信心的決策”，那么你就會使高管的生活變得更加輕松，因為這項工作非常困難。這些決定很難做出。我們無法預測未來，但如果你能幫助組織站在更高質量的信息或自信的決策基礎上，你真的幫助了你的公司。
一個好的主管會說，“你是如何實現這個目標的，我們如何將它擴展到組織的更多部門?”
同時，它也改變了管理者的角色。高管們傾向于給空間，釋放控制方向，轉向我所說的校準而不是控制。
我的意思是他會成為你工作中的思想伙伴。他們不會告訴你該做什么，而且他們是更好的傾聽者。他們會幫助你調整你的想法來改進它，但他們無論如何都不會說“這就是我想要的答案”這種話，因為那總是非常冒險的。
即使某人是公司的高層，一個人說“這是正確的答案”也是非常危險的。這就是為什么我們有團隊。
Michael Krigsman：最后，您能為CIO提供一些建議嗎?
Atif Rafiq：作為一名首席信息官(曾經是我的角色之一)，我認為IT組織不僅僅是一個故障訂單接受者。在思考問題時要像一個真正的業務轉型伙伴。
但是對于組織中的任何角色，我覺得真正好的樣子應該是，接受探索理念，不要貿然下判斷說“這是答案,”或“這是解決方案,”要切實地進行前期發現和探索工作，了解哪些方面可能出現問題，正確的問題是什么，我們如何釋放團隊空間(就一兩個星期)深入探索這些問題。然后使用FAQ之類的東西來幫助推動對戰略方向的共同理解。
無論是CIO還是任何其他角色，我認為，作為一個高級領導者的真正意義在于能夠引導團隊的集體智慧，形成正確的智囊團，給他們空間去做這些事情，然后幫助校準他們的想法，因為你可能在更高級別的角色中看到更多的信息。
我喜歡想象公司未來的下一個重要角色是首席工作流官，因為如果你能讓工作流正確地圍繞人們如何將想法轉化為計劃和行動，那么你就真的在幫助公司。
Michael Krigsman：您對CEO有什么建議，如何管理、認識并鼓勵上游工作呢?
Atif Rafiq：CEO最基本的就是要有北極星，有戰略支柱。但我們都知道，在公司內部，這些舉措非常困難，非常復雜，需要做什么并不明顯。所以，如果我們想要獲取動力，需要創建一個“分步走”的想法。
如果你有一個龐大的計劃，分三步與你的團隊討論。第一次討論一定是混亂的。與我分享所有的混亂。我不需要任何答案。我們什么都沒決定。稍后再講。讓我看看你把這爛攤子收拾得怎么樣了。這本身就是一種進步。
第二次討論，你需要徹底解決問題。給出一個或兩個或三個或四個你從這個混亂中得出的結論。
第三次討論，解決方案是什么?方向是什么?因為如果以這種方式分步走，你會有更少的盲點，更少的驚嚇。
作為高管，我們有責任掌握已知和未知。對于前兩項，我們必須做對。我們得凌駕于它們之上。我們必須能夠將它們與公司將要進行的行動聯系起來。我認為這三個步驟可以很好地利用每個人的時間。
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