前言
大到市場、行業(yè)、產業(yè)，小到產品、設備、企業(yè)，都有生命周期，都逃不脫周期規(guī)律，持續(xù)變革可延緩或沖破周期性約束。
“數字化”增加了市場風險，加劇了企業(yè)間競爭，顛覆了眾多行業(yè)。1965年至2012年，全球大公司喪失領先地位的速度(即“倒塌率”)增加了40%，當前這個比例更是居高不下。伴隨著行業(yè)的邊界日益模糊，競爭者隨時都可能以某種意想不到的方式出現，在高度不確定性的市場環(huán)境中，如果企業(yè)仍然基于確定性的思維模式、運營模式和組織行為慣性，失敗將不可避免。
作為一種組織，企業(yè)首先要考慮的就是如何將各要素資源更有效地組織起來，以更好的服務、更低的成本、更高的價值來滿足用戶的需求，也就是企業(yè)競爭的本質實際上就是資源配置效率的競爭。而“數字化轉型”的實質就是升級體系、創(chuàng)新模式、優(yōu)化資源配置效率，同時打破時空阻隔，實現敏捷經營。
“禹、湯罪己，其興也悖焉”。在經濟轉向的過程中，在產能過剩的背景里，在數字化時代的沖擊下，傳統(tǒng)觀念、傳統(tǒng)模式所造成的被動將長期困擾企業(yè)，而“欲齊其家者，先修其身;欲修其身者，先正其心”，因此數字化轉型成為當代大型企業(yè)的唯一出路，是理論指導實踐的方法論。
一、市場環(huán)境怎么看?
(一)市場壓力
數字化轉型成功與否首先源于對企業(yè)環(huán)境、產業(yè)趨勢、經濟定位、社會發(fā)展等方面的認知。
1.經濟層面
經過四十年的快速發(fā)展，當前的經濟環(huán)境、思維方式、商業(yè)模式面臨突變。正如四十年前“小崗村”的經驗極大地解放了農村的生產力，但未來只有借助工業(yè)化模式、規(guī)?；瘍?yōu)勢、精益化手段才能解決農業(yè)和農村的現代化問題。
從經濟形態(tài)方面講，數字經濟是繼農業(yè)經濟、工業(yè)經濟之后的主要經濟形態(tài)，是以大數據為關鍵要素，以現代信息網絡為主要載體，以數據、網絡和應用為手段，以全要素數字化轉型為推動力的新經濟形態(tài)。傳統(tǒng)經濟是以人腦作為主要信息處理方式的經濟形態(tài)，數字經濟是以計算機作為主要信息處理方式的經濟形態(tài)，就像國際象棋大師柯杰說“人類看到的是池塘，阿爾法狗看到的是宇宙”，由此可知計算機、大數據的威力。
從經濟增長的本質上講，“經濟是個復雜的信息處理系統(tǒng)，經濟增長表現為信息處理能力的提高”，由此不難看出數字經濟的深意：數字經濟是數字化時代國家綜合實力的重要體現，是構建現代化經濟體系的重要引擎。數字經濟正在推動生產方式、生活方式、治理方式、商業(yè)模式等深刻變革，成為重組要素資源、重塑經濟結構、打造競爭新優(yōu)勢的關鍵力量，數字社會的藍圖日益清晰。
當前，數字經濟、平臺經濟已為我國GDP增長做出了67%的貢獻，規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)關鍵工序數控化率、經營管理數字化普及率和數字化研發(fā)設計工具普及率分別達到了 54.6%、69.8%、74.2%，具備行業(yè)、區(qū)域影響力的工業(yè)互聯網平臺超過100家，工業(yè)設備連接數超過7600萬臺。
國家數據中心、“東數西算”的建設規(guī)劃，折射出數據中心、算力中心和大數據的社會性，這些基礎設施和要素資源都會對社會開放，是企業(yè)和組織數字化轉型、構建新型要素關系的基礎，為此要求企業(yè)、組織在數字化轉型過程中，不能僅從自身出發(fā)去思考轉型內容。標準化是數字經濟的必要條件，由數據、網絡、技術和應用串聯起來的數字經濟，沒有標準化的支持，社會互聯成本過高。
2.產業(yè)層面
當傳統(tǒng)模式難以為繼時，產業(yè)出路唯有創(chuàng)新。創(chuàng)新包括技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，管理創(chuàng)新包括制度創(chuàng)新、模式創(chuàng)新和體系創(chuàng)新，背后都需要數字化支撐，技術能力和產業(yè)生態(tài)是數字化轉型的兩個基石。簡而言之，數字經濟是新一輪科技革命和產業(yè)變革新機遇的戰(zhàn)略選擇，“產業(yè)數字化，數字產業(yè)化，載體網絡化”是其實現的路徑和方法論。
3.企業(yè)層面
當前，各種風險交織，市場瞬息萬變，企業(yè)競爭也從“單體企業(yè)競爭”向“供應鏈與供應鏈競爭”、“產業(yè)鏈與產業(yè)鏈競爭”方向轉移，為此大型企業(yè)需要站在“兩個市場、兩種資源”的高度去打造企業(yè)的核心競爭力，從“單打獨斗”、“兵團作戰(zhàn)”向“多兵種聯動、立體化攻防”逐步升級，以應對云譎波詭的市場壓力、技術顛覆和商業(yè)環(huán)境。在供應鏈和產業(yè)鏈環(huán)節(jié)，數字技術正在改變商業(yè)游戲規(guī)則，“用戶數字化”倒逼企業(yè)加快數字化轉型。
(二)時代倒逼
1.趨勢規(guī)律
無論農業(yè)革命、工業(yè)革命、還是信息革命，都將引發(fā)生產力與生產關系變革，由此引發(fā)組織關系、運行方式和商業(yè)模式的調整，這種趨勢不以人的意志為轉移。大數據作為資源、資產和資本，有能力重構供應鏈、產業(yè)鏈和經濟形態(tài)，催生理論體系和模式創(chuàng)新。
2.時代邏輯
社會演化呈現以下特點：新科技的出現，導致生產力與生產關系發(fā)生變化，促使生產方式、生活方式開始轉變，引發(fā)管理模式、商業(yè)模式、經濟形態(tài)轉型升級，進而推動體系重塑、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、生態(tài)建立，以此完成社會進化。
企業(yè)需要與時俱進：大數據時代，基于因果關系的邏輯應用已經不足以應對變化莫測的市場環(huán)境，需要借助關聯關系去實時洞察世界，大數據賦予了人類工具革命和決策革命的機遇。
二、未來發(fā)展怎么辦?
(一)轉變思維，提升認知
1.從企業(yè)自身角度看
“小米加步槍”打不贏現代化戰(zhàn)爭。環(huán)境和市場是持續(xù)變化的，企業(yè)需要不斷進行技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和模式創(chuàng)新，以激活組織與個體創(chuàng)造力，滿足用戶需求，數字技術可以幫助企業(yè)重構自身的價值，獲得組織效能的提升，而數字化轉型的實質就是創(chuàng)新。
2.從市場競爭角度看
在不確定性的環(huán)境中，企業(yè)需要高頻決策，而決策的工具就是數字化;企業(yè)需要借助“人、機、料、法、環(huán)”的互聯互通，使各類數據通過自動流動來化解復雜系統(tǒng)的不確定性;數字化轉型的目的之一是敏捷經營。
3.從資本投資角度看
判斷一家企業(yè)的好壞，不僅僅是看經營指標，而是將技術進步、組織變革、產業(yè)進化融合起來，由此研究這家企業(yè)未來的發(fā)展空間、時間函數和價值沉淀，這一切都需要建立在數字化的基礎上。
4.從機制體制角度看
無論什么性質的企業(yè)，其管理的理念、模式和方法都是相通的，不會因為體制不同而無法借鑒，因此應將行業(yè)先進的管理思想、運營模式和方法論集成到企業(yè)自己的數字化實踐中去。
5.從路徑方法角度看
企業(yè)現代化，需要治理體系和治理能力現代化;實現企業(yè)現代化的路徑是轉型升級;企業(yè)數字化轉型需要現代化的工具來支撐，而數字化系統(tǒng)就是其支撐工具。
6.從人力資源角度看
數字化是新一代企業(yè)員工和新一代消費群體的生活方式、工具需求和價值訴求。
7. 從企業(yè)形態(tài)角度看
與過去相比，數字化和互聯網賦予當代中小企業(yè)更大的交易空間、更快的信息速度、更多的市場機會、更好的技術手段，大型企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢正在失去，中小企業(yè)與大型企業(yè)間的差距逐漸減小，市場和行業(yè)競爭更趨激烈。從企業(yè)數字化投入占銷售收入的比重發(fā)現：跨國大公司平均為2%;國內大企業(yè)為0.24%，大中小企業(yè)平均為0.27%。國內大型企業(yè)數字化投入過低問題下潛藏著一系列危機。
(二)調研咨詢，重新定位
1.對標找差
變革通常面臨兩種挑戰(zhàn)：變革動機和變革能力。變革的動機首先來自于差距意識，差距意識產生危機意識。為此企業(yè)應該“走出去、請進來、睜開眼睛看世界”，對標世界一流企業(yè)，進行跨行業(yè)對標、企業(yè)間對標和企業(yè)內部研討，摒棄傳統(tǒng)觀念，挖掘企業(yè)痛點，從“我是誰，從哪里來，到哪里去”的原點出發(fā)，在市場和產業(yè)鏈中重新定位。
2.精準定位
企業(yè)或系統(tǒng)的問題，只有放到更高的產業(yè)層面或更大的系統(tǒng)中才能得以透析并找出解決方案。專業(yè)咨詢可給企業(yè)帶來全球范圍內的先進理念、經驗、方法論以及跨行業(yè)的知識和模式，企業(yè)可拓寬思路、開拓視野，系統(tǒng)化地尋找數字化轉型的范式、路徑和方法論。
(三)管理升級
企業(yè)的數字化水平就是其管理水平的綜合體現。企業(yè)的組織、制度、流程、模式等都有生命周期，不可能一勞永逸，企業(yè)需要將組織形態(tài)和管理模式從職能型升級為流程型，借助扁平化、網絡化、流程化的特質，進行系統(tǒng)化的創(chuàng)新與升級，為企業(yè)數字化轉型打好基礎。
(四)雙元戰(zhàn)略
“雙元戰(zhàn)略”是指大型企業(yè)既要“立足現在”，盤活存量和資源;又要“面向未來”，創(chuàng)新增量和模式。“雙元戰(zhàn)略”是大型企業(yè)必備的素質。企業(yè)可利用現有資源，做強企業(yè)存量，進行“穩(wěn)態(tài)發(fā)展”和應用性創(chuàng)新;同時還需探索產業(yè)鏈的新業(yè)態(tài)、新模式，做大企業(yè)增量，實現“敏態(tài)突破”與探索性創(chuàng)新。企業(yè)數字化轉型更多體現為“增量”革命，是企業(yè)核心競爭力進化中的質變和新模式的探索過程。
數字化能給企業(yè)帶來更多的可能性和更多的商業(yè)機遇，激勵出更高的創(chuàng)新價值。但創(chuàng)新探索屬于“摸著石頭過河”，會產生機會成本和沉沒成本，短期難以計算回報。為此企業(yè)應預定合理化的機制，以鼓勵團隊探索創(chuàng)新，嘗試“難而正確的事”。
(五)數字化與互聯網
大數據的特點是數量大、花樣多、來源廣，企業(yè)內部的生產經營數據雖然數量大，但品類少，屬一家之言，構不成真正的大數據，因此大型企業(yè)的數字化必然會關聯到供應鏈和產業(yè)鏈，產業(yè)數字化要靠互聯網平臺來匯聚，這是 “產業(yè)數字化、數字產業(yè)化”的另一層含義。
大數據雖已成為生產要素和企業(yè)的核心資產，但大數據也只是互聯網發(fā)展到目前階段的一種表象和特征而已，互聯網是數字企業(yè)、數字產業(yè)和數字經濟的載體，互聯網所蘊含的社會化思維、平臺化思維、跨界思維是大數據產生并使其價值最大化的基本前提。互聯網不僅是自動化的工具，還是企業(yè)快速拓展市場的力量。現在互聯網上的數據每年增長50%，每兩年翻一番。互聯網加速了市場機制的形成，強化了競爭，使得最具效率的企業(yè)得以更快地勝出。
據統(tǒng)計，目前擁有互聯網思維的企業(yè)，其數據資產競爭力所占比重已經超過36%，數據資產的管理效果將直接影響企業(yè)的運營狀態(tài)。互聯網將重塑產業(yè)鏈、價值鏈和商業(yè)模式。產業(yè)互聯網是一種由數字化技術、通信技術與產業(yè)要素相互融合所構成的新型生產力，行業(yè)龍頭企業(yè)可利用中小企業(yè)數字化轉型中成本、技術和能力等約束，借助產業(yè)互聯網平臺進行業(yè)務整合、模式創(chuàng)新、平臺創(chuàng)新和生態(tài)創(chuàng)新，享受政策紅利和大企業(yè)紅利。企業(yè)擁抱互聯網的程度越高，其運營將會越高效，并最終轉化為生產效率的提升，不具備互聯網思維的企業(yè)未來將失去競爭力。而中國的兩化融合、德國的工業(yè)4.0、美國的工業(yè)互聯網等都從不同的角度對數字化與互聯網的關系予以闡述和定義，尋找超越制造過程的路徑。
三、大型企業(yè)怎么干?
(一)明確思路，確定路徑
1.規(guī)劃戰(zhàn)略
麥肯錫認為“數字化轉型并不是靠碰運氣取勝的游戲，它要求在不確定性中做出高瞻遠矚和大膽的決定，以此重塑公司，而不僅僅是改善現狀” 。如果企業(yè)不從企業(yè)戰(zhàn)略、管理升級、模式創(chuàng)新、體系優(yōu)化等方面進行前瞻性布局，數字化轉型就無法轉化為戰(zhàn)略領先，就無法讓企業(yè)走得長遠。
企業(yè)可從競爭戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和創(chuàng)新戰(zhàn)略三個維度進行戰(zhàn)略規(guī)劃;對企業(yè)的管控模式、邊界權限、體系標準等予以確認;明確企業(yè)在數字化轉型過程中“有什么，要什么”;將數字化定位為資產型而非負債型;將“數字化產品、數字化制造、數字化服務”定位于數字化轉型的階段性目標。
2.理順思路
(1)數字化轉型要義。“企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，必須有與之匹配的管理模式思維方式和商業(yè)模式，否則就有可能走錯方向，即便走對了方向，也可能速度太慢、抑或停滯不前”。
(2)邏輯調整。摒棄傳統(tǒng)模式、靜態(tài)思維，采用敏捷經營、動態(tài)思維，實時洞悉市場、用戶、對手和環(huán)境，用不確定性應對不確定性。
(3)打造新型能力。數字化將改造所有行業(yè)，要利用數字化轉型之機，進行組織變革、流程再造、模式創(chuàng)新，把產品、制造、研發(fā)、流程優(yōu)化、管理變革、產業(yè)鏈等都轉化為企業(yè)更加動態(tài)的新型能力。
(4)挖掘新商機。借助大數據和互聯網來分析和探索產業(yè)的新技術、新業(yè)態(tài)、新價值、新模式，挖掘新商機。
3.確定路徑
可采用分步走的戰(zhàn)術：選擇試點，重點推廣，全面復制，迭代升級。
4.規(guī)范原則
(1)業(yè)務驅動。數字化屬于業(yè)務驅動，為此要“讓聽到槍聲的人決策，讓決策者聽到槍聲”，實現“距離現場更近、距離用戶更近、距離結果更近、距離未來更近”的目的，進而把端到端的全價值鏈、全產業(yè)鏈連接貫通，創(chuàng)造共生價值。
(2)標準化。“書同文、車同軌”決定了速度、效率、快速復制能力以及評價體系的科學性，沒有標準化，數字化轉型就無從談起。
(3)一體化。“分而治之”屬于孤島化思維，它切斷了各系統(tǒng)間內在復雜而隱含的信息聯系，而這些內在的信息聯系正是大數據邏輯的靈魂，大數據邏輯要求數字化建設應采用“一體化”的方法論。
(4)創(chuàng)新驅動。數字化轉型的核心在于創(chuàng)新。數字化是時代的動因，是進化的使然，是科技的結果，體現在傳統(tǒng)的觀念、產品、技術、方法、模式等都需要因此而進行系統(tǒng)化的、全方位的升級，所以數字化轉型必然要以創(chuàng)新為核心。
5.架構設計
以產業(yè)化和國際化的全局視野，用價值鏈和生態(tài)化的整合思維，從業(yè)務和技術的融合角度，進行企業(yè)組織架構和系統(tǒng)架構設計，保證“戰(zhàn)略、架構、標準”基本一致，從架構層面提升企業(yè)新型能力。
(二)解放思想，強化培訓
數字化轉型成功與否源于企業(yè)對數字化的認知程度，需要專業(yè)化的培訓;數字化轉型屬于全方位的變革，涉及到方方面面，為此各方需達成共識，慣性的改變有時需要借助外力;企業(yè)數字化轉型是個長期過程，涉及到股東、員工、用戶的利益，與企業(yè)存續(xù)、產業(yè)進化、社會進步密切相關，因此需要持續(xù)宣傳、轉變觀念，讓“全局性、一體化、系統(tǒng)性、時代性”的數字化思維方式沉淀基層、深入人心。
(三)構筑根基，支撐升級
1.管理變革，流程再造
據某知名機構對全球100多家上市公司的持續(xù)跟蹤發(fā)現，在過去20年間，這些公司的工作流程、管理層級、協調機構和審批程序等增加了50%-350%，導致企業(yè)管理難度加大、協調成本增加、內耗嚴重以及市場響應速度降低等問題層出不窮。
“數字化既是一個技術的進程，又是一個社會的進程。它要求在產品或服務的生產過程中實現管理流程、組織機構、生產技能以及生產工具的變革(聯合國教科文組織)”，數字化轉型需要管理升級做支撐。
(1)流程再造。據調研，企業(yè)運營70%的時間是花費在流程上， 而傳統(tǒng)管理90%的活動時間不增值。為實現敏捷經營，企業(yè)要以用戶為中心，清理組織邊界和職能圍墻，消除非增值流程和無效流程，將涉及企業(yè)“戰(zhàn)略計劃、業(yè)務執(zhí)行、績效反饋”的十大一級業(yè)務流程進行跨組織、跨部門、跨職能的優(yōu)化升級，通過流程再造驅動組織數字化轉型。
(2)體系升級。在流程優(yōu)化的前提下，重構可量化、有邏輯、環(huán)環(huán)相扣、能夠被計算機識別的數字化管理體系、運營體系和制度體系，形成業(yè)務和邏輯閉環(huán)。
(3)敏捷組織。組織變革的任務是通過管理模式、商業(yè)模式的創(chuàng)新，破解科層制企業(yè)組織僵化、創(chuàng)新不足、內耗嚴重等問題，化解大企業(yè)病。組織不變革，數字化轉型就難言成功。
數字化制造不僅是一種生產方式，更是一種組織方式。企業(yè)需要在流程優(yōu)化、制度升級的基礎上，建設扁平化的、“穩(wěn)態(tài)”與“敏態(tài)”共生的雙元組織，以支撐企業(yè)“雙態(tài)化”運營。
(4)精益經營。在要素資源配置效率提升的同時，在降本、增效、提質等方面予以深耕，用精益化思維、追根究柢理念、“單元成本分析”方法、“一日關賬”目標、實時動態(tài)的數據等，提高速度、效率和效益。實際上，流程再造也屬于精益化管理的一部分。
(5)轉換模式。“職能化”管理適用于規(guī)模化生產，而為用戶創(chuàng)造價值的過程實際上是跨部門完成的。因此將管理模式從“職能型”轉化為“流程型”，將“共性事務”上移、“個性業(yè)務”下沉，通過集中、共享、協同實現企業(yè)整體利益最大化。有條件、有能力的大型企業(yè)可探索平臺型組織和生態(tài)化模式。
(6)數字決策。借助戰(zhàn)略導向、經驗沉淀、數據支撐，實現決策數字化。
2.升級系統(tǒng)，配備工具
工欲善其事，必先利其器。數字化系統(tǒng)是固化管理升級成果的工具。建設承載行業(yè)先進管理思想、運營模式、業(yè)務邏輯的“一體化”數字化管控系統(tǒng)，搭建數字企業(yè)所需的架構和技術生態(tài)系統(tǒng)，縱向貫穿“戰(zhàn)略-執(zhí)行—反饋”的管理閉環(huán)，橫向打通“產—供-銷”的協同運作信息閉環(huán)，實現“對外快速響應，對內高效協同”。在數據采集方面，通過對設備的基礎自動化改造，實現數據自動采集(數據不落地)，為企業(yè)數字化轉型提供系統(tǒng)性工具。
3.過程規(guī)范，科學嚴謹
“數字化不是化學過程，而是物理過程，如果輸入系統(tǒng)的是垃圾，將來系統(tǒng)輸出的也必然是垃圾”。
(四)系統(tǒng)優(yōu)化，模式創(chuàng)新
1.轉變模式
與供應鏈、產業(yè)鏈互聯互通，構建全員、全要素、全產業(yè)鏈的運營體系和生態(tài)組織，實現業(yè)務賦能、管理賦能、員工賦能和生態(tài)賦能。
2.創(chuàng)造價值
利用大數據來描述環(huán)境發(fā)生了什么、洞察為什么會發(fā)生、預測未來會怎樣、決策應對的方法論，并借助產業(yè)優(yōu)勢、政策優(yōu)勢和大數據，創(chuàng)新業(yè)態(tài)、優(yōu)化模式、發(fā)掘機遇，實現企業(yè)資產的保值增值。
3.培育產業(yè)生態(tài)
企業(yè)自身數字化做好了，并不代表就能夠打敗競爭對手。大型企業(yè)可利用龍頭企業(yè)的管理、技術、供應鏈和產業(yè)優(yōu)勢和“長尾效應”，賦能產業(yè)鏈并培育數字化生態(tài)體系，來提升企業(yè)整體運行效率和產業(yè)鏈上下游協同效率，這是時代贈給大型企業(yè)的產業(yè)紅利。
共享的核心不是分享，而是協作，讓眾多的人以合作的方式進行互動，會創(chuàng)新商業(yè)模式，推動經濟發(fā)展，促成社會變革，這是產業(yè)互聯網平臺和生態(tài)體系的價值。
4.延攬數字化人才
數字化轉型是企業(yè)必須經歷的能力轉變，數字企業(yè)需要引進和培養(yǎng)既懂業(yè)務、又懂管理、也懂技術、還懂數據應用的復合型人才，沉淀組織和數字化人才的新型能力。
5.重塑企業(yè)文化與商業(yè)倫理
《管理的未來》中指出：“雖然很多管理工具可以讓員工更服從、更勤奮，但卻不能讓員工更創(chuàng)新、更忠誠。在一個依靠創(chuàng)造力來發(fā)展的世界，富有熱情的員工的業(yè)績永遠超越那些僅僅是勤奮的員工。”
數字化首先是一種人文理念、一種思維方式、一種行為標準。數字化轉型后，企業(yè)各環(huán)節(jié)都要改以數據作為衡量決策及結果的唯一標準，業(yè)務關系為協同共生，共贏基礎是開放創(chuàng)新，致勝前提是快速敏捷，為此企業(yè)文化、商業(yè)倫理、價值觀等也要與時俱進。
(五)“探索”智能 “謹慎”智慧
智能決策、智能制造是企業(yè)數字化轉型中的管理目標和制造目標，智能化是工業(yè)4.0的重要標志。目前，人工智能領域的理論、標準還沒形成，所謂人工智能更多依賴于場景，而場景一旦改變，則系統(tǒng)架構、內在模式就得推倒重來，所以目前大數據更多應用在BI領域。“智慧”不是簡單模仿，而要“自我思考”、“自我升級”，因此企業(yè)在數字化轉型過程中，應腳踏實地，積極探索“智能”，謹慎辨別“智慧”，防止“智慧”泛濫、脫離實際。
四、以史為鑒
(一)孤島教訓
在一些企業(yè)內，“管理孤島”、“信息孤島”長期制約著企業(yè)的發(fā)展，阻礙企業(yè)整體價值和協同效率的提升，背離了工業(yè)化、社會化大生產的內在邏輯。孤島的產生主要有兩種原因：
一是山頭主義。由“二八原則”可知，企業(yè)內、同行業(yè)的企業(yè)間百分之八十的業(yè)務、管理等都體現出“共性”，“個性”只占其中的一小部分，這一點在管理學理論中已經得以明確。有些企業(yè)的基層單位基于傳統(tǒng)文化思維，過分強調個性、淡化共性，畫地為牢，致使企業(yè)管理“標準”難以統(tǒng)一，表現在管理思想、系統(tǒng)架構、底層邏輯等五花八門，導致內部交流成本、外部交易成本、互聯互通成本等極高。在企業(yè)數字化轉型過程中，依然存在著類似問題：所謂“一企一策”的“定制化”思路，多源于沒能辯證地處理“共性與個性”的矛盾，過分了放大了“個性”問題，對“二八原則”中的科學含義缺乏真正理解并加以綜合運用，沒有從數字化、互聯網、產業(yè)化、一體化等角度系統(tǒng)化地思考問題，如此勢必產生大量的數據孤島，對企業(yè)一體化、行業(yè)標準化、產業(yè)數字化等構成阻力。實際上，企業(yè)間的情況雖然千差萬別，但生產要素高度一致，業(yè)務管理大同小異，所以數字化轉型的方法論大都屬于通用型，原則上可以借鑒。
二是認知局限。有些企業(yè)只從“立足現在”思考問題，沒有“面向未來”、站在更高的位置、多維度地認知布局，缺乏工業(yè)化、數字化、社會化思維，而階段性思維導致階段性產物，必然與企業(yè)未來訴求產生偏離，隨著時間的推移，只“低頭拉車”、不“抬頭看路”必然招致“孤島”的出現，這也是企業(yè)數字化轉型必須“立足現在，面向未來”的主要原因。
從社會經濟、產業(yè)發(fā)展和時代進步的角度看，一家企業(yè)的運行體系再好、數字化系統(tǒng)再先進，如果沒有“標準”的支撐，放在產業(yè)鏈中也屬于“孤島”。未雨綢繆的思路是：有條件的行業(yè)組織可從“協同一體化、交易規(guī)范化、服務標準化、產業(yè)生態(tài)化”的方向出發(fā)，將產業(yè)鏈上的某些業(yè)務、系統(tǒng)、技術、方法等“共性事宜”做系統(tǒng)化提煉，確定標準化方向，制定標準化原則，明確標準化定義，作為大型企業(yè)數字化轉型的參照物，行業(yè)龍頭企業(yè)可先從“局域網”思維做起，與供應鏈、產業(yè)鏈合作單位共同探索生態(tài)化的“聯合體”路徑，這對“產業(yè)數字化、數字產業(yè)化”或將起到更大的促進作用。
(二)歷史警示
數字化轉型是個長期、復雜、動態(tài)的過程，有時會跨越多個管理周期、戰(zhàn)略周期，而每個周期內的體系、模式、認知都會有差異，導致數字化戰(zhàn)略、目標發(fā)生調整。但瞬息萬變的世界，決定了企業(yè)的思想、模式、工具等必須與時俱進，未來企業(yè)運營，要更多靠“法治”(流程、制度)和“機治”(系統(tǒng)、數據、算法、模型)支撐，企業(yè)須有“功成不必在我，而功力必不唐捐”的歷史定力。
數字化轉型關系到當代大型企業(yè)的成敗存續(xù)，而導致數字化轉型失敗的主要原因是“穿新鞋，走老路”。對于是否要數字化轉型，中信泰富一言以蔽之：“一個企業(yè)如果不識變、不應變、不求變，就會陷入戰(zhàn)略被動，錯失發(fā)展機遇，甚至錯過整整一個時代”;而“天與弗取，反受其咎;時至不行，必受其殃”的歷史警示值得深思。
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