數字化改變了生產力和生產關系，將推動社會的思維方式、生產方式和生活方式發生深刻變革，成為重組要素資源、重塑經濟結構的關鍵力量。目前，數字化轉型已經成為各行各業轉型升級的重要舉措。
數字化轉型的實質屬于變革創新，是一項長期復雜的系統性工程，機遇和風險并存，一些概念、理論和內涵還有待明確，方向、邏輯和方法也亟待探索。
《冶金管理》雜志致力于為冶金產業鏈上下游提供綜合性服務，為推動制造業轉型升級，特別推出數字化轉型系列主題專訪，希望通過業界有識之士的集思廣益，為企業、行業和產業的數字化轉型提供理論、路徑和方法論。
應本刊編輯部邀請，新興鑄管股份有限公司總信息師楊永亮接受了本次專訪，從四個層面闡述了對企業數字化轉型理論、方法、實踐的看法和觀點，分享了其在數字化建設方面的感悟。本次訪談共38個問題，其中不乏業界普遍關心的話題：數字化的本質是什么?怎樣理解數字化轉型?如何賦能傳統產業升級?怎樣評價“千企千策”?如何理解新產業、新業態和新模式?怎樣辨析數字化與工業4.0的關系?數字化轉型的風險有哪些?理論、路徑和方法是什么?如何將精益化與數字化融為一體?產業互聯網在其中扮演什么角色?企業數字化未來的目標在哪里?……
1.認知篇
問題1：人人都在喊數字化，您認為數字化的本質是什么?
楊永亮：數字是最精準、簡潔的符號和展現形式，數據中隱藏著事物的邏輯、規律和趨勢，數字應該是萬事萬物的共同語言。
換個角度看，人類發展史也是人類描述世界方式不斷進化的過程。所以我認為數字化的本質就是：人類正在嘗試用數字和數學來更精準地定義、量化和演繹世界，用數字和數學來分析萬事萬物，事物賦予了數字內涵便擁有了生命力。所以從這個角度看，古希臘數學家和哲學家畢達哥拉斯提出的“萬物皆數”觀點，還是有一定道理的。
數字化將進一步拉開國家和地區間的差距，造成“一步趕不上，步步趕不上”。
問題2：您怎樣理解數字化轉型?
楊永亮：我認為數字化轉型的實質就是在數字化時代，經濟、社會、文化等各層面，都需要以數字為工具來進行變革和創新，人和組織的思維方式、行為方式、決策方式等都不再局限于因果邏輯，還須借重于大數據的關聯關系。
從傳統經濟與數字經濟的對比看，上海的王瀅波博士認為“經濟是個復雜的信息處理系統，經濟增長表現為信息處理能力的提高”，“傳統經濟是以人腦作為主要信息處理方式的經濟形態，數字經濟則是以計算機作為主要處理方式的經濟形態”。阿爾法狗(AlphaGo Zero)擊敗了所有國際象棋冠軍，這也意味著：人腦的運算速度無法與計算機相比，時代趨勢不以人的意志為轉移。
業界認為數字化帶來了工具和決策兩種革命，革命就意味著人們已經不再僅僅滿足于改良、優化，還應再造、重構。所以數字化轉型就是一場變革、升級和創新，是當代企業生存發展的唯一出路。
對企業而言，數字化轉型的表象是提高速度和效率，實質卻是對“人機料法環”、“思想、行為、方法論、商業模式”等方面的全面轉型升級。還是那句老話，“小米加步槍打不贏現代化戰爭”，企業必須克服工業化時代下的思維模式和行為慣性，借助數字化轉型提升新型能力，否則遲早會被時代革命。
問題3：您怎樣看待目前企業數字化轉型成功率只有20%這一現象?
楊永亮：首先要明確得出20%成功率這一結論的標準是什么?如果以海爾、華為、阿里、美的、騰訊這樣的企業作為參照系的話，那么20%這個比例已經很高了。
既然數字化轉型是一場系統性變革，就不會一帆風順，稍有不慎就會毀于一旦，甚至將現有的成果打回原形。數字化轉型本身又是一場修行，不能指望畢其功于一役，實際上探索本身就是一種進步，許多全球著名企業“不但獎勵成功，也獎勵失敗”就是這個原因。
因此，我認為如果企業能在“人、機、料、法、環”等方面有一項突破，就是成功，這與“不積跬步，無以至千里”是一個道理。
問題4：數據是數字化轉型的基石，已成為經濟要素和核心資產，您認為怎樣實現數據資產化?
楊永亮：數據已經成為資產，且正朝著數據資本方向演進，數據資本的威力更強勁。我認為數據資產化，重點需要做好四件事：一是標準化;二是產業化;三是市場化;四是法律化。
問題5：怎樣看待與“工業4.0”與“數字化、數學”的關系?
楊永亮：“工業4.0”是生產力又一次推動生產關系發生變革的重大歷史事件。但無論怎樣，“工業4.0”只是工業化過程中的第四次革命而已，屬于社會進化的階段性產物。數字化則是人類長期的主題，是“工業4.0”的底層邏輯和應用工具。數學具有高度的符號化、抽象化、形式化、邏輯化、簡潔化的特點，與計算機的內涵相通。
有個數學家說“數學是現實世界的一個反應，數學規律是自然規律與社會規律中最根本的部分”，伽利略則更進一步，他認為“哲學藏在宇宙這本書里，想讀懂宇宙這本書，必須先懂得它的語言和符號。而宇宙是以數學的語言寫成的，沒有數學知識，就無法讀懂宇宙”。我想這已經足以把“工業4.0”、數字化以及數學的關系表述清楚了。
問題6：有人認為數字化建設只能“千企千策”，對此您怎么看?
楊永亮：這種觀點屬于“一葉障目，不見泰山”，過分強調個性而忽視共性的結果，對“產業數字化”是有害的，而且會導致社會資源的浪費。
其實“二八原則”在行業和企業間也是成立的，比如企業面對的要素都一樣，管理職能也基本聚焦在“訂單、計劃、采購、生產、質量、銷售、財務、人力、設備”等范圍，所以在數字化建設中，共性遠多于個性，這就是“萬變不離其宗”。
以SAP的產品為例，SAP集二百多年的工業化經驗，所開發的ERP幾乎被全球各類企業采用，這足以說明了企業管理的要點在哪里。至于有些企業認為SAP的系統“不適用”，原因竟然是“不靈活”，其實這已經暴露出這些單位的企業文化：喜歡通融，不希望自家企業的管理制度太剛性。
在數字化、互聯網和“工業4.0”時代，如果還以“千企千策”來推行數字化，勢必造成新一輪信息孤島，只不過孤島從企業內部演變到行業內、企業間而已。實際上，各行各業都可以集思廣益出數字化轉型的理論體系、路徑方法、應用工具、最佳業務實踐和評價體系，并予以普及。
嚴格地講，“標準化”、“兼容性”是萬物互聯的前提，所以軟件的標準化、硬件的通用化、系統的開放化、要素的規范化都屬于未來發展趨勢。實際上阿里巴巴的釘釘能為各類企事業單位提供服務，這本身就是對“千企千策”的否定。
“會當凌絕頂，一覽眾山小”。產業數字化需要產業鏈整體轉型升級，為此，只有站在產業數字化和萬物互聯的角度看問題，才能糾正“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”的偏差，從而避免數字化建設陷入“千企千策”的誤區。
2.實踐篇
問題7：數字化轉型為什么首先要轉變思維方式?
楊永亮：科學追求確定性，而傳統的思維方式更多是基于總結、歸納，難以形成科學精準以及邏輯嚴密的方法論。在數字化時代，傳統的因果關系不足以快速找到問題根源，需要引入大數據邏輯。科學和哲學也在與時俱進，需要推陳出新。
數字化轉型是時代性變革，老黃歷解決不了新問題。就像愛因斯坦所說的那樣：“同一層面的問題，不可能在同一維度得到解決，只有站在更高的維度上才能看清并得到解決”。
問題8：您認為國內鋼鐵行業數字化轉型目前處于什么階段?
楊永亮：初級階段。所謂數字化，是要求各行各業的思想、方法、工具、模式等都必須與時俱進。許多鋼廠在開展數字化，有的企業成功了;有些企業則失敗了，而失敗的原因主要是“穿新鞋，走老路”，只追求表面形式而缺乏實質性動作。所以管理大師彼得·德魯克提醒“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事”。
問題9：您認為數字化轉型應從何處入手?怎樣才算真正落地?
楊永亮：數字化系統既是數字化轉型的支撐，也是工具和方法論。數字化轉型的切入點不少，我認為對一般企業而言，可先從建設數字化系統開始，通過對組織、業務、流程、管理等進行優化升級;進而實現運營模式、業務模式的創新;然后再向供應鏈產業鏈方面延伸。判斷一個企業的數字化建設是否真正落地，可以先看其業務和管理方面是否真正實現了數字化。
問題10：您認為鋼鐵企業數字化轉型的主要困難是什么?
楊永亮：認知和能力不足是鋼鐵企業數字化轉型的主要困難，費用等還在其次。企業的認知能力、思維模式和文化倫理等邊界，決定了企業的發展空間。
數字化屬于新生事物，就像傳統思維理解不了物聯網、不能用“馬車思維”去解決“汽車問題”一樣，所以傳統主義做不好數字化。如果企業的認知有問題，數字化轉型就無從談起。以數字化司庫系統建設為例，如果企業財務人員對金融衍生品和匯率風險等知識不足，那么在司庫建設中就很難找到轉型升級的目標和路徑。所以松下幸之助認為“造人先于造物”。
問題11：如何解決數字化“投入大、時間長、風險大而投資回報存在不確定性”這些顧慮?
楊永亮：先問一個問題：如果一個人生病了，他是要錢還是要命?
數字化轉型屬于變革創新，當然有風險。但當行業市場、合作伙伴、競爭對手都在數字化領域按新游戲規則辦事時，企業若不融入數字化大家庭就走不通了。就像人如果沒有智能手機，就會寸步難行。
說到底，數字化轉型就是一個組織要不要未來的問題，單純用“投資回報”作為評價標準不科學。所以數字化轉型不是一道“想不想、能不能、要不要、敢不敢”的選擇題，而是企業“要不要命”這樣一道必答題。
實際上，數字化給個人、企業和社會的價值被大大低估了，以企業數字化為例，數字化建設過程本身就會讓員工轉變思維方式，提高數字化素養，使員工得以站在更高的層次，從價值鏈、供應鏈、產業鏈的角度，重新審視既有業務、流程和模式，進而提高效率、優化創新。僅從這一點看，其潛在價值就足以超過“投資回報”這一傳統衡量標準了。
問題12：您對企業組織變革怎么看?
楊永亮：許多企業數字化轉型之所以失敗，原因之一就是組織變革沒跟上，沒能借數字化建設之際轉變員工思維，沒能將組織結構扁平化，沒有將管理模式從科層制過渡到流程制，而科層制恰恰是信息孤島的土壤，是價值鏈協同的羈絆，是組織敏捷的繩索，“換湯不換藥”的結果，導致企業數字化轉型難以持續。
問題13：在數字化轉型過程中，會遇到哪些坑?
答：數字化轉型就是改革，改的是習慣，革的是利益，必然有阻力，自然會遇到無數的坑。我認為比較大的坑有三種：認知局限、利益糾葛和傳統習慣。
問題14：數字化轉型是集業務、管理、技術等變革于一體的系統化創新，如何解決爭議問題?
楊永亮：爭議是正常的，真理越辨越明。辯論有益于企業集思廣益，避免出現戰略性失誤、陷入系統性危機，思想碰撞更能給企業營造出創新的文化氛圍。但爭議本身要有底線，必須建立在科學、邏輯和常識的基礎上。缺乏理性的胡攪蠻纏沒意義，還容易導致員工思想混亂。
“認知類”爭議相對容易應對，因為“問題講得清楚，答案就在旁邊”，難點是爭議雙方需要站在更高的維度看問題;“利益糾葛”往往會失去原則和底線，招致利令智昏，只有通過行政制度去處理，因為“你無法叫醒一個裝睡的人”;而“舊習難改”則要通過長期的幫扶教育，并輔助以數字化文化熏陶。
問題15：您認為“科學、邏輯、常識”在數字化轉型中的作用?
楊永亮：我們常說“今天問題的產生，源于昨天的解決方法”。那么“明天問題的產生”，也必然源于“今天的解決方案”。在數字化轉型的過程中，企業面臨認知、利益和習慣等方面的阻力，如果不講科學、缺乏邏輯、甚至背離常識，必然招致結果上的南轅北轍，最終失敗，而且越努力越失敗!
科學有三個要素：一是科學的目的，就是發現各種規律;二是科學的精神，包括質疑、唯一、獨立三個內容;三是科學的方法，包括邏輯化、定量化和實證化三個層面。科學的這三個要素恰恰是在數字化轉型工作中最需要秉持的原則。
科學追求的是確定性，來不得半點虛假，“一就是一”，“二就是二”，而且“一加一只能等于二”，不允許“可能，大概，或許，差不多”，要經得起檢驗，這是數字化轉型的基礎;邏輯提示我們要注意因果關系，必須嚴謹，要形成閉環，不能頭疼醫腳，要經得起推敲，這是數字化轉型的原則;而常識是數字化轉型過程中必須堅守的底線，是職業素質、道德良知和法治關注點，要經得起拷問，否則底線一旦被突破(大數據存在社會學風險)，數字化轉型必然失敗。
問題16：創新是第一動力，您如何看待企業管理變革與創新?您認為數字化轉型能夠從哪些方面促進當代大型企業管理創新?
楊永亮：管理大師彼得·杜拉克說過“創新就是創造一種資源”。所謂科技創新，包括科學創新和技術創新兩部分，而管理學屬于社會科學范疇，因此管理創新也是科技創新的一部分，也是第一生產力，比如豐田管理模式已經惠及全球，其沖擊力和影響力不亞于技術創新。管理創新包括組織創新、制度創新、模式創新和體系創新，背后都需要數字化支撐。
問題17：企業數字化轉型的最終目標是數字決策、敏捷經營和智慧運營嗎?其中關鍵點是什么?
答：數字化沒有終極目標，永遠在路上。所謂“數字決策、敏捷經營”只是當下企業在經營領域內的一個中期目標而已。而“智慧運營”這個目標或許需要更長的時間才能真正完成。數字化轉型的關鍵點是作為主體的“人”自我重構的意愿、能力和毅力。
問題18：如何看待精益化與數字化?
楊永亮：精益化是企業戰略驅動的價值理念，是一種依靠人的品行和品質的行為體系 ，也是一種重在消除浪費的管理模式。如果說精益化是一種理念、文化和習慣，那么數字化既是工具，也是科技，還是思想體系和方法論，更是未來時代的思維方式、行為方式、工作方式和生活方式，數字化的分量遠遠超過精益化。
精益生產、精益管理不僅僅涉及到工具或技術，更涉及到理念。精益管理，歷經四十年，促成了全球第二次管理革命，培植出豐田、新日鐵、臺塑、浦項、寶鋼等一批世界級企業，而這些企業將精益理念融入制度，嵌進流程，貫穿到信息化系統，并借助數字化和互聯網嵌入到供應鏈以及產業鏈中，實現了精益化與數字化的融合。
在管理方面，精益化多基于顯性的因果關系，當管理顆粒度精細到一定程度后，管理成本會隨之提高，此時只有借助數字化才能挖掘出其隱性的內涵，得到更準確的結論。因此從企業管理角度看，數字化賦予精益化以能量和工具，精益化則借助數字化將持續改善的思想發揮到極致，兩者相得益彰。
問題19：如何看待數字化的迭代升級?
楊永亮：萬事萬物都在持續進化中，企業的管理、業務、模式等都有生命周期，因此圍繞著企業管理運行的數字化系統必然隨之而變，也要持續地迭代升級。
以供應鏈管理狀態為例，由于地域沖突，一些企業的“零庫存”模式受到沖擊，迫使其供應鏈管控模式從“穩態”向“敏態”轉移。而供應鏈的不確定性疊加用戶需要的多樣化，又倒逼供應鏈的商業模式產生連鎖反應，從而帶來供應鏈重構，引發數字化系統必須迭代升級。
橋水基金的創始人瑞·達利歐說“假若你在一年后沒有發現一年前的自己很愚蠢，那說明這一年來你沒有什么進步。”這也從一個側面提醒大家，數字化只有起點、沒有終點，需要持續迭代，沒有一勞永逸。
問題20：為什么您將臺塑集團作為企業學習的榜樣?
楊永亮：臺塑集團的王永慶先生，能在全球制造業界聲名卓著，確有其獨到之處，像臺積電、富士康這樣優秀的企業，也在學習臺塑集團。
從行業環境層面看，臺塑集團擁有數十萬產業大軍、遍布世界的工廠，其生產方式多為流程化，行業工藝穩定，同樣具有華人的“通融”文化，面臨全球性競爭，成本在企業生存中占據較大的比重，生存不易。但臺塑集團通過“管理改善”為企業創造了“95%的業績”，保證了連續三十年不虧損，其管理思想和方法獨樹一幟。臺塑集團屬于化工行業，其企業特征與許多制造業企業相近，管理模式相近，特別是臺塑的“追根究柢”、“合理化”、供應鏈用戶之間“相生相克、榮辱與共”等經營理念，與科學管理、豐田模式、精益理念等一脈相通，臺塑集團管理擁有著科學的先進性。
從企業傳承層面看，企業興衰往往與企業家的傳承有著密切關系。許多企業，尤其是家族型企業，往往逃脫不了“眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了”的歷史命運。王永慶先生認為只有文化基因才能確保臺塑集團的基業長青，為此他通過組織優化(設立總管理處，強化管理閉環)、管理升級(管理制度化、制度表單化、表單信息化)、數字化應用等，筑起法治籬笆，消融人情變通，斷絕后世系統化風險，使制度成為臺塑真正的老板，從而實現了無為而治。無為而治需要法治化、軌道化和數字化文化來支撐，而這恰恰是現代化管理的體現。與大多數企業文化“向虛”不同，臺塑的文化“求實”，其背后都有數字支撐，有標準、可量化、能評估，從而保證了企業文化的腳踏實地、深入人心。臺塑集團通過制度量化和文化構筑的雙重保障，減緩了人事波動所帶來的沖擊，可謂智慧。
從社會責任層面看，臺塑集團更值得學習。臺塑集團身為化工企業，王永慶先生卻以利他之心，將管理理念跨界復制到醫療產業，不但讓一家虧損醫院起死回生，而且大幅降低民眾看病的醫療費用、體驗感空前上升，驅使區域內的公共醫療也跟著提高服務水平、降低費用，這份功德與稻盛和夫“生而為人，何謂正確”的經營哲學異曲同工。
臺塑集團以一己之力，“將一家單體企業，整合成一個產業;又以一個單體產業，徹底改變了一個地區的生態”，由此推動了產業環境優化和社會文明進步，這種社會責任、企業能力、個人境界以及由此延伸出的哲學、道德、修養和行為體系，尤其值得企業界學習。
問題21：您如何看待鋼鐵產業鏈下游海爾、美的、三一重工等企業的數字化轉型?
楊永亮：海爾、美的、三一重工等企業處于產業鏈下游，更加面向大眾、面向全球、面對最新的科技，且用戶消費的迭代升級更快，產品形態、服務方式、價值鏈訴求日新月異，導致下游行業競爭壓力更大。基于此，下游行業企業必須采用更前沿的理論、科技、方法和實踐去推動創新，而數字化轉型給企業升級提供了捷徑，這些也可以從日本、德國、韓國的家電等企業身上反映出來。
海爾、美的、三一重工數字化轉型成功，企業家這個因素占了相當大的比重，因為這些企業的領軍人物在思想、境界、方法論、變革創新等方面，都有獨到之處。
海爾早就成為國際制造業的燈塔工廠，而入選燈塔工廠的標準就是企業利用“工業4.0”技術和實踐所取得的可持續發展成效以及商業模式創新，海爾旗下的卡奧斯產業互聯網平臺，已經能將其創新的商業模式進行跨行業復制。
美的通過并購國外的機器人和工業自動化公司，正在向科技型企業轉變，其“一個標準、一個體系、一個美的”的理念和數字化系統移動化等舉措，提升了集團綜合效率，加快了資源整合以及企業間業務模式、管理和文化復制等方面的速度。目前，美的集團數字化支撐下的多元化、產業化、科技化體系已經成型，同時借助“美云智數”這個互聯網平臺做載體，將數字業務輻射到產業鏈伙伴。
三一重工在數字工廠、數字產品等領域一直走在行業前端，其挖掘機開工率已經被業界廣泛采用，旗下的產業互聯網平臺“樹根互聯”在朝著更高層次發展。當然，下游行業數字化轉型也存在許多現實問題。
問題22：為什么數字化后必須重構企業文化體系?
楊永亮：企業文化是組織的核心價值觀，企業文化、商業倫理和價值觀等都具有時代特性，必須與時俱進，數字化文化是確保數字化轉型成功的基礎條件。
企業文化攸關數字化轉型的成敗，所以必須重新構建具有數字化內涵的文化體系。而數字化首先是一種人文理念、一種思維方式、一套科學方法、一種行為標準、一種評價體系。要重構企業文化，就要賦予其更多的科學、邏輯和理性，避免口號化、假大空，要將數字化的思維方式、數字化的行為方式、數字化的開放心態、數字化下無邊界的業務和組織意識、數字化的評價體系等融入到企業的新型文化體系中，以此提升員工對數字化內涵的認知，匯聚成共識，固化為習慣，數字化轉型才更容易立于不敗之地。
3.建設篇
問題23：數字化系統建設應該從哪些方面入手?
楊永亮：應從流程、制度、組織和技術四個方面入手，重點在于“優化流程，完善制度，扁平化組織”。尤其要在流程和制度層面下功夫，其中流程的閉環、優化和再造最為關鍵。需要強調的是，企業制度和標準等必須在流程優化的基礎上制定，而不是相反，并做到可量化、能評價、邊界權責明確、相互勾稽、環環相扣。
問題24：為什么流程優化在系統建設中至關重要?
楊永亮：流程優化與否，決定了企業運行的速度、效率和效益。而“過程對了，結果一般不會錯”，因此流程優化不但能提高速度效率，還能保證制度剛性，規避人治缺陷。
流程優化要以市場為導向，重在對流程本身進行簡化、合理化，對于明顯制約效率的環節，需要進行流程再造，以減少流程中的創造價值的活動，并清除跨組織間的協同障礙，實現全局最優。流程優化是個細致活，需要對每個關節的實際執行時間、問題等進行分析，并做到能用數字定義，以作為未來改善的依據。
數字化水平與企業管理團隊的認知能力有關，企業管理水準低，數字化系統水平高不了，高了也用不好。從企業的數字化建設水平，可推測出該企業的管理水平，數字化系統好壞與企業管理水平正相關。
問題25：能介紹一下系統建設的路徑方法嗎?
楊永亮：數字化系統建設，是數字化轉型的方法論之一。系統建設本身會涉及到流程優化、制度升級、組織變革、業務創新和模式重構等，還會延伸到供應鏈和產業鏈。
系統建設投入多、風險大，攸關數字化轉型的進展。想要使數字化系統在未來5~10年都不落伍并不容易，需要重點關注三點：做好咨詢、想好戰略、選好伙伴。
①咨詢對標。最好延請全球性級別的咨詢公司予以指導、拓寬思路。同時進行對標，以汲取同行的經驗和教訓，少走彎路;
②優化戰略。企業制定出“基于現在，面向未來”的戰略規劃、路徑和方法論;
③挑選伙伴。最好選擇有經濟實力、技術能力以及最佳業務實踐的技術合作伙伴。
問題26：系統建設實施時要堅持什么原則?
楊永亮：兩個原則。一是系統建設有技術驅動、管理驅動和業務驅動之分，企業數字化務必要堅持“業務驅動”的原則，只有真正實現了業務數字化，數字化建設才能落地;二是系統規劃要“基于現在，面向未來”，為企業未來留下余地。
問題27：對于“一總部+多基地”企業，怎樣建設數字化系統更好?
楊永亮：這要看企業到底想要什么。我覺得對于 “一總部+多基地”的集團型企業，通過建設“產銷一體化，業財一體化，管控一體化”系統，實現“多基地協同，數字化管控”是不錯的選擇，也是大型企業進行數字化變革、集約化管理的方法論。
不過，想實現“一體化”管理，首先要將各基地的共性提煉出來，作為協同管控的標準，保證業務、管理和系統能在各企業間快速復制，并關聯到“牽一發而動全身”。對于硬件、軟體及數據應用予以規范化、標準化，避免“各自為戰”的浪費。值得注意的是：“多基地協同，數字化管控”模式，可能會成為鋼鐵行業未來互聯互通的邏輯雛形。
問題28：您覺得什么人更適合參加數字化系統建設?
楊永亮：一要素質高，二要有能力。也就是綜合素質要高，最好既懂業務、也懂管理、還懂技術;個人能力方面，要敢創新業務、能跨界思維、有敬業精神。
業界有個說法是“Garbage in ;Garbage out”，意思就是“數字化屬于物理過程，不是化學過程。如果你輸入系統的是垃圾，那么將來系統輸出給你的必然也是垃圾”，說明系統建設成效如何，與當事人的素質和能力密切相關。
問題29：能否介紹一下如何進行流程優化和制度完善?
楊永亮：一般企業都有四個級別的流程。流程優化，首先要對企業的十大一級流程，按照“以用戶為中心”、“標準化”和“一體化”的理念和邏輯對流程進行跨組織、跨專業的優化或再造，依次輻射到其他級別流程。流程優化需要進行簡潔化、便捷化、規范化處理，為此會涉及到組織和決策程序的扁平化，需要突破職能管理邊界。
制度要建立在優化后的流程上，需要對各流程的關鍵節點進行制度、規則、規范和標準等方面的配套、量化，并做到相互勾稽、環環相扣。所以在從職能制向流程制轉變的過程中，企業的流程、制度體系和組織架構都需要重構。
問題30：在數字化建設過程中如何控制風險?
答：關鍵靠科學、邏輯和常識。“墨菲定律”的內涵是“你怕啥就會來啥”。“海恩法則”則計算出“千里之堤，毀于蟻穴”的概率：“任何一個嚴重事件，事先都是有征兆的：每1000個風險征兆的背后，會潛伏著300個隱患，能引發出30個中等事故，最后醞釀成1個特大事故”。
墨菲定律和海恩法則是客觀實踐的理論體現，是人類進化的血淚史，屬于科學規律，因此在數字化轉型過程中，需要堅持運用海恩法則和墨菲定律來規避風險，努力將問題化解在征兆階段。
問題31：許多企業對上公有云有疑慮，您怎么看?
楊永亮：企業上公有云是大趨勢，這是數據資源的統合利用、萬物互聯等所必須的。企業不愿使用公有云，主要出于擔心數據安全、技術約束以及法律問題。其實技術與法律問題不難解決，而數據安全問題則要看從哪里說起。
實際上，企業只需把最核心的技術、工藝、參數等重要數據放在私有云里，將其他一般數據加密后就可以放到公有云上。從科學的角度看，專業的數據存儲公司在技術、運維、迭代、安全防范等方面的能力遠遠超過傳統企業。從發展趨勢看，公有云的壯大屬于大概率事件，背后的邏輯也很清晰。
4.發展篇
問題32：您認為大數據和互聯網是什么關系?
楊永亮：最近大家都在談數字化、大數據、互聯網和元宇宙，大數據已成為生產要素和核心資產。但從深層次角度看，大數據也只是互聯網發展到目前階段的一種表象和特征而已，互聯網是數字企業、數字產業和數字經濟的載體，特別是互聯網所蘊含的社會化思維、平臺化思維、跨界思維是大數據產生并使其價值最大化的基本前提。
目前全球設備連接數量已達近百億臺，相當一部分是由電腦支撐的智能化設施，基本都使用數字語言，并且連接速度還在加快，讓萬物互聯成為可能，而摩爾定律、吉爾德定律和邁特卡夫定律這三大互聯網規律對此起到了支撐作用。數字經濟、網絡社會儼然形成，這給大數據和互聯網提供了更大的想象力。
問題33：您如何看待產業互聯網平臺?
楊永亮：首先說明一個理解上的差異：或許受到“工業革命”一詞翻譯的影響，國內多將“Industrial Internet”翻譯成“工業互聯網”，實際上將其翻譯成“產業互聯網”才更符合原義，更有利于產業間布局與資源匹配。
產業互聯網的實質是全面的互聯互通，是互聯網與產業銜接的載體和紐帶，是產業數字化的重要工具。GE的Predix、西門子的MindSphere、海爾的卡奧斯平臺都從不同層面以不同的邏輯實踐著產業互聯，使制造速度和制造效率都有了較大幅度提高。雖然GE公司因為運營問題導致其Predix平臺收斂，但從全球角度看，產業互聯的大方向沒錯。
產業互聯網屬于時代的產物，能從更高的維度、跨界的思維、快捷的速度、低廉的成本、便利的方式，將產業鏈各種資源和能力匯聚到一起，解決時間、距離和空間等問題，并創新出新業態、新模式和新型能力。當前，不少行業龍頭企業，都在借助產業互聯網平臺嘗試“難而正確的事”。比如鋼鐵行業的歐冶云商、冶金鑄造行業的中鑄產業網、家電行業的卡奧斯等，在各自產業鏈條上都基于“共生”而擁有潛在的生態機遇和巨大的價值空間。
問題34：有人覺得“互聯網思維”不適用于產業互聯網，對此您怎么看?
答：我不這么認為。所謂“互聯網思維”，要點是“互聯網”。互聯網是互聯互通和大數據得以產生的基礎，是數字化轉型、尤其是產業數字化得以實現的前提，所以“互聯網思維”不是“消費互聯網模式”的代名詞。如果將互聯網思維繼續理解為“砸錢買流量，快速做大，資本變現”，把互聯網簡單理解成消費互聯網，這種定義就太狹隘了，豈不成了刻舟求劍?
問題35：您對“產業元宇宙”怎么看?
楊永亮：“元宇宙”至今沒有明確定義，有爭議，但都在探索。從深層次看，“虛和實”、“物理世界與虛擬世界”都屬于一體兩面、互相映照，我認為元宇宙將成為一種大趨勢，人類會擁有一個虛實共生的數字化世界，這與探索“星辰大海”并不矛盾。未來，量子力學思想或在元宇宙中呈現，并重構哲學體系。
由于人類的體能和智力受制于生理極限，而計算機可以暴力計算、暴力思維，并擁有自學習、自成長的能力，所以機器智能會給人類帶來希望和壓力。從數字孿生、數字原生到虛實相生，是必然的過程，因此在元宇宙演化的過程中，會逐步實現物質和意識的聯通、體能與智能的融合，最終實現“科技改變人類，科技改變世界”。
支撐元宇宙的還是“數字化”，說到底元宇宙就是人類借助數字化，重構一個平行世界，并將物理世界與虛擬世界融合在一起，由此必然引發人類的思維方式、工作方式、生活方式甚至哲學領域都會發生翻天覆地的變化。
科技給人類帶來“隱形翅膀”，從前幾次工業革命情況看，速度明顯加快，也許元宇宙在一兩代人時間內就能實現，甚至超過人們的預期。預計元宇宙的威力將比前幾次工業革命的總和還要大。
從產業角度看，有人把元宇宙稱為繼移動互聯網之后的“下一代互聯網(3D互聯網)”，并賦予“產業元宇宙”概念。目前，數字孿生技術早已在產業界得到嘗試，一些單位在研發、制造、營銷等領域進行沉浸式體驗。我想產業界的數字孿生技術應用、產業元宇宙，都是元宇宙的組成部分，可能促使企業、行業以及整個產業體系突破傳統邊界束縛，而作為產業載體之一，未來“產業互聯網”(2D互聯網)或許會逐漸向“產業元宇宙”遷移，并跨界重構出迭代的產品、業態和商業模式。也許“產業元宇宙”就是“工業4.0”的組成部分。
問題36：你認為中小企業應該怎樣進行數字化轉型?
楊永亮：先看一組數據：我國中小企業占比99%，就業人數占比79%，營收占比超過60%。德國、日本、韓國、新加坡等工業化國家的中小企業數量占比也都超過了98%，就業人數占比達到70%，對GDP的貢獻都在50%上下。
中小企業對一個國家的經濟、民生等起到了重要作用，與經濟增長呈現正相關性，是勞動力的蓄水池。中小企業在經濟的結構、分工、功能上各具特點，就像經濟森林中的灌木、草叢、微生物、花卉和蜜蜂，盤根錯節、涵養水土、共生互榮，共同維持著經濟體系的生態平衡。任何一個環節出問題，體系都面臨著災難。
當前，國內中小企業普遍資源少、人才缺、國際化視野不足、抗風險能力低，尤其面臨數字化時代的沖擊，需要得到幫助以擺脫困境。在數字化轉型方面，中小企業比大型企業要困難得多。對此，可適當借鑒一下德國、日本、印度等國家和地區的模式：
①形成產業集群。扶持地方特色產業，構建區域性產業集群，吸引中小企業匯聚。通過提供資訊共享、專業輔導、人才培養、技術服務、市場拓展等形式，促進區域經濟，創造就業機會。
②提升運營效率。以市場為導向，通過新科技推廣和新工具應用，推動管理升級、流程創新，幫助企業轉型升級，應對新趨勢，提升競爭力。
③樹立企業品牌。幫助中小企業發展自有品牌，強化專利保護，加速品牌推廣，提高競爭門檻。
④拓展海外市場。政府和組織成立研究機構，對海外新市場、新業務、新商業模式等進行調查、研究和評估，提供有關進出口的政策咨詢、市場拓展等服務。
⑤運用網絡科技。借助互聯網、數字化等科技手段，串聯中小企業，為中小企業提供專業資訊、線上培訓、市場開發、海外資源、創業創新等服務，解決時間、空間、技術、成本等難題。同時協助中小企業與非營利性產業研究機構對接，并形成創新網絡，挖掘商業機會，改善運營環境，培育產業鏈生態體系。
⑥提供法律標準。針對中小企業特點，提供法律和行業標準。設置創新資金吸納國際人才，激勵創業創新。
中國臺灣中小企業數量占比98%，吸納了80%的就業人數，經濟貢獻超過了50%。其中，不少中小企業融入全球產業鏈，并在全球制造業的關鍵環節，培育出一批具有國際競爭力的隱形冠軍。這一切與中國臺灣對中小企業的產業政策、幫扶策略和路徑方法等有著密切關系。
與大型企業的資本、人才、供應鏈及抗風險能力等相比，中國臺灣的中小企業同樣勉為其難，獨立發展受限。特別是在產學研用及數字化轉型方面，受制約較多。
針對中小企業的發展阻力和轉型困難，中國臺灣通過設置創新研究、科技產業、卓越經營、傳承創新、傳統產業升級等獎項，對中小企業轉型升級進行引導，并借助非盈利性的行會組織，運用政策扶持、激勵創新、培養人才、樹立典范、共享信息等手段，將中小企業企業匯聚到行業組織和產業集，為不同行業的中小分別提供數字化轉型指導、社群學習輔導、團隊數字化能力培養、共建多元化應用服務、進行跨界生態體系價值共創等服務，從提高企業效率、轉換運營模式、變革企業文化、開拓國際視野等方面，引領中小企業數字化轉型。
當前，國內中小型企業比較松散，大多地處偏遠地區，較少融入產業集群，規模小、環境差、技術弱、人才少、國際化視野欠缺，企業長期積淀的Know-how容易伴隨核心員工的離去而散失，失去持續發展能力，無法抵御經濟下行的壓力。尤其是在數字化時代，如果不能及時轉型升級，相當一部分企業會被淘汰，給經濟和社會留下隱患，并導致各經濟體間的馬太效應加速。
中小企業數字化轉型，大部分有心無力，需要得到政府、社會或產業鏈龍頭企業的幫助。值得一提的是，數字化與互聯網技術已催生出新形式、新業態的經濟網絡和社會網絡，網絡的聚合效能為產業鏈各環節帶來轉型升級的便利。平臺經濟已成為新型經濟形態之一，產業生態化與低代碼技術的融合，將降低中小型企業轉型升級的成本。
因此，可由行業協會或龍頭企業牽頭，利用自身的資源和能力優勢，以產業鏈數字化轉型為目標，以產業互聯網平臺作為載體和紐帶，以市場化為手段，構筑數字化產業生態集群和網絡化組織，通過資源共享、協同創新、人才培訓、標準統一、供應鏈優化等手段，進行要素整合、資源共享和模式創新，提高資源的綜合利用率，通過“傳、幫、帶、推”，抬升整個產業鏈體系的新型能力，幫助中小企業完成數字化轉型，推動產業鏈整體升級，并在全球產業鏈重構過程中贏得主動。
在數字化系統建設等方面，可從產業集群的中心地帶開始，將周邊中小企業性質、業務和訴求合并同類項，對流程型企業優化再造，對離散型企業通過資源和要素的匹配做“流程化處理”，對復雜的、非標準化的業務和流程做標準化應用，然后集中建設云化系統，讓中小企業“以租代建”，實現“上公有云，用大數據，賦產業能”，從而節省資源、降低成本、提升效率、便于復制，最終盤活經濟生態體系。
問題37：您對行業領軍企業在數字化轉型中有什么建議?
楊永亮：管理學大師彼得·德魯克說：“一個企業只能在企業家的思維空間之內成長，一個企業的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制!”這從一個側面論述了企業家自身的思想境界、前瞻性和責任心對數字化轉型的重要作用。用陳澹然先生的話概括之：“不謀萬世者，不足謀一時;不謀全局者，不足謀一域”。
問題38：您對數字化人有何建議?
楊永亮：這里面涉及到哲學本源問題。數字化轉型是戰略級、系統化、全局性的變革與創新，跨越管理周期，容易迸發“縱橫捭闔，進二退一”，作為數字化人，不以物喜、不以己悲，當“行到山窮處”，須認真思考“生而為人，何謂正確?”這一問題。
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